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Principios de Trabajo Capitulo 6. Mas alla de los desacurerdos.

Tiempo de Lectura: 8 minutos.

 

  6.0 Reconocer cómo ir más allá de los desacuerdos.    

Los sistemas legales tienen procedimientos y pautas que permiten determinar lo que es cierto y que hacer acerca de ello, y una vez que se dicta una sentencia aunque no hayas obtenido lo que querías, la aceptas como un hecho porqué asi es la vida.

En Bridgewater los principios y políticas trabajan esencialmente de la misma forma, proporcionando una colchon para resolver problemas, que no se parecen a lo que encontrarás en la corte ya que es menos formal.     Teniendo éste sistema es esencial para una meritocracia de ideas, porque en este sistema propicias a qué las personas piensen independientemente y peleen por lo que creen que es cierto, pero también les proporcionas una forma para superar sus desacuerdos y seguir adelante.

Administrar bien ésto es especialmente importante en Bridgewater porque tenemos muchos más desacuerdos que en otros lugares.

Al final las personas que se suman a nuestra meritocracia de ideas están de acuerdo en acatar nuestros procedimientos y a las decisiones que salen de ellos, tal cual cómo si hubieran resuelto una disputa en la corte y tuvieran que acatar sus procedimientos y el veredicto resultante. Esto requiere separarse de tu propia opinión y evitar enojarte cuando la decisión no te sale favorable. Si las personas no siguen esos pautas acordadas ellos no tienen el derecho de quejarse acerca de las personas con las que tienen desacuerdo o con el sistema de la meritocracia de ideas.

En aquellos raros casos en donde nuestros principios, políticas y procedimientos fallan en hacer claro cómo se debe resolver un desacuerdo, es la responsabilidad de todos de levantar el hecho de forma tal que el proceso sea clarificado, resuelto y mejorado.

        6.1 Recuerda, los principios no pueden ser ignorados por mutuo acuerdo.    

Los principios son como leyes, tú no puedes violar la ley solo porque tú y alguien más acordaron en violarla. Recuerda que es obligación de todos el hablar, poseerla o salir.

Si tú no piensas que los principios proporcionan la forma correcta de resolver problemas o desacuerdos tú necesitas pelear para cambiar los principios, no solo hacer lo que te venga en gana.

        a) Los mismos estándares de comportamiento aplican a todos.    

En cualquier disputa, ambos individuos son requeridos para mantener el mismo nivel de integridad (hacer lo correcto), tener la mente abierta y ser asertivos (qué es expresar sus ideas en forma productiva) y ser igualmente considerados. Los jueces tratarán a las partes con los mismos estándares. La persona equivocada necesita recibir el mensaje más fuerte. No corregir de esta forma le haría pensar que el problema no fue creado por ella, o qué fue causado por ambas partes igualmente. Por supuesto el mensaje debe ser transmitido en forma calmada y clara, más que emocionalmente para maximizar su efectividad.

        6.2 Asegúrate que el personal no confunda el derecho a quejarse, dar consejos o debatir abiertamente con el derecho a tomar decisiones.    

Todos reportan con alguien, las responsabilidades y autoridades son asignadas a los individuos basados en su evaluación y habilidad para manejarlas. A las personas se les da la autoridad que necesitan para lograr los resultados y son hechos responsables para producirlos. Al mismo tiempo son evaluados en dos direcciones por los jefes con quien reportan y califican su trabajo y por sus subordinados. El reto y la prueba que propiciamos no significa repetir decisiones, sino mejorar la calidad de trabajo en el tiempo.

        La meta última del pensamiento independiente y el debate abierto es para proporcionarle al tomador de decisiones alternativas viables.    

        a) Cuándo se reta una decisión y/o a un decisor considera el contexto más amplio.    

Es importante ver a las decisiones en el contexto más amplio. Por ejemplo si el individuo responsable tiene una visión, y la decisión en disputa incluye un pequeño detalle de la visión general, la decisión necesita ser debatida y evaluada dentro del contexto de la visión más amplia.

        6.3 No dejar conflictos importantes sin resolver.    

Mientras es fácil evitar conflictos en el corto plazo para mantener la paz, las consecuencias y de hacerlo pueden ser masivamente destructivos en el largo plazo. Es ético que los conflictos sean resueltos actualmente pero buscando las conclusiones correctas. Ésto en la mayoría de los casos debe hacerse transparente para las personas relevantes (y algunas veces a toda la organización) para asegurar la calidad de la toma de decisiones y para perpetuar la cultura de trabajar abiertamente las disputas.

        a) No permitas que las cosas pequeñas y te dividan cuando tus acuerdos en las grandes cosas deben unirte.    

Casi cualquier grupo que acuerda en las grandes cosas terminan peleando en cosas pequeñas. Este fenómeno es llamado El narcisismo de las pequeñas diferencias, no permitas que te pase, entiendo que nadie es perfecto y que tú tienes la suerte de tener relaciones en general excelentes. Ve la imagen completa.

        b) No te quedes atorado en un desacuerdo, escalalo o vota    

Practicando la mente abierta y la asertividad serás capaz de resolver la mayoría de los desacuerdos y si la disputa se vuelve de uno a uno, tú debes de escalarlo hacia una persona en donde ambos estén de acuerdo, alguien en la cadena superior de autoridad tal como tu jefe. Cuando un grupo no puede alcanzar un acuerdo la persona responsable por la junta debe de buscar un voto ponderado de credibilidad.

        6.4 Una vez que la decisión es tomada todos deben respaldarla, aunque haya algún individuo que todavía esté en desacuerdo.    

No estoy diciendo que las personas deben simular que les gusta la decisión si no les gusta o qué el asunto en cuestión pudiera ser revisado otra vez más adelante. Lo que estoy diciendo es que para ser eficaz todos los grupos de trabajo tienen que operar con protocolos que permiten tiempo para explorar las desacuerdos, pero la minoría dicidente debe reconocer que el valor del grupo reemplaza a los deseos individuales, una vez que han sido evaluados.

El grupo es más importante que el individuo, no te comportes en la forma que socave el camino principal

        a) Ve las cosas desde un nivel superior.    

Es esperado que te vayas al nivel superior y mires hacia abajo a ti y a los demás como parte de un sistema.     En otras palabras tienes que salirte de tu cabeza, considerar tus perspectivas como solo una, dentro de otras muchas, y mirar hacia abajo en la gama completa de puntos de vista en la forma de una meritocracia de ideas, más que en solo tu forma posesiva de mirar.  Ver las cosas desde un nivel superior no solo es ver los puntos de vista de otros; es también ser capaz de mirar cada situación, a ti mismo y a los demás en su situación, como si estuvieras mirando como un observador objetivo.

Si tú lo puedes mirar así verás la situación “como otra más de esas” y podrás ver a través de los ojos de los demás, y tener buenos mapas mentales de principios para decidir como manejarlos.

Casi todos inicialmente encuentran difícil ver más allá de sus propios ojos, así que yo he desarrollado políticas, procedimientosy herramientas tales como el Coach que conecta situaciones con principios que le permite a las personas hacer ésto, con la práctica muchas personas aprender a hacerlo. Aunque algunas nunca lo logran.

Reconoce que muchas personas no pueden mirar desde el nivel superior y distingue a aquellos que sí puedan de aquellos que no pueden y elimina a los que no pueden o pon buenas salvaguardas en su lugar para protegerte a ti y a la organización contra esta carencia.

        b) Nunca permitas que la meritocracia de ideas se deslice a la anarquía.    

En una meritocracia de ideas tiende a haber más argumentación que en una organización típica, pero si es llevada al extremo, la argumentación puede limitar la efectividad de la meritocracia de ideas.

He encontrado algunas personas que piensan que tienen el derecho para argumentar sobre todo y con todos lo que les plazca. Ellos malinterpretan mis principios y los límites dentro de la organización. Ellos deben acatar las reglas del sistema que proporciona formas para resolver los desacuerdos y no deben amenazar al sistema.

        c) No permitas bandas de linchamiento.    

Parte del propósito de tener un sistema de credibilidad ponderada es para remover las emociones de la toma de decisiones. Las multitudes se emocionan y buscan tomar el control. Eso debe ser impedido. Aunque todos los individuos tienen el derecho de tener sus propias opiniones, no tienen el derecho de emitir veredictos.

        6.5 Recuerda que si la meritocracia de ideas entra en conflicto con el bienestar de la organización, ésta última inevitablemente sufrirá.    

Es solo un asunto práctico, tú sabes que yo creo que lo que es bueno debe trabajar bien y teniendo a la organización trabajando bien es de suprema importancia.

        a) Declara la “ley marcial” únicamente cuando hay una rara y extrema circunstancia en que los principios deben ser suspendidos.    

En una ocasión encontramos filtraciones de Bridgewater a la prensa que estaban dañando a la organización, en ese momento me vi obligado a suspender la transparencia radical temporalmente. En esta forma todos supieron que era un caso excepcional y que entraríamos en un periodo en donde la forma típica de operar sería suspendida.

        b) Se cauteloso con personas que argumentan contra la suspensión de la meritocracia ideas por el bien de la organización.    

Cuando un argumento como éste gana, la meritocracia ideas se debilita. No permitas que esto pase, si las personas respetan las reglas no habrá conflicto. Yo lo sé por décadas de experiencia. También sé que habrá personas que ponen lo que ellos quieren sobre la meritocracia y la amenazan, consideralos como enemigos y deshazte de ellos.

        6.6 Reconoce que si las personas que tienen el poder no quieren operar por los principios, la forma de operar fallará.    

Finalmente el poder gobernara. Esto es cierto en cualquier sistema. Cuando las personas tienen suficiente poder para dominar el sistema y el deseo de obtener lo que quieren es mayor que su deseo de mantener el sistema, el sistema fallará. Por esta razón el poder que soporte los principios debe ser dado únicamente a personas que le den valor a la forma de operar con principios más que a sus intereses individuales (o a los intereses de su facción) así que la mayoría quiera y luche por el sistema basado en principios.

        Comentarios    

Sobre este capítulo 6 de los principios de trabajo de Ray Dalio quiero resaltar estos puntos importantes. El sistema de la meritocracia de ideas propicia que las personas piensen independientemente y peleen por lo que creen que es cierto, pero también hay medios para superar los desacuerdos y seguir adelante.

Para ello existen políticas, procedimientos y principios que deben de acatarse. En los raros casos en que no hay políticas o procedimientos para resolver un desacuerdo debe ser levantado el hecho y buscar solucionarlo para encontrar un nuevo principio.

Los principios son como leyes y no podemos ignorarlos. En cualquier disputa todos deben adoptar los estándares de comportamiento, el mismo nivel de integridad, con mente abierta, asertivos y ser igualmente considerados.

Todos reportan con alguien y las responsabilidades y autoridades son asignadas a los individuos basado en su evaluación y habilidad para manejarlos.

La meta última del pensamiento independiente y el debate abierto para proporcionar al tomador de decisiones alternativas viables, que puedan ser evaluadas en valor presente para tomar decisiones.

Una vez tomada una decisión todos deben respaldarla, aunque no esté alguien de acuerdo, el grupo es más importante que el individuo.

Ray Dalio ha desarrollado políticas, procedimientos y herramientas para ayudar a ver más allá de los propios ojos tales como el Coach que conecta situaciones con principios.

No permitas que la meritocracia de ideas se deslice hacia la anarquía.

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Principios de Trabajo Capitulo 5 Pondera Tus Decisiones.

Tiempo de Lectura: 13 minutos.

        5.0 Pondera libremente tus decisiones.    

En una organización típica la mayoría de las decisiones son tomadas autoritariamente por el líder a la cabeza de la organización o democráticamente en donde cada quién comparte sus opiniones y aquellas opiniones que tienen el apoyo mayoritario son implementadas. Ambos sistemas producen resultados inferiores.

Esto es porque las mejores decisiones son tomadas por una meritocracia de ideas, en un sistema de toma de decisiones creíblemente ponderadas en donde las personas más capaces sobre el asunto en cuestion, trabajan tomando acuerdos con otros personas capaces, que han pensando independientemente acerca de lo que es verdad y que hacer con ello.

    Es mucho mejor ponderar las opiniones de los más capaces tomadores de decisiones que con aquellos que son menos capaces. Esto es lo que llamamos creíblemente ponderado . Cómo determinar quién es capaz en qué? las opiniones más creíbles son aquellas que 1) han repetido y exitosamente logrado los asuntos en cuestión cuando menos tres veces o 2) han demostrado que pueden explicar lógicamente las relaciones de causa y efecto detrás de las conclusiones.

        Cuándo la credibilidad ponderada es realizada correctamente es el más justo y más efectivo sistema de toma de decisiones.    

No solo produce los mejores resultados, sino también mantiene el alineamiento, debido a que aún las personas que no estuvieron de acuerdo con la decisión, serán capaces de respaldar las decisiones tomadas.

Pero siendo éste el caso, el criterio para establecer la credibilidad debe ser objetiva y creíble para todos. En Bridgewater la credibilidad de todos se logra con un registro de seguimiento y es medida sistemáticamente usando herramientas como las tarjetas de béisbol o el Dot Collector qué es una aplicación usada en las juntas que permite a las personas expresar sus pensamientos y ver los pensamientos de los demás en tiempo real, para después colectivamente alcanzar una decisión del tipo meritocracia de ideas. Ayuda a las personas a tomar desiciones en tiempo real, como calificar con puntos a las personas en varias docenas de atributos, ayuda a las personas a tomar mejores decisiones proporcionando concejo como si fuera un GPS, ofrece una guía sobre los pasos apropiados para resolver desacuerdos en una forma basada en evidencias y permite la votación electrónica de la credibilidad ponderada de todos los involucrados en una junta. Permite la calificación de las personas activa y objetivamente registrando su experiencia y los resultados de sus miembros.

Las personas tienen diferentes niveles de credibilidad en un asunto en particular, como experiencia en alguna área, creatividad o habilidad para sintetizar y se evalúan usando una mezcla de calificaciones de parte de sus compañeros y pruebas de diferentes tipos. Observando todos estos atributos y entendiendo cuál es la calidad de pensamiento más esencial para la situación a la mano.

Al tiempo que la respuesta creíblemente ponderada no es siempre la mejor respuesta, sí hemos encontrado qué es más probable de ser más correcta que cualquiera de las otras dos opciones 1) la respuesta del jefe y 2) el referéndum votado democráticamente.

    Solo mírate a ti y a tu equipo cuando una decisión necesita ser tomada y considera quiénes son los más probables de estar en lo correcto y ponlos a trabajar en equipo.  Te puedo asegurar que si lo haces así tomarás mejores decisiones que si no lo haces.

        5.1 Reconoce que tener una meritocracia de ideas efectiva requiere de comprender el mérito de las ideas de los demás.    

Tener una conversación con mente abierta con personas creíbles que no están de acuerdo contigo, es la forma más rápida de aumentar tu probabilidad de tener razón.

        a) Piensa acerca de la credibilidad de las personas para evaluar la probabilidad de que sus opiniones estén en lo correcto.    

Debes ser de mente abierta, pero también debes ser exigente. Recuerda que la calidad de tu vida dependerá por mucho de la calidad de las decisiones que tomas, mientras persigues tus metas.     La mejor forma de tomar grandes decisiones es saber cómo triangular con otras personas más conocedoras, así que sé exigente acerca de con quién triangulas y que sean hábiles en lo que hacen.

    El dilema al que te enfrentas es tratar de entender tan acertadamente como puedas lo que es verdadero para tomar las decisiones efectivamente.  Mientras, te darás cuenta de que muchas de las opiniones que escucharás no serán de gran valía, incluida la tuya.

Piensa acerca de la credibilidad de las personas, la cual es función de sus capacidades y su deseo de decir lo que piensan y lleva sus registros de seguimiento en tu mente y en la organización.

        b) Recuerda que las opiniones de mayor credibilidad vendrán de personas que 1) han logrado exitosamente el asunto en cuestión por lo menos 3 veces o 2) tienen grandes explicaciones de las relaciones de causa y efecto sobre el asunto que los llevan a sus conclusiones.    

Sé especialmente cauteloso con aquellos cuyo comentario desde las gradas está sin haber jugado en el campo por ellos mismos y quiénes no tienen buena lógica, porque son peligrosos para ellos y para los demás.

        c) Si alguien no ha hecho algo pero tiene una teoría que parece lógica y puede ser comprobada, entonces por todos los medios pruebenla.    

Mantén en mente que estás jugando con probabilidades.

        d) No pongas mucha atención a las conclusiones de las personas sino al razonamiento que lo llevó a esa conclusión    

        e) La gente sin experiencia puede tener grandes ideas también, algunas veces mejores de las de las personas con mayor experiencia.    

Si tú tienes un buen oído, tú serás capaz de decir cuando una persona sin experiencia está razonando. Es cómo saber cantar, no toma mucho tiempo saber si una persona puede cantar, con solo escuchar unos pocos compases para determinar que canta bien. El razonamiento es igual, no toma mucho tiempo para determinar si alguien puede hacerlo.

        f) Todos deben ser sinceros al expresar la confianza que tienen en sus pensamientos.    

Una sugerencia debe ser llamada sugerencia, una convicción firme debe ser presentada como tal, particularmente si viene de alguien con un fuerte récord en el área en cuestión.

        5.3 Piensa en el rol que estás jugando; como maestro, como estudiante o como compañero.    

Si debes estar enseñando, haciendo preguntas o debatiendo. Si tú eres menos creíble en el asunto serás como el estudiante y deberás ser más abierto en tu mente primariamente, haciendo preguntas con el fin de entender la lógica de la persona que probablemente sabe más. Si tú eres más creíble tu rol será más como maestro transmitiendo tu comprensión y respondiendo preguntas. Y con tus compañeros tú tendrás un intercambio de pensamientos como iguales. Cuándo hay desacuerdo en quién es más creíble sé razonable y resuélvelo. En casos en que no puedan hacerlo solos efectivamente busquen la ayuda de algún tercero acordado.

En todos los casos trata de ver las cosas a través de los ojos de los demás de tal forma que obtengas comprensión. Todos deben recordar que el propósito de un debate es obtener una verdad y no probar que alguien está en lo correcto o incorrecto y que cada individuo esté deseoso de cambiar su mente basado en la lógica y la evidencia.

        a) Es más importante que el estudiante comprenda al maestro a que el maestro entienda al estudiante, aunque ambos son importantes    

A veces el estudiante insiste en querer demostrar que su pensamiento es el correcto sin escuchar al maestro. Esto está equivocado y toma mucho tiempo. Por esa razón en Bridgewater nuestro protocolo es que el estudiante tenga la mente abierta primero, una vez que el estudiante ha tomado lo que el maestro le ofrece ambos el maestro y el estudiante estarán mejor preparados para desenredar y explorar la perspectiva del estudiante. Es también más eficiente en el tiempo obtener sincronía en ésta forma, lo que te lleva al siguiente principio.

        b) Reconoce que mientras todos tienen el derecho y la responsabilidad de hacer sentido de las cosas importantes, lo deben hacer con humildad y con una apertura mental radical.    

Recuerda que aquellos en la jerarquía más alta de la organizacion tienen más personas que están tratando de clasificar en una base de valor esperado para obtener el mejor pensamiento y más personas que desean decirles a ellos lo que piensan, así que están limitados en tiempo y tienen que jugar con las probabilidades.

Aquellos en la jerarquía más alta deben desear lograr la meta de ponerse en sincronía con aquellos en la jerarquía inferior acerca de lo que tiene sentido.     Entre más personas se pongan en sincronía en lo que tiene sentido serán personas más capaces y comprometidas.

        5.4 Entiende cómo las personas llegan a sus conclusiones.    

Nuestro cerebros trabajan como computadoras a ella se le ingresan datos y los procesa de acuerdo a su cableado y su programación. Cualquier opinión que tú tengas está hecha de esas dos cosas: los datos y tú proceso o razonamiento. Cuándo alguien dice “yo creo X” pregúntale qué datos está usando y qué razonamiento para obtener esa conclusión. Tratando con opiniones crudas llevará a todos a estar confundidos, entender de dónde vienen ayudará a obtener la verdad.

        a) Si tú le haces una pregunta alguien, seguramente te dará una respuesta, así que piensa a quién le dirigiras tus preguntas.    

Yo veo regularmente qué algunas personas hacen preguntas a personas totalmente malinformadas, a personas no creíbles y obtienen respuestas que se las creen. Eso es peor que no tenér respuestas del todo. No cometas ese error. Tú necesitas pensar quién es la persona correcta para preguntarle. Si tienes duda de la credibilidad de alguien, investiga. Lo mismo aplica para ti. Si te hacen una pregunta piensa primero si eres la persona correcta para contestarla, si no eres creíble probablemente no deberías opinar acerca de lo que se te pregunta. Asegúrate de dirigir tus comentarios o preguntas al individuo responsable por los asuntos que tú quieres discutir. Sientete libre de incluir a otras personas si piensas que su aportación es relevante, aunque reconozcas que la decisión descansará finalmente en aquel que es responsable por ella.

        b) Tener a todos evaluándose alatoriamente unos a otros es una forma improductiva de perder el tiempo.    

No hagas preguntas a individuos que no son responsables.

        c) Ten cuidado con argumentos que empiezan con “Yo pienso que”.    

Solo porque alguien piensa, no quiere decir qué es verdadero y sé especialmente eséptico con argumentos que empiecen que “yo pienso que yo” debido a que la mayoría de las personas no se pueden evaluar ellas mismos objetivamente.

        d) Evalua la credibilidad por medio de la sistemática captura de los recursos cognitivos de las personas en el tiempo.    

Cada día es un nuevo día y con el tiempo un cuerpo de evidencia. Se construye demostrando qué persona puede ser confiable y cual no. Los registros de seguimiento importan y en Bridgewater herramientas como las tarjetas de béisbol, los Dot collector hacen posible que el registro de seguimiento de todos esté disponible para su el libre excrutinio.

        5.5 El desacuerdo debe ser hecho eficientemente.    

Trabajando uno mismo a través de desacuerdos puedes ser un proceso lento. Así que te puedes imaginar como en una meritocracia de ideas se puede convertir disfuncional si no se maneja bien.

Las personas que quieren tener un desacuerdo deben tener en cuenta y seguir los protocolos y usar las herramientas para tener desacuerdos apropiados.

        a) Aprende a operar el debate y a moverte para acordar acerca de lo que se debe hacer.    

Yo he visto personas que acuerdan en los asuntos mayores rápidamente y pierden horas discutiendo los detalles. Es más importante hacer grandes cosas bien, qué hacer las cosas pequeñas perfectamente.

Pero cuando las personas no están de acuerdo en la importancia de debatir algo, es probable que debiera ser debatido. Operar de esta forma sería darle a alguien (típicamente al jefe) el derecho de veto.

        b) Utiliza la credibilidad ponderada como una herramienta, más que como un sustituto para la toma de decisiones para los individuos responsables.    

La toma de decisiones usando la credibilidad ponderada es una forma de suplementar y retar las decisiones de los individuos responsables, no para anularlos. En el sistema de Bridgewater actualmente a todos se les permite aportar, pero su credibilidad es ponderada basado en la evidencia (sus registros de seguimiento y resultados de pruebas y otros datos).

        c) Debido a que tú no tienes tiempo para examinar minuciosamente a todo el pensamiento de los demás, selecciona tu personal creíble con sabiduría.    

Generalmente hablando, es mejor seleccionar tres personas creíbles que se preocupen mucho por lograr obtener los mejores resultados y que estén deseosos de estar en desacuerdos reflexivos abiertamente unos con otros y tener su razonamiento probado. El número puede ser mayor pero dependerá del tiempo disponible, cuán importante es la decisión o cuan objetivamente puedes evaluar las capacidades de toma de decisión tuyas y las de los demás y qué tan importante es que tengas muchas personas razonando detrás de la decisión.

        d) Cuando eres responsable de una decisión compara tu toma de decisiones creíblemente ponderada de la mayoría de lo que tú crees.    

Cuándo estén empatados tienes que trabajar duro para resolver el desacuerdo.

Si estás a punto de tomar una decisión que el consenso de la credibilidad sopesada piensa que está equivocada. Piensa cuidadosamente antes de proceder. Es muy probable que estés equivocado, pero aún si estás en lo correcto perderías el respeto si tu anulas el proceso. Tu debes tratar de obtener sincronía y si aún no puedes lograrlo, tú puedes poner el dedo en el punto en dónde estás en desacuerdo y entender el riesgo de estar equivocado y claramente explicar las razones y la lógica a los demás. Si no puedes hacer estas cosas tú probablemente debes suspender su propio juicio e ir con un voto creíblemente ponderado.

        5.6 Reconoce que todos tienen el derecho y la responsabilidad de hacer sentido en las cosas importantes.    

Cuando trabajas con alguien que ve las cosas diferente a como tú las ves, trabaja hasta que puedas ver las cosas a través de sus ojos, aunque su pensamiento no haga sentido todavía. Le puedes pedir que te expliqué más lentamente para que tú entiendas.

Uno siempre debe sentirse libre de hacer preguntas, recordando la obligación de mantenerte con la mente abierta en la discusión que siga. Registra tus argumentos de forma tal que cuando no puedas ponerte en sincronía, tú lo puedes enviar a otros para decidir. Y por supuesto recuerda que estás operando en una meritocracia de ideas y sé consciente de tu propia credibilidad.

        a) Las comunicaciones dirigidas a obtener la mejor respuesta deben incluir a las más relevantes personas.    

Con una guía, las más relevantes personas a probar son los administradores y directores o expertos convenidos y son los que deben estar en una sincronía. Tú debes escalar los desacuerdos levantandolos hacia las personas adecuadas.

        b) La comunicación dirigida a educar o levantar cohesión debe incluir a un grupo de personas más amplio del que es necesario si la meta es obtener la mejor respuesta.    

Las personas con menor experiencia y menor credibilidad no son necesarias para decidir un asunto. Pero si el asunto los incluye y no estás en sincronía con ellos, esa falta de entendimiento en el largo plazo, probablemente disminuirá la moral y la eficacia de la organización. Esto es especialmente importante en casos en donde tienes personal que no tiene credibilidad y opinan demasiado; son la peor combinación. A menos que te sincronices con ellos mejorarás sus opiniones mál informadas hacia abajo. Si por el otro lado, tú deseas ser retado, tú crearas un medio ambiente en donde la crítica se ventila abiertamente.

        c) Reconoce que tú no necesitas hacer los juicios acerca de todo.    

Piensa quién es responsable de cada cosa (y en su credibilidad) qué tanto saben acerca de ello y en tu propia credibilidad. No tengan opiniones acerca de cosas que no saben.

        5.7 Pon más atención en que el sistema de toma de decisiones sea justo, aunque no se haga tu voluntad.    

Una organización es una comunidad con un juego de valores compartidos y metas. Si la moral y las funciones del funcionamiento es suave, siempre tendrá preferencia sobre tu necesidad de estar en lo correcto y además tú puedes estar equivocado. Cuando el sistema de toma de decisiones es consistentemente bien administrado y basado en criterios objetivos, la meritocracia de ideas es más importante que la felicidad de cualquiera de sus miembros, aún cuando ese miembro seas tú.

        Comentarios    

Éste es una de las más importantes capitulos del libro en dónde se describe cómo funciona operacionalmente la meritocracia de ideas como parte importante de ___la cultura empresarial de Bridgewater. ___

A diferencia de las organizaciones tradicionales en donde el jefe toma las decisiones o en donde una junta decide democráticamente y a través del voto, en la meritocracia de ideas las decisiones son tomadas por un grupo de personas en donde las personas más capaces sobre el asunto en cuestión trabajan con otras personas capaces que han pensado independientemente acerca de lo que es verdad y qué hacer con ella. Ponderar las opiniones de los más capaces tomadores de decisiones son tomados en cuenta.

Las personas capaces son aquellas que 1) han repetido exitosamente y logrado cuando menos tres veces los asuntos en cuestión o 2) han demostrado que pueden explicar lógicamente las relaciones de causa y efecto detrás de las conclusiones.

        Cuando la credibilidad ponderada es realizada correctamente es el más justo y efectivo sistema de toma de decisiones.    

El criterio para establecer la credibilidad de las personas debe ser objetivo y creíble para todos. En Bridgewater se logra con el registro de seguimiento usando herramientas como las tarjetas de béisbol o el Dot Collecto, en base a otras pruebas de personalidad y triangulación con miembros de la empresa, el asunto es que todos los miembros de Bridgewater están evaluados destacando sus capacidades para las áreas en dónde pueden participar para la toma de decisiones.

Tener una conversación con mente abierta con personas creíbles que no están de acuerdo contigo es la forma más rápida de aumentar tu probabilidad de tener razón.

La mejor forma de tomar grandes decisiones es triangular con otras personas más conocedores y habiles para sacar lo qué es verdadero.

La credibilidad de las personas es función de sus capacidades y su deseo de decir lo que piensan. El propósito de un debate es obtener una verdad que sirva para tomar decisiones.

En Bridgewater todos pueden opinar, pero su credibilidad es ponderada basada en evidencias como su registro de seguimiento, las tarjetas de béisbol o los dot collectors y otros datos hasta en 50 dimensiones para una sola persona.

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Principios de Trabajo Capitulo 4. Para permanecer en Sincronia

Tiempo de Lectura: 10 minutos.

        4.0 Para lograr y permanecer en sincronía.    

Recuerda que en la cultura de una organización para que sea efectiva las personas que la conforman deben estar alineados en muchos niveles desde compartir la misión, la forma cómo se tratarán unos a los otros, hasta los aspectos más prácticos de quién hará qué, para lograr las metas.

Pero la alineación no debe ser dada por sentada porque las personas están cableadas en forma diferente en su cerebro y en sus experiencias pasadas asi como su cosmovisión. Todos nosotros nos vemos a nosotros mismos y al mundo en forma única así, que decidir qué es verdad y qué hacer con ella, toma tiempo constantemente.

        El alineamiento es importante en una meritocracia de ideas, así que en Bridgewater tratamos de obtener alineación constantemente, continuamente y sistemáticamente y le llamamos a éste proceso de encontrar alineación “ponernos en sincronía”. Que es llanamente, ponernos de acuerdo en todos los aspectos relevantes de la cultura organizacional    

Hay dos formas primarias de comunicación que pueden estar equivocadas: por el resultado de simples malentendidos o por aquellas derivadas de desacuerdos fundamentales.

    Ponerse en sincronía también es el proceso de rectificar con mente abierta y asertiva aceptando que puedes estar equivocado.  Muchas personas creen que pueden perdonar pequeñas diferencias y que es la forma más fácil de mantener la paz. No podrían estar más equivocados. Evitar conflictos evita resolver diferencias.

Las personas que suprimen conflictos menores tienen a tener mucho mayores conflictos más tarde, lo que les puede llevar a la separación definitiva.     Mientras que los que resuelven sus miniconflictos, tienden a tener las mejores relaciones. Los principios que siguen demuestran cómo hacemos ésto, sí te adhieres a ellos estarás bien alineado con otros y tú meritocracia de ideas vibrara con productividad .

        4.1 Reconoce que el conflicto es esencial para las grandes relaciones.    

En el conflicto las personas determinan si sus principios están alineados y están en disposición de resolver sus diferencias.

Lo aprendes de uno y otro y te llevará a mantenerte unido o a separarte. Si tus principios están alineados y tú puedes resolver tus diferencias por el proceso de dar y tomar te acercarás más.     La discusión abierta de los diferencias asegura que no habrá malentendidos.

        a) Invierte lujosamente en tiempo y energía lo qué le dedicas para ponerte en sincronía, porque es la mejor inversión qué puedes hacer.    

En el largo plazo ahorra tiempo por una productividad incrementada, pero es importante que lo hagas bien. Necesitas priorizar qué es lo que vas a poner en sincronía y con quién te pondrás en sincronía debido a limitaciones de tiempo. Tu mayor prioridad deberá estar sobre los asuntos más importantes, con las personas de mayor credibilidad.

        4.2 Aprende cómo ponerte en sincronía y ten desacuerdos adecuados.    

Cuando las partes creíbles tienen desacuerdos y están deseosos de aprender, los unos de los otros su evolución será más rápida y la toma de decisiones será mucho mejor. La clave es saber cómo moverte de los desacuerdos a la toma de decisiones.

    Es esencial saber en dónde está la última autoridad para la toma de decisiones.  Mientras hubo argumentos y después de que la decisión se tomó y hay un fallo definitivo todos en la meritocracia de ideas deben permanecer calmados, respetuosos del proceso, es inaceptable enojarse porque la meritocracia de ideas no produjo la decisión que tú personalmente querías.

        a) Saca a la luz las áreas en donde existe la posibilidad de estar fuera de sincronía.    

Tú puedes sacar las áreas en desacuerdo o fuera de sincronia y formalmente ponerlas en una lista para revisarlas, yo personalmente me gusta hacer las dos. Aunque yo propicio que las personas listen sus desacuerdos en orden de prioridad así yo y todos podemos dirigirnos fácilmente al tema correcto o a la persona correcta.

Los asuntos dónde hay más grande desacuerdo son los más importantes de revisar porque frecuentemente implican diferencias en los valores de las personas y su visión de las decisiones. Es especialmente importante sacar estos asuntos a la superficie y examinarlos con detenimiento sin emoción, si no lo haces así se infectaran y causarán putrefacción.

        b) Distingue entre las quejas inútiles y las quejas dirigidas a la mejora.    

Muchas quejas son inútiles y son producto de no ver la gran imagen o producto de una mente cerrada. Pero hay quejas constructivas que pueden llevarte a importantes descubrimientos.

        a) Recuerda que cada historia tiene otro lado.    

La sabiduría es la habilidad de ver los dos lados y sopesarlos adecuadamente.

        4.3 Sé de mente abierta y asertivo al mismo tiempo.    

Ser efectivo en el desacuerdo reflexivo requiere de 1) que veas las cosas a través de los ojos de otras personas y 2) ser asertivo (que es comunicar claramente lo que ves a través de tus ojos y no quedarte callado con tus pensamientos solo para ti) y además para procesar flexiblemente esta información para crear aprendizaje y adaptación.

Con la práctica, entrenamiento y constante reforzamiento cualquiera puede convertirse bueno en esto.

        a) Distingue a las personas de mente abierta de las personas de mente cerrada.    

Las personas con mente abierta buscan aprender haciendo preguntas, se dan cuenta de lo poco que saben en relación con lo que se puede aprender y reconocen que pueden estar equivocados. Están emocionados al estar alrededor de personas que saben más que ellos porque representan la oportunidad de aprender algo. Las personas de mente cerrada siempre te dicen lo que saben aunque casi no sepan nada y están típicamente a disgusto cuando están con personas que saben mucho más que ellos.

        b) No tengas nada que ver con personas de mente cerrada.    

Ser de mente abierta es más importante que ser brillante o inteligente. No importa lo que sepan, la gente de mente cerrada, gastará tu tiempo y no hay forma de ayudarlos hasta que abran su mente.

        b) Asegúrese que aquellos a cargo tengan una mente abierta, que acepten las preguntas y los comentarios de otros.    

Las personas responsables por una decisión deben ser capaces de explicar el pensamiento detrás de esta, abiertamente y transparentemente así que cualquiera pueda entenderla y evaluarla.

En caso de desacuerdo la decisión debe ser escalada (enviada) a la autoridad superior.

        e) Reconoce que estar en sincronía es una responsabilidad en dos sentidos.    

En cualquier conversación existe la responsabilidad de expresarte y la responsabilidad de escuchar. Las malas interpretaciones y los malos entendidos siempre existen. Frecuentemente la dificultad de comunicación es debido a las personas con diferentes formas de pensar (qué es cómo hablar con personas del tipo cerebro derecho con personas del tipo cerebro izquierdo).

Las partes involucradas deben siempre considerar que no entendieron bien y hacer un toma y daca hasta que entren en sincronía. (pensamiento similar en el mismo espacio tiempo sin resenva alguna en ambos lados).

Trucos simples cómo repetir lo que te dijeron para asegurarte que escuchaste bien puede ser invaluable. Asi como aprender de tus errores de comunicación para que no vuelvan a suceder.

        f) Preocúpate más por la sustancia que por el estilo.    

        g) Sé razonable y espera que los demás sean razonables.    

El mal comportamiento de otros no justifica tu mal comportamiento. En caso de desacuerdo se puede hacer una pausa de horas o de días dependiendo de la urgencia de las decisiones. O escalar las decisiones a la autoridad superior.

        h) Hacer sugerencias y preguntas no son lo mismo que criticar, así que no las tomes así.    

Yo he visto personas que reaccionan ante preguntas constructivas como si fueran acusaciones. Esto es un error que hay que evitar.

        4.4 Si tú manejas la junta, maneja la conversación    

Hay muchas razones para que una junta salga mal, pero frecuentemente es porque no existe la claridad de los niveles en qué las cosas deben ser discutidas (por ejemplos mezclar el nivel de los principios con la máquina o el nivel de un hecho específico).

        a) Pon en claro quién está dirigiendo la junta y a quién le servirá.    

Cada junta debe ser dirigida para lograr las metas de alguien, esa persona es la responsable de la junta y decide que quiere obtener y qué hará con ella.

        b) Sé preciso en lo que estás hablando para evitar confusiones.    

Siempre es mejor repetir la pregunta específica para asegurar que ambos, el que pregunta y el que responde la tengan clara.

        c) Pon en claro que tipo de comunicación tendrás para poner a la luz los objetivos y las prioridades.    

Si tu meta es tener una junta con personal con diferentes opiniones y trabajar con sus diferencias para acercarte a lo que es verdadero y que hacer acerca de ello (haciendo un debate abierto). Sin embargo manejaras tu junta en forma diferente si tu meta es educar.

El debate toma tiempo y ese tiempo crece exponencialmente dependiendo el número de personas participando en la discusión, así que debes escoger cuidadosamente a los participantes en la discusión para que se ajusten a la decisión que necesita ser tomada.

        d) Guía la discusión siendo asertivo y con mente abierta.    

Reconciliar diferentes puntos de vista puede ser difícil y toma tiempo. Depende del líder de la junta el balancear las perspectivas conflictivas, empujarlas al callejón sin salida y decidir cómo pasar el tiempo sabiamente.

        e) Navega dentro de las diferentes niveles de la conversación.    

Cuando consideres un asunto o situación hay dos niveles en la discusión: 1) el caso a la mano y 2) los principios relevantes que te ayudarán a decidir como debe trabajar la máquina.

Necesitas navegar entre esos dos niveles para manejar el caso bien, probar la efectividad de tus principios y mejorar la máquina de forma tal qué casos similares sen manejados mejor en el futuro.

        f) Ten cuidado con el desliz del tema.    

Sucede cuando en forma colectiva y aleatoria se brinca de tema en tema sin alcanzar completar ninguno de ellos.

        g) Haz cumplir la lógica de las conversaciones.    

Las emociones de las personas tienden a calentarse cuando hay desacuerdo. Mantente calmado y analítico todo el tiempo y pregunta, es verdadero? Para aterrizar la conversación hacia la realidad.

        h) Se cuidadoso de no perder la responsabilidad por medio de la toma de decisión grupal.    

Algunas veces se toman decisiones para hacer algo, sin asignar responsables, de forma tal que no está claro quién debe hacer qué? para darle seguimiento. Sé claro en asignar las responsabilidades personales.

        i) Utiliza la regla de los dos minutos de silencio para evitar interrupciones persistentes    

Ésto segura que todos comuniquen sus pensamientos sin preocuparse por ser malentendidos o acallados por una voz más fuerte.

        j) Cuidate de los agresores asertivos.    

Son personas que articuladamente y asertivamente dicen cosas más rápido de lo que pueden ser evaluados, como una forma de empujar su agenda sobre las opciones de los demás.

Evita ser como este tipo de personas y a ellas pideles que le bajen a la velocidad para hacer sentido de lo que te están diciendo.

        k) Logra completar las conversaciones    

El propósito principal de una discusión es lograr terminarla y llegar a la sincronía que lleva a las decisiones y a las acciones.

Si hay un acuerdo dilo, si no lo hay también dilo.

        Cuando una acción ha sido decidida marca las tareas en una lista de cosas por hacer, asigna las personas que la harán y especifica las fechas de cumplimiento.    

Escribe tus conclusiones, teorías de trabajo y cosas por hacer en un lugar en donde puedan ser reusadas como un cimiento para el progreso futuro.

No hay razón para enojarse si no estuviste de acuerdo en algo. Las personas pueden tener maravillosas relaciones y no estar de acuerdo en algunas cosas.

        l) Apalanca tu comunicación    

Mientras que la comunicación abierta es muy importante, el reto es hacerlo en una forma eficiente en el tiempo, ya que no puedes tener conversaciones individuales con todos. Así que debes buscar medios de comunicacion eficaces como emails abiertos, colocados en un tablero central de preguntas y respuestas o enviar videos o grabaciones de las juntas para apalancar y magnificar el alcance de la comunicación.

        4.5 La gran colaboración se parece a tocar jazz    

En el jazz no hay script, tienes que imaginar las cosas mientras pasa el tiempo. Para hacer lo correcto en el momento correcto necesitas escuchar a las personas con las que estás tocando de tal forma que entiendas lo que están haciendo y tú improvisar talentosamente. Mientras que un grupo de más de 10 músicos son demasiados para improvisar. Estos requerirán estar cuidadosamente orquestados para sonar bien.

        a) 1+1=3    

Dos persons pueden colaborar bien y serán tres veces más efectivas que cada uno operando independientemente.

        b) 3 a 5 es más que 20    

Tres a cinco personas inteligentes, conceptuales, buscando las preguntas correctas y con mente abierta generalmente te llevarán a las mejores respuestas.

        4.6 Cuando tienes alineación. Alégrate.!    

Mientras que no habrá nadie en el mundo que comparta tu punto de vista en todo. Habrá muchas personas que compartan tus más importantes valores y la forma que has escogido para vivir con ellos. Asegúrate de estar con ese tipo de personas.

        4.7 Si tu encuentras que no puedes reconciliar con alguien las diferencias, especialmente en valores, considera si vale la pena mantener la relación.    

Si encuentras que no puedes estar en sincronía con alguien en los valores compartidos debes considerar si esa persona es valiosa para mantenerse en tu vida. En cuanto lo detectes será mejor terminar la relación.

        Comentarios    

Quiero resaltar algunos conceptos importantes en este capítulo de los Principios de Trabajo de Ray Dalio:

        Como parte importante de la cultura de la organización las personas deben estar en sincronía, alineados en muchos niveles, compartiendo la misión, las relaciones entre ellos y la definición de responsabilidades y tareas que harán cada uno de ellos.    

La alineación debe ser constante, continua y sistemática, debido a que todos pensamos diferente y hemos tenido experiencias diferentes. La discusión abierta asegura que no habrá malentendidos.

La mejor inversión que puedes hacer es ponerte en sincronía o ponerte de acuerdo. Cuando las partes creíbles tienen desacuerdos y están deseosos de aprender, su evolución será más rápida y la toma de decisiones será mejor.

Sáca a la luz las áreas en donde exista la posibilidad de estar fuera de sincronía. Desde emails para distribución colectiva en el tablero central de la organización hasta darle difusión a las juntas de trabajo por medio de videos ya sean grabados o en tiempo real.

Resuelve las quejas dirigidas a la mejora, porqué que pueden llevarte a importantes descubrimientos.

Trabaja con las personas de mente abierta que buscan aprender haciendo preguntas, que se dan cuenta de que pueden aprender mucho más de otros y reconocen que pueden estar equivocados.

Asegúrate que aquellos que estén a cargo tengan una mente abierta y que acepten preguntas y comentarios de otros. Para alcanzar la sincronía las partes involucradas deben considerar la posibilidad de no haber entendido bien y participar en el toma y daca hasta que se alcance la sincronía.

El mal comportamiento de otros no justifica tu mal comportamiento.

Utiliza la regla de los dos minutos, para que los asuntos se puedan tratar con profundidad y sin interrupciones.

Utiliza medios eficaces para apalancar la comunicación y magníficar su alcance.

De tres a cinco personas inteligentes, conceptuales, con mente abierta, buscando las preguntas correctas te llevarán productivamente a las mejores respuestas.

Evita a las personas de mente cerrada.

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Principios de Trabajo Capitulo 3 Creando la Cultura que permita errores.

Tiempo de Lectura: 6 minutos.

         3.0 Crea una cultura en dónde está bien cometer errores e inaceptable no aprender de ellos.    

Todos cometen errores nos dice Ray Dalio. La diferencia es que las personas exitosas aprenden de ellos y los no exitosos no aprenden. Cuando tienes una cultura que acepta los errores en forma segura y aprenden de ellos verás un rápido progreso y menos errores significativos.

El éxito requiere la aceptación de los errores. Como dijo Tomás Alba Edison “yo no falle, yo solo encontré 10,000 formas de no hacer el trabajo”.

Permitir los errores y reconocerlos ayuda a que no sé escondan y generen consecuencias negativas y obligar a que se aprenda de ellos va de la mano con mejorar el aprendizaje.

Por supuesto administrando a otros que cometen errores es importante saber la diferencia entre ellos los que son 1) personas capaces que cometen errores y son auto reflexivas y abiertas para aprender de ellos y 2) personas incapaces, que no pueden aceptar sus errores y no aprenden de ellos.

Con el tiempo yo encontré que contratar personas autoreflexivas que aprenden, es una de las cosas más importantes que puedo hacer. En mi experiencia he encontrado que los mejores estudiantes en la escuela tienden a ser los peores para aprender de sus errores, porque han sido condicionados a asociar los errores con el fracaso, y ésto es el mayor impedimento para su progreso.

Las personas inteligentes que reconocen sus errores y debilidades superan sustancialmente a sus compañeros que tienen las mismas habilidades pero mayores barreras producto del ego.

        3.1 Reconoce que los errores son parte natural del proceso evolutivo.    

Sí no te preocupa estar equivocado en el camino para estar en lo correcto, aprenderás muchísimo. Pero no puedes tolerar estar equivocado, no crecerás y harás miserable a ti y a los demás que te rodean y el medio ambiente de trabajo estará lleno de mormuraciones mezquinas, espinosas y malévolas más que una saludable y honesta búsqueda de la verdad.

        a) Falla correctamente. Todos fallamos.    

A las personas que yo más respeto son aquellas que fallan bien. Los respeto más que aquellos que son exitosos. Esto es porque fallar es una experiencia dolorosa y tener éxito es una alegría, así que se requiere mucho mayor carácter para fallar y cambiar y después tener éxito, qué tan solo tener éxito sin pasar por ese proceso. Por supuesto los peores son los que fallan y no lo reconocen y no cambian.

        b) No te sientas mal por tus errores y por los de los demás. Amalos!    

Las personas típicamente se sienten mal por sus errores porque ellos piensan, en una mirada miope, acerca de los malos resultados y no en el proceso evolutivo en donde los errores son una parte integral.

Cada error que cometas, si aprendes de él, te salvará de miles de errores similares en el futuro.

        3.2 No te preocupes por verte bien, preocúpate en lograr las metas.    

Pon tus inseguridades fuera y dedícate a lograr la meta, recuerda que la crítica aguda es la más valiosa retroalimentación que puedes recibir. Si un supervisor te marca un error en tu trabajo corrígelo y continúa hacia delante.

        a) Supera la culpa y el crédito.    

Preocuparse por la culpa o el crédito o por lo positivo y o lo negativo es una retroalimentación que impide el proceso iterativo, qué es esencial para aprender. Recuerda que lo que ha pasado está en el pasado, que ya no importa, excepto por las lecciones a futuro. La necesidad por la falsa alabanza debe ser desaprendida y eliminada.

        3.3 Observa los patrones de tus errores para ver si son producto de debilidades.    

Todos tenemos debilidades y son generalmente reveladas en los patrones de errores que cometemos. El camino más rápido al éxito empieza sabiendo tus debilidades y mirándolas fijamente. Empieza por escribir tus errores y conecta los puntos entre ellos. Después describe “tu gran reto” la debilidad que se interpone más en el camino de lo que quieres obtener. Todos tenemos un gran reto, tú puedes tener varios, y ve detrás de los tres más importantes. El primer paso para atacar esos impedimentos es sacarlos al aire libre.

        3.4 Recuerda reflexionar cuando sientas dolor.    

Recuerda esto, todo el dolor está en tu cabeza. Si tú quieres evolucionar necesitas ir a hacia los problemas, en dónde está el dolor. Confrontando el dolor verás más claro las paradojas y problemas que enfrentas. Reflexionando y resolviendolos te dará sabiduría. Entre más dolor, mayor es el tamaño del reto.

Reconociendo los errores y confrontándo el dolor que causan en tí y en otros es el primer paso para una mejora genuina. Los psicólogos lo “llaman tocar fondo” si te mantienes haciendo esto tú convertirás el dolor de tus errores y debilidades en “placer y ponerte del otro lado” como ya expliqué en Abrazándo la Realidad y Lidiando con Ella.

        a) Sé autorreflexivo y asegúrate que tú personal también lo sea    

Cuando hay dolor la tendencia animal es a la lucha o a la huida, tú cálmate, en vez de ello reflexiona. El dolor puede tener muchas causas, podría ser que fuiste forzado a reconocer debilidades que retan a la idea que tú tenías de ti mismo. Si tú puedes pensar claro acerca de lo que está detrás de ello aprenderás más acerca de cómo es la realidad y cómo lidiar mejor con ella.

La autorreflexión es la cualidad que más diferencian aquellos que evolucionan con aquellos que no lo hacen.     Recuerda: dolor más reflexión = progreso.

        b) Reconoce que nadie se puede ver objetivamente    

No debemos esperar que las personas lo hagan. Todos tenemos puntos ciegos. Las personas por definición son subjetivas. Por esta razón es responsabilidad de todos de ayudar a los demás a aprender lo que es verdad acerca de ellos, dándoles una honesta retroalimentación y trabajar a través de desacuerdos con la mente abierta.

        c) Enseña y refuerza los meritos del aprendizaje en base a cometer errores.    

Anima al personal a sacar los errores para analizarlos objetivamente, los administradores necesitan fomentar la cultura de hacer esto como algo normal y penalizar el esconder o cubrir los errores. Esto lo hicimos claro diciendo que uno de los peores errores es el no encarar los errores. Esto es por lo que creemos y por eso creamos el “Registro de Problemas” como algo obligatorio en Bridgewater.

        3.5 Conoce qué errores son aceptables y qué tipo son inaceptables y no permitas que la gente que trabaja para ti cometa los errores inaceptables    

Cuándo consideres este punto, aunque promuevas el aprendizaje del tratar, cometer error y corregir, sopesa el daño potencial de un error contra el beneficio del aprendizaje incremental.

        Comentarios    

Cuando la cultura en la organización acepta los errores, se aprende de ellos y genera un rápido progreso y menores errores significativos.

El éxito requiere la aceptación de los errores porque son parte del proceso del aprendizaje evolutivo. Existen en general dos tipos de personas: las que cometen errores y los aceptan y aprenden de ellos y los que no pueden aceptar sus errores y simplemente no aprenden.

Contratar personas autorreflexivas que aprenden de sus errores es una de las cosas más importantes que se hace en la organización.

Fallar es una experiencia dolorosa y cambiar para mejorar y después alcanzar el éxito, requiere carácter para imponerse ante la frustración.

Por cada error que cometas si aprendes de él, te salvará de miles de errores similares en el futuro.

No te preocupes por verte bien, preocupate por lograr la meta.

La crítica aguda es la más valiosa retroalimentación para mejorar y seguir evolucionando.

Todos tenemos debilidades que son generalmente reveladas por los patrones de errores que cometemos. Saber qué debilidades tenemos y atacarlas es el camino más rápido al éxito. Escribe tus errores y conecta los puntos para finalmente descubrir “tu gran reto” qué es la debilidad que más se interpone en tu camino a lo que quieres obtener.

Reconociendo los errores y el dolor que causan en ti es el primer paso para una mejora genuina.

La autorreflexión es la cualidad que diferencian aquellos que evolucionan de los que no, recuerda     dolor más reflexión es igual a progreso.  Es responsabilidad de todos el ayudar a los demás a aprender lo que es verdad acerca de ellos, dándoles una honesta retroalimentación.

Uno de los peores errores, es no encarar los errores. No se deben cometer errores inaceptables en la organización y hay que aclarar muy bien cuáles son estos.

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Principios de Trabajo Capitulo 2. Cultivando el Trabajo y las Relaciones Significativas.

Tiempo de Lectura: 7 minutos.

  Continua Ray Dalio con respecto a las relaciones de trabajo y de relacones sinificativas

Las relaciones deben ser genuinas, no forzadas y al mismo tiempo la cultura de la comunidad tendrá una gran influencia en cómo se evalúan las personas y cómo se comportan unos con otros.     Para mí las relaciones significativas son aquellas en donde las personas se cuidan suficientemente unos a otros, para estar ahí cuando alguien necesita apoyo. Y gozan la compañía de unos con otros, tanto que pueden pasar grandes ratos juntos dentro y fuera del trabajo.

Yo literalmente amo a muchas de las personas con las que trabajo y los respeto profundamente. Yo creo que     las relaciones significativas en Bridgewater son como si fueran relaciones familiares y también como relaciones de equipo de trabajo en donde la característica principal es la de estar ahí cuando alguien lo requiere.  Como proporcionarle un buen seguro social a los trabajadores, para que sean atendidos cuando se enferman ellos o sus familiares o cuando sufren un accidente.

Si tengo un miembro de la familia que no está comportándose adecuadamente prefiero que se vaya fuera de la compañía, porque estár en un trabajo que no le gusta, se interpone en su evolución personal y frena a toda la comunidad en su conjunto, éste es amor duro.

        Te puedo decir que en Bridgewater hay muchas personas que harán lo que fuera en su poder para ayudar a las personas, la comunidad y a la compañía y no quisieran trabajar en ningún otro lado. Esto es invaluable.    

Nosotros pasamos juntos las navidades, el halloween, el 4 de julio, el día de la independencia de Estados Unidos y otras fiestas que incluyen a los miembros de las familias. Eventualmente otros que aprecian éste tipo de relaciones     toman su responsabilidad y la reparten en la comunidad para convertirla en una norma cultural,  así que yo puedo sentarme a ver la belleza del equipo.

No importa cuánto trates de crear una cultura de relaciones significativas, siempre encontrarás algunos malos y peligrosos individuos en ella. Nada les parece suficiente, así que es mejor encontrar quiénes son ellos y removerlos de la organización.

        Hemos encontrado que cuando es mayor el porcentaje de personas que realmente cuidan a la organización, es menor la cantidad de personas malas, porque las personas que cuidan a la compañía la protegen contra estos malos individuos.    

        Hemos encontrado que la transparencia radical ayuda a aclarar quién es quién, dentro de la organización.    

        2.2 Sé leal a la misión común y no a la de alguien que no está operando consistentemente con ella.    

Es común y bello que existan las lealtades personales. Pero también es común el caso y bastante malo cuando las lealtades personales se ponen en conflicto con los intereses de la organización. Así que habrá que evitalas.

        2.2 Se claro como el cristal sobre cómo es el trato.    

Para tener una buena relación, tú tienes que ser claro acerca de cómo será el trato, dejar claro qué es generosidad, qué es justo o cuándo es tomar ventaja de la organización en forma llana.

Cada uno de nosotros tiene una visión propia de lo que es más importante. Yo he hecho mucho dinero a través de mi trabajo, pero     yo veo a mi trabajo más allá que un medio para hacer dinero, es como yo he decidido vivir, con mis valores acerca de la excelencia, el trabajo significativo y las relaciones significativas.  Naturalmente habrá desacuerdos y negociaciones pero ciertas cosas no deben comprometerse y tú y tus empleados deben saber cuáles son.

Es especialmente verdadero si estás buscando crear un medio ambiente de valores compartidos, el tener un profundo compromiso con la misión y con los altos estándares de comportamiento.

Con un alto nivel de consideración mutua por los intereses de los demás y un claro interés de quien es responsable. En la superficie esto suena claro pero, qué significa exactamente? Es importante ser claro:

Que hacer cuando un familiar de un empleado enferma severamente o cuando el mismo empleado muere y deja a su familia sin ingreso? Bueno aquí lo hemos resuelto dando seguro social a todas las personas, para que se atiendan en caso de enfermedad ellos o sus familiares, así como un seguro de vida que pueda proteger a sus familias en caso del fallecimiento del padre o de la madre proveedora. Para tratar estos casos se aplican estos principios.

        a) Asegúrate que las personas le den mayor consideración a otros de lo que demandan para ellos mismos.    

        Ser considerado significa permitir a otras personas hacer lo que ellas quieren, mientras esto se mantenga consistente con nuestros principios, políticas y con la ley. También significa poner a los demás más allá de tus propios deseos.    

Hay comportamientos que son claramente ofensivos para muchas personas, es apropiado prohibirlos con políticas claras, la lista de principios y las políticas pertinentes a ellas saldrán de casos específicos.

        b) Asegúrate que las personas entiendan la diferencia entre justicia que crea derechos y generosidad.    

En Bridgewater somos generosos con las personas (yo soy especialmente generoso) pero no nos sentimos obligados a ser medidos e iguales en nuestra generosidad. La generosidad es buena y los derechos, pueden ser confundidos fácilmente, para ser claros en cuál es cuál. Si tú quieres tener una comunidad que tiene altos estándares de calidad, unas relaciones de largo plazo y un alto sentido de responsabilidad, no puedes permitir colarse el sentido de derecho que límite tu libertad de actuar libremente con tu generosidad.

        c) Conoce dónde está la línea y ponte del lado del justo.    

La línea es lo que es justo, apropiado o requerido. Es distinto a lo que es generoso a la luz de las relaciones entre las partes.

Esto es diferente de como las personas en las relaciones comerciales se comportan, en dónde tienden a enfocarse en su propio interés más que el interés de los demás o de la comunidad como un todo.     Si un lado dijera Tú mereces más, y el otro dijera Tú mereces más, en ves de decir yo merezco más, tú tendrás seguramente una generosa y buena relación.

        d) Paga por el trabajo.    

Existe un balance que debe ser económicamente viable entre la compañía y el empleado, para tener una relación sostenible. En raras ocasiones especiales, cuando los empleados necesitan más tiempo en su trabajo u otros en donde la compañía necesita que los empleados proporcionen horas extras a las normales, en éstos casos la compañía debe pagar por el trabajo extra de una forma u otra y los trabajadores deben estar disponibles para esas horas extras. Si las necesidades cambian, los arreglos financieros necesitan ser ajustados para establecer una nueva relación.

        2.3 Reconoce que el tamaño de la organización puede representar una amenaza para las relaciones significativas.    

Cuando éramos pocos, teníamos relaciones significativas unos con otros porque nos conocíamos y nos agradabamos unos con otros, pero en la medida que fuimos creciendo en el número de el personas, el sentido de comunidad empezó a reducirse, porque ya no nos conocíamos de la misma forma. Yo me di cuenta que el tener departamentos de entre 50 y 100 personas que estuvieran agrupadas colectivamente en una misión común era la mejor forma de escalar las relaciones significativas. Mientras que las empresas grandes tienden a ser más impersonales, aquí ese fué otro reto que debió ser resuelto.

        2.4 Recuerda que la mayoría de las personas pretenden operar en tu interés mientras que en realidad operan en su propio interes.    

Todos tratarán de maximizar la cantidad de dinero que ganan y minimizar el trabajo que hacen para ganarlo.

No seas ingenuo. Desea que el mayor porcentaje tenga un trabajo significativo y una relación significativas, mientras que siempre habrá un porcentaje de personas que no le preocupa la comunidad y también la daña. A estos hay que encontrarlos y sacarlos de la organización.

        2.5 Atesora a las personas honorables qué son capaces y qué te tratan bien aunque no los estés vigilando    

Son raros, este tipo de relación toma tiempo para construirse y puede construirse si tú tratas a estas personas muy bien.

        Comentarios    

Puntualizo lo más importante de este capítulo: Las relaciones significativas son invaluables para construir y sostener una cultura de excelencia.

Para Ray Dalio las relaciónes significativas son como las relaciones familiares y de equipo de trabajo, en donde la característica principal es estar ahí cuando alguien lo requiere. Además de proporcionarle seguridad social en salud y un seguro de vida generoso.

Cuánto mayor es el porcentaje de individuos que realmente cuidan a la organización menor será el porcentaje de personas malas, porque las personas que cuidan a la compañía la protegen de esos malos individuos.

La transparencia radical ayuda a aclarar quién es quién dentro de la organización y ya veremos el concepto de las tarjetas de béisbol en dónde cada individuo en Bridgewater tiene especificadas sus fortalezas y debilidades y cuál es su experiencia que le da la credibilidad para contribuir en ciertas decisiones en donde es muy fuerte.

Todo el personal debe ser leal a la misión común de la organización. En el caso de Ray Dalio vale la pena reflexionar para ver si adoptamos éste concepto: su trabajo es más que un medio para hacer dinero, es como ha decidido vivir, con sus valores acerca de la excelencia, el trabajo significativo y las relaciones significativas.

El tamaño de la organización puede representar una amenaza para las relaciones significativas, porqué al tener más personas no se pueden conocer unos a otros. La solución es agrupar personas con una misión común en un departamento en donde los empleados se conozcan profundamente y estén organizados con la cultura general de la organizacion.

Los malos elementos deben ser sacados de la organización porque la dañan. Mientras que las personas que son honorables y capaces deben ser atesoradas y muy bien tratadas.

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Principios de Trabajo Capitulo 1. Para Obtener la Cultura Correcta

Tiempo de Lectura: 12 minutos.

Ray Dalio nos expone que para obtener la cultura correcta, tú tienes que trabajar en una cultura que te ajuste. Esto es fundamental para tu felicidad y tu efectividad, también debe ser en una cultura que produzca grandiosos resultados, porque si no las recompensas psíquicas y materiales que obtendrias y no te tendrán motivado. En ésta lección sobre la cultura te compartiré mis pensamientos para ajustar tú cultura a las necesidades y te explicaré el tipo de cultura que yo quería y que ha trabajado tan bien para mí: la meritocracia de ideas.

        En éste capítulo 1 te explicaré cómo es una meritocracia de ideas y explorare porque la verdad radical y la transparencia radical son esenciales para que trabaje bien.    

Ser radicalmente verdadero y radicalmente transparente son probablemente los principios más difíciles de interiorizar, porque son muy diferentes a lo que las personas están acostumbradas. Debido que frecuentemente esto es malentendido seré espacialmente claro en conversar porqué operamos de ésta forma y cómo trabaja en la práctica.

    En el capítulo 2 pondremos nuestra atención en porqué y cómo construir una cultura que fomenta las relaciones significativas.  Además de ser gratuficantes por ellas mismas, las relaciones significativas permiten la verdad radical y la transparencia radical qué nos permite mantenernos responsables unos con otros y producir excelencia.

    El capítulo 3 se exploran los principios para cometer errores en la forma adecuada.  Yo creo que tanto las grandes culturas, como las grandes personalidades reconocen que cometer errores es parte del proceso de aprendizaje y que el continuo aprendizaje es lo que le permite a una organización evolucionar en el tiempo.

    Por supuesto, una meritocracia de ideas que está basada en la creencia de sacar hacia afuera el pensamiento de las personas y probarlo bajo estrés.  Produce mejores resultados que cuando las personas mantienen su pensamiento dispar dentro de sus cabezas.

    El capítulo 4 contiene principios para ponerte en sincronía y coincidir en el tiempo.  Sabiendo cómo tener desacuerdos reflexivos es muy importante.

En la meritocracia de ideas cuidadosamente sopesada, los méritos de las opiniones de sus miembros es clave. Debido a que muchas opiniones son incorrectas y virtualmente todos están confiados en que las de ellos son las buenas, el proceso de seleccionarlas es importante de entender.

        En el capítulo 5 explicaré nuestro sistema para sopesar creíblemente la toma de decisiones.    

        Debido a que los desacuerdos algunas veces se mantienen aún después de que las decisiones fueron tomadas se necesitan principios para resolverlos, que sean claramente comunicados, consistentemente adheridos y universalmente reconocidos como justos. Yo veo eso en el capítulo 6.    

        Haz que tú meritocracia de ideas trabaje en una forma que te acomode    

Aunque pudiera ser desafiante y complicado en la práctica. Sí tú crees como yo, que     no hay mejor forma de tomar decisiones que tener un grupo de personas inteligentes, calificadas, con mente abierta y asertivas en la superficie para explorar y resolver sus diferencias, entonces te imaginarás cómo operar de esta forma. Si te hace sentido, no te tomara mucho entender cuán radical es la diferencia que tendrás en tu trabajo y en tus relaciones.

        Para tener una meritocracia de ideas:    

        1) Pon tus pensamientos honestos en la mesa.    

        2) Ten un desacuerdo reflexivo.    

        3) Cumple con lo acordado para superar el desacuerdo.    

        1.0 Cree en la verdad radical y en la transparencia radical.    

Entender lo que es verdadero es esencial para el éxito y ser radicalmente transparente acerca de todo, incluyendo los errores y las debilidades, ayuda a crear el entendimiento que guía a las mejoras. Lo sabemos, no solo es teoría, pero     ser radicalmente verdadero y transparentes tiene sus pros y contras que yo describiré claramente en éste capitulo.

Ser radicalmente verdadero y transparente con tus colegas y es esperar que tus colegas hagan lo mismo, asegura que los asuntos importantes sean aparentes y no escondidos. Además refuerza el buen comportamiento y el mejor pensamiento abierto de tal forma que todos pueden evaluar los meritos de tu lógica.

La verdad radical y la transparencia radicales son fundamentales para tener una meritocracia de ideas real.

        Entre más personas estén viendo lo que está pasando; mejor y más efectivamente serán las decisiones.    

    Éste enfoque también es invaluable para el aprendizaje.  El aprendizaje es compuesto y acelerado cuando todos tienen la oportunidad de escuchar lo que todos los demás están pensando

Como líder recibirás retroalimentación esencial para tu aprendizaje y para la mejora continua de las reglas de la toma de decisiones. Viendo de primera mano que está pasando y que construye la confianza le permite al personal hacer evaluaciones independientes de la evidencia que requiere una meritocracia de ideas.

        Adaptándose a la verdad radical y a la transparencia radical.    

Toma tiempo acostumbrarse virtualmente. Todos los que ingresan a Bridgewater intelectualmente quieren la verdad y la transparencia radical, es por lo que ellos se contrataron. Pero la mayoría lo encuentra difícil de ajustarse a ella, porque batallan con sus “dos yos” el “yo racional” o superior y “yo emocional” o profundo.

Mientras entienden el beneficio del “yo de alto nivel” su “yo de bajo nivel” tiende a reaccionar con una respuesta de lucha o huida.     Adaptarse al sistema típicamente requerirá un mínimo de 18 meses, aunque varía de individuo a individuo y hay algunos que nunca se adaptarán exitosamente a él.

Mientras que es verdad que nuestra forma de operar no se parece a ninguna otra, esto no la convierte en imposible, practicar los difíciles ejercicios de un atleta o un soldado, aplicando una ley fundamental de la naturaleza que dice que tú te vuelves más fuerte únicamente cuando haces cosas difíciles.

Aunque la meritocracia de ideas no es para todos. Para aquellos que le adoptan, que es aproximadamente dos tercios de los que lo intentan,     es tan liberadora y efectiva qué sera difícil para ellos una vez adoptada, imaginar otra forma de ser.  Lo que les gusta más a la gente, es saber que no hay manera de cambiar.

    La verdad y la transparencia en la práctica. _

    Por varias experiencias en Bridgewater puedo decirte qué es un activo real que las personas sepan que pueden confiar en lo que les decimos.  Por esa razón encontramos que es siempre mejor disparar directo, aunque no tengas aún todas las respuestas o cuando hay malas noticias por transmitir. Como dijo Winston Churchill “no hay peor camino en el liderazgo que mantener falsas expectativas, estas deben ser eliminadas”. Las personas necesitan enfrentarse a las duras realidades, asi van a aprender cómo tratarlas y aprenderán mucho de las personas a t su alrededor, con solo ver, que tan bien lo hacen.

        1.1 Date cuenta que no tenemos porqué temer por saber la verdad.    

Si eres como la mayoría de las personas, la idea de enfrentar la verdad sin adornos te pone ansioso. Para superarlo necesitas entender intelectualmente, porque las falsedades son más amenazantes que las verdades y entonces a través de la práctica acostumbrarte a vivir con ellas. Por ejemplo: si estás enfermo puedes temer al diagnóstico del doctor (pudiera ser cáncer) pero es mejor saberlo cuanto antes para corregir, lo mismo aplica para aprender verdades dolorosas acerca de nuestras fortalezas y debilidades.

Es importante no quedarte colgado en esas pequeñas distracciones emocionales del ego que te pueden distraer de tu misión general.

        1.2 Ten integridad y demandala a los demás.    

Integridad viene de la palabra latina integritas qué significa uno o todo. Las personas que están de una forma adentro y de otra forma afuera y por lo tanto no son congruentes; carecen de integridad. Para mi integridad significa ser lo que la ley moral dice que debes ser y actuar y no tienen esa dualidad, solo hay una forma de actuar íntegramente.

Las personas que carecen de integridad tienen consecuencias de segundo y tercer orden qué son inmensamente malas y se complican la vida y frecuentemente pierden el contacto con sus propios valores y será difícil que sean felices e imposible que logren ser y sacar lo mejor de ellos.

Alinearte con lo que dices y lo que piensas te hará mucho más feliz, mucho más exitoso y giraras alrededor de personas que son abiertas y honestas.

        No teniendo nada que esconder libera las tensiones y construye credibilidad.    

        a) Nunca digas nada acerca de alguien que no se lo dirías directamente y si tienes que acusarlos, acusalos en su cara.    

La crítica es bienvenida en Bridgewater y propiciada, pero no es bienvenida la critica a las espaldas de las personas. No es productivo y demuestra carencia de integridad y no te lleva a ningún cambio benéfico y trastorna a la persona criticada y al medio ambiente como un todo. Después de ser deshonesto, esto es lo peor que puedes hacer en nuestra comunidad.

        a) No permitas que la lealtad a una persona se interponga enfrente de la verdad y el bienestar de la organización.    

En algunas compañías los empleados esconden los errores de sus empleadores y estos hacen lo mismo en consecuencia. Esto no es saludable y se interpone a el mejoramiento porque evita que las personas saquen sus errores y debilidades a la superficie, fomenta el engaño y elimina el derecho del subordinado a recibir ayuda de alguien con autoridad superior para dirimir o resolver alguna cuestión a su favor. Lo mismo sucede con la lealdad personal. Yo he visto personas que mantienen puestos que no merecen, por la relación personal con el jefe, esto lleva a administraciones inescrupulosas, negociando las lealtades y construyendo feudos para ellos mismos.

Juzgar a una persona con un juego diferente de reglas, es una forma insidiosa de corrupción que daña a la meritocracia. Yo creo en la lealtad sana, fundada en la exploración abierta de la verdad explícita, pensada con transparencia radical son los antídotos del trato propio.

Cuando todos son manejados con los mismos principios y la toma de decisiones se hace pública es difícil que las personas empujen sus propios intereses a expensas de los de la organización. En un ambiente así, aquellos que enfrentan los retos tienen el más admirable carácter, cuando los errores y las debilidades son escondidos existe un problema real que debe ser solucionado porque va en contra de la verdad radical.

        1.3 Crea un ambiente en donde todos tienen el derecho de entender lo que hace sentido y nadie tiene el derecho de guardarse una opinión crítica sin hablarla abiertamente.    

Ya sea que las personas tengan la independencia y carácter para luchar por las mejores respuestas dependiendo de su forma de ser, puedes propiciarlo     creando una atmósfera en donde el primer pensamiento de todos sea preguntar: esto es verdadero?.

        a) Hábla lo propio o salte.    

En la meritocracia de ideas la apertura es una responsabilidad, no solo tienes el privilegio de hablar y hablar por derecho, sino que estás obligado a hacerlo.

        b) Se extraordinariamente abierto.    

Discute tus asuntos hasta que estén en sincronía con todos o hasta que se han entendido las posiciones de cada uno y se ha determinado que debe hacerse. Cómo lo explicó alguien alguna vez, es sencillo.

        c) No seas ingenuo acerca de la deshonestidad.    

Las personas mienten más de lo que las personas imaginan. Yo lo aprendí por estar en el puesto de ser responsable de todos en la compañía.

Mientras tenemos un excepcional grupo ético de personas, en todas las organizaciones hay personas deshonestas con las que deberás tratar en forma práctica. No le creas a las personas que atrapas haciendo actos deshonestos y que te dicen que ya vieron la luz y no volverán a ser deshonestos, la probabilidad es que lo repetirán.

La gente deshonesta es peligrosa por lo que tenerla alrededor no es inteligente. Tenemos extremadamente altos estándares cuando hablamos de integridad, pero no lo veo todo en blanco y negro o uno y estás fuera al primer strike. Yo veo la severidad, las circunstancias y a las personas para poder determinar si estoy tratando con una mentiroso habitual que me volverá a mentir o una persona fundamentalmente honesta, pero imperfecta.

Tratando esos casos diferenciadamente es apropiado, porque hay una ley básica de justicia que dice que el castigo debe de ajustarse al tamaño del crimen.

        1.4 Se radicalmente transparente.    

La transparencia radical es parte fundamental del funcionamiento de la meritocracia de ideas y ésta forza los asuntos a la superficie, más importante (y más incómodo) los problemas que las personas están tratando y cómo los están tratando le permite a la organización aprovechar los talentos y sus percepciones para solucionarlos.

Inicialmente es difícil para algunos que están incómodos tratando realidades que no les gusta aceptar. Cuál organización logrará más la excelencia? Una que destaca los problemas y los consideran intolerables? U otra que no lo hace?.

    Yo he aprendido que la opinión que más nos importa es aquella de las personas que nos conocen mejor: nuestros clientes, nuestros empleados y que nuestra transparencia radicales sirve bien a ellos.  Lo cual no solo nos ha producido mejores resultados sino también genera confianza con nuestros clientes y empleados.

Teniendo ese tipo de entendimiento y apoyo para hacer las cosas correctas ha sido valioso inmensamente y no hubiéramos obtenido esos grandiosos resultados si no hubiéramos empujado firmemente los límites de la verdad y la transparencia.

        a) Usa la transparencia para ayudar a hacer cumplir la justicia.    

Con la transparencia todos deben de acoplarse a estos altos estándares y todos los movimientos son transparentes para todos no hay poder a puerta cerrada.

        b) Comparte las cosas que son difíciles de compartir.    

Aunque quisieras limitar el compartir con transparencia asuntos que te pudieran dañar, es especialmente importante compartir esas cosas que son difíciles de compartir, porque sino las compartes perderías la confianza y el compañerismo de las personas a las cuales no les compartieras. Así que aquí está cómo compartir ese tipo de información:

        c) Mantén las excepciones a la transparencia radical muy raras.    

Tú querrás evitar exponer la transparencia en algunos casos tomando en consideración los segundos y terceras consecuencias, así que haz la pregunta: es el costo de hacer este asunto transparente y manejar su riesgo superior a su beneficio?

En la gran mayoría de los casos no es así. Yo he encontrado las razones más comunes para limitar la transparencia y son:

  1.  cuando la información es privada, personal y de naturaleza confidencial y significativamente e impacta a la comunidad en su extensión.
  2.  cuando compartir esa información pone en riesgo el interés de largo plazo de Bridgewater, su comunidad, sus clientes y su habilidad de usar las principios.
  3.  cuando compartir el valor de la información con la comunidad es muy bajo y las distracciones serían altas. (Como por ejemplo los salarios).

Lo que estoy diciendo es que debemos empujar los límites de la transparencia pero ser prudentes.

Debido a que filmamos casi todo incluyendo nuestros errores y debilidades para que todos lo vean: somos un blanco para las noticias críticas sensacionalistas, que se han fugado de la organización y qué pueden ser distorsionadas.

Las personas saben que mi intención es siempre empujar la transparencia a sus límites y que lo único que limita hacerlo es el interés de la compañía, y si no puedo ser transparente explicaré porque. Es nuestra cultura el ser así y fomenta la confianza.

        d) Asegúrate de que aquellos que se les dio la transparencia radical reconozcan su responsabilidad de manejarla bien y sopesar las cosas inteligentemente.    

A las personas no se les debe el privilegio de darle información para dañar a la compañia, así que existen reglas y procedimientos para asegurar que esto no pase.

Por ejemplo proporcionamos una transparencia grandiosa con la condición de que los miembros no la fugen al exterior, y si lo hacen serán despedidos por causa y por comportamiento antiético.

Yo he encontrado que las personas aprecian esta transparencia y sabiendo que la perderán si no es manejada correctamente, los lleva a hacer cumplir un buen comportamiento entre unos y otros.

        f) No compartas información sensible e importante con los enemigos de la organización.    

Trabajar con enemigos dentro de la organización te socavara a ti y a la familia de la organización, y si los enemigos están fuera de la organización y utiliza la información para dañarte por supuesto debes ver que no se comparta.

        1.5 Las relaciones significativas y el trabajo significativo son mutuamente reforzados, especialmente cuando están soportadas por la verdad radical y la transparencia radical.    

Las más significativa relaciones se dan cuando puedes hablar abiertamente de todo aquello que es importante, cómo aprender juntos y entender la necesidad de ser responsables por la excelencia. Cuando tienes relaciones de trabajo de ese tipo, se fortalece la relación.

Este autoreforzado ciclo crea el éxito que te permite conseguir más y mas metas ambiciosas.

        Comentarios    

No hay mejor forma de tomar decisiones que tener un grupo de personas inteligentes y calificadas con mente abierta y asertivas en la superficie para explorar y resolver diferencias que la meritocracia de ideas.

Entre más personas estén viendo lo que está pasando mejor y más específicamente serán las decisiones. Éste enfoque es invaluable también para el aprendizaje organizacionaL.

Adaptarse al sistema de la meritocracia de ideas le toma a un individuo 18 meses normalmente, aunque algunos nunca se adaptan. Y una vez adaptados la meritocracia de ideas es tan liberadora y efectiva que será difícil para ellos, imaginar otra forma de ser.

En la cultura de Bridgewater la integridad es clave y es actuar como la ley moral lo dice y no hay dualidad solo hay una forma de actuar íntegramente. Otro aspecto de la cultura a considerar es el no es bienvenida la crítica a las espaldas de las personas.

Asegúrate de que aquellos a los se les dió la transparencia radical reconozcan su responsabilidad de manejarla bien y en forma integral, y por regla general no se debe compartir la información sensible de la empresa con los enemigos de la organización.

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Principios de Trabajo Introduccion

Tiempo de Lectura: 13 minutos.

Ray Dalio nos Explica que para que un grupo u organización funcione bien sus principios de trabajo deben de estar alineados con los principios de su vida.    

No significa que deben estar de acuerdo en todo, pero si en los más importantes, como la misión que tienen y en como será la relación de unos con los otros.

Por esta razón paga mucho para un organización, compañía, gobierno, fundación o cualquier grupo con un fin, el deletrear claramente sus principios y sus valores claramente y explícitamente operar con ellos consistentemente.

    • Una organización es una máquina qué consiste de dos grandes partes, su cultura y su gente.  Cada una influye en la otra porque las personas que forman una organización determinan el tipo de cultura y la cultura de organización determina el tipo de personas que pertenecen a ella.

        a) Un una gran organización tiene personas grandiosas y cultura grandiosa.    

Las compañías que progresan en el tiempo tienen ambas. No hay otra cosa más importante que tener la cultura y el personal correcto.

        b) Las personas grandiosas tienen un gran carácter y grandes habilidades.    

    Por gran carácter  yo quiero decir que ellos son radicalmente confiables, radicalmente transparentes y profundamente comprometidos con la misión en la organización.     Por grandes habilidades  yo quiero decir que tienen capacidades y manejan herramientas para hacer su trabajo en forma excelente.

        c) Las grandes culturas sacan los problemas y los desacuerdos a la superficie y los solucionan y aman imaginar y construir grandes cosas que todavía no se han construido.    

En nuestro caso lo hacemos aplicando la meritocracia de ideas que se esfuerza por el trabajo y las relaciones significativas a través de la verdad y la transparencia radicales. Por     un trabajo significativo  yo me refiero a un trabajo en el que la gente está emocionada por hacer y poner manos a la obra.     Y por relaciones significativas  yo me refiero a aquellas relaciones en dónde hay un cuidado genuino por cada uno de nosotros (como una familia extendida).

Y siendo verdadera y radicalmente transparente se refuerzan una a la otra y hacen que el trabajo y las relaciones sean mejores.

Constantemente revisando la máquina desde arriba, sus administradores pueden objetivamente comparar los resultados que producen, con las metas. Y si los resultados son consistentes con las metas, entonces la máquina está trabajando efectivamente. Si los resultados son inconsistentes con las metas entonces anda algo mal o con el diseño de la máquina o con el personal que pertenece a ella.     Entonces el problema debe ser diagnosticado para que la máquina sea modificada.

Cómo está escrito en los principios de vida ésto es idealmente realizado     con el proceso de los cinco pasos  1) tener metas claras, 2) identificar los problemas para asegurar que las metas se cumplan 3) diagnosticando las partes de la máquina (por ejemplo qué personas o qué diseños no están trabajando bien), 4) diseñando los cambios que se necesitan y 5) poner a trabajar el plan de mejora.

Este es el más rápido y eficaz medio para mejorar una organización.     Yo le llamó a este proceso de convertir problemas en progreso “el bucle del progreso” y estos bucles evolucionan en forma ascendente a través del tiempo.

Si tú identificas un declive en tus resultados, diagnósticas los problemas que los causaron y encuentras sus causas fundamentales, generas nuevos diseños y después los empujas hacia adelante la trayectoria del bucle girara sobre sí mismo y continuará su trayectoria ascendente.

Si no identificas el problema o no haces nada, el declive del bucle continuará.

La habilidad de un administrador para reconocer cuando los resultados son inconsistentes con las metas y entonces modificar los diseños y agrupar gente para rectificar hace toda la diferencia del mundo.

    Entre más frecuente un administrador cumple con este proceso de 5 pasos la trayectoria ascendente será más pronunciada.  Éste es el proceso que han seguido empresas exitosas como American Can, American Tobaco, Bethlehem Steel, General Foods, FW Woodword, Eastman Kodak que se iniciaron hace más de 40 años y cada una son actualmente muy diferentes.

Hay algunas empresas que han evolucionado bien a través de las décadas, es el mismo proceso que hizo que Bridgewater fuera progresivamente más exitosa por más de 40 años.     Éste es el proceso que quiero enseñarte.

Cómo lo mencioné anteriormente nada es más importante y más difícil de establecer que la cultura y el personal correcto.     Cualquiera que sea el éxito que hemos obtenido es debido a tener la cultura adecuada y el personal adecuado.

Si tú me preguntaras cuál es mi objetivo cuando yo fundé Bridgewater, yo te diría que fue divertirme con las personas con las que me gustaba estar y me llevaba bien.     El trabajo era un juego que jugaba con pasión y lo hacía con la gente que yo disfrutaba y respetaba.

Después de haber leído los principios de vida tú ya sabes que me gusta imaginar y construir nuevas y prácticos conceptos que nunca habían existido antes y especialmente amé hacerlo con personas que estaban en la misma misión que yo.     Yo atesore el desacuerdo reflexivo con ellos como una forma de aprender y aumentar nuestras probabilidades de tomar buenas decisiones y yo deseaba que todos los que trabajaban conmigo fueron “mis socios más que mis empleados”.

En una cápsula yo buscaba el trabajo significativo y a las relaciones significativas, yo rápidamente aprendí que era la mejor forma de tener una gran sociedad con las personas.

Tener un claro proceso para resolver desacuerdos eficientemente y claramente es esencial para los negocios, las sociedades, los matrimonios y cualquier otra forma de sociedad. Como crecimos de 5 a 1,500 socios casi todo cambio, menos nuestros valores principales y los principios pero en la medida que creció y creció la organización me ví orillado a escribir explícitamente los principios, explicando la lógica detrás de ellos.

Yo recuerdo cuando esté cambio brusco ocurrió, fue cuando el número de personas en Bridgewater pasó a ser más de 70. Hasta esa fecha yo personalmente, había escogido el regalo de Navidad y les había escrito una larga carta a cada persona, pero seguir haciéndolo me rompería la espalda.

        • El amor duro es efectivo para lograr un gran trabajo y grandes relaciones.    

Para darte una idea de lo que yo me llamo amor duro piensa en Vince Lombardi, el cual yo personifico desde que lo ví desde los 10 años hasta que tenía 18. Lombardi era el coach de los Green Bay Packers. Con recursos limitados guío a su equipo hacia cinco campeonatos y ganó dos calificaciones de Coach del año y aún ahora, todos le pueden decir, que es el mejor coach de todos los tiempos.

        a) Para ser grandioso no puedes comprometer los compromisos.    

Poniendo el confort sobre al éxito produce los peores resultados para todos. Yo ame a las personas con las que trabajé y las empuje para que fueran grandiosas y yo esperaba lo mismo para mí.

Pero para hacer claro no estábamos en una fiesta amorosa. Nosotros éramos duros los unos con otros, de forma que pudiéramos ser tan grandiosos cómo pudiéramos. Entre más duros éramos mejor nos realizábamos y obteniamos más recompensas para compartir.

Yo encontré que operando de esta forma, los bajos erán menos bajos y los altos más altos y hacían que aún los malos tiempos fueran buenos de alguna forma.

Numerosos estudios demuestran que no hay corelación entre nuestra felicidad y la cantidad de dinero que acumulamos, mientras que si hay una fuerte relación entre nuestra felicidad y la calidad de nuestras relaciónes.

        En resumen escribí la filosofía de Bridgewater un Memo en 1996:    

En Bridgewater se trata de trabajar como en el infierno para lograr un estándar que es extraordinariamente alto y también la de obtener la satisfacción que se obtiene de éste tipo de super logros. Nestro objetivo principal es la excelencia y más precisamente la mejora continua de la compañía en todos sus aspectos.

El conflicto para lograr la excelencia es algo fabuloso, no hay garantía basada en la edad o en la antigüedad.

El poder está basado en el razonamiento, no en el puesto del individuo. Las mejores ideas ganan sin importar de donde vengan.

La crítica (propia y de otros) es un ingrediente esencial en el proceso de mejora, si es manejada incorrectamente puede ser destructiva. Está debe ser manejada objetivamente, no debe haber jerarquía al dar y recibir la crítica.

El trabajo en equipo es esencial. Un trabajo abajo del estándar no puede ser tolerado en ningún área, porque debido a que nuestro destino está entrelazado nos dañaría a todos.

El dinero es un subproducto de la excelencia, no la meta.

        Nuestro objetivo primordial es la excelencia y la mejora constante de Bridgewater, sí operamos consistentemente con ésta filosofía seremos productivos y la compañía lo hará bien financieramente por lo que debes de esperar mucho dinero como consecuencia.    

Cada persona en Bridgewater debe operar como si fuera el dueño, responsable de operar en esta forma y ayudando a que los otros responsablemente operen de esta forma.

        • Una meritocracia de ideas creíblemente sopesada es el mejor sistema para tomar las más efectivas decisiones.    

Yo necesito, como Vince Lombardi, que mis jugadores sean pensadores independientes qué voloran los diferentes puntos de vista y alcanzan las mejores conclusiones, que ninguno de nosotros pudiera haber alcanzado por nosotros mismos.

Yo necesité crear un medio ambiente en donde todos tuviéramos el derecho y la responsabilidad de darle sentido a las cosas y luchar abiertamente por lo que ellos piensan es mejor.     Y dónde el mejor pensamiento es el que gana.

Yo necesitaba una meritocracia de ideas real, no una versión teórica. Ésto es porque una meritocracia de ideas es un sistema que atrae a     inteligentes pensadores independientes y les permite discrepar productivamente para obtener el mejor pensamiento colectivo y resolver sus desacuerdos en una forma sopesadamente creíble para mejorar y para tomar decisiones.

        • Verdad radical y transparencia radical    

Verdad radical significa no vacilar en expresar nuestros pensamientos y nuestras preguntas, especialmente las críticas. Si no hablmos abiertamente acerca de nuestros asuntos y no tenemos formas de trabajar con ellos no tendremos socios quienes colectivamente son dueños de nuestros resultados.

Transparencia radical significa darle a casi todos la habilidad de ver todo. Darle menos de la transparencia total a las personas las haría vulnerables entre los otros y negarles la habilidad de decifrar las cosas. La transparencia radical reduce las dañinas politiquerías de oficina y del mal comportamiento porque el mal comportamiento existe a puerta cerrada, más que afuera en lo abierto.

Algunas personas les han llamado a ésta forma de operar franqueza radical.

Sí la verdad radical y la transparencia radical no aplicara a todos podríamos desarrollar dos tipos de personas en la compañía, aquellas con poder qué son los que saben y aquellos que no saben, así que yo empuje a ambos hasta sus límites. Para mí una penetrante     meritocracia de ideas es igual a la verdad radical más la transparencia radical más la toma de decisiones grupales creíblemente sopesadas.

Las personas están cableadas en su cerebro de forma diferente así que las personas tienden a ver la misma situación de forma dramáticamente diferente dependiendo de cómo es su cerebro. (Es un balance bioquímico único y una epigenetica producto de las experiencias de la vida únicas, lo que nos hace diferentes, unos de otros).

En un principio las personas se mantienen atrapados en sus cabezas pensando que sus perspectivas son las mejores y que algo anda mal con otras personas que no ven las mismas cosas como ellas.

Pero cuando repetidamente se les cuestiona, cómo sabes que tú no eres el equivocado? y qué procesos harías para dibujar estas perspectivas para tomar las mejores decisiones?. Ellos son forzados a confrontar su propia credibilidad y a ver las cosas a través de los ojos de otros, tanto como los de ella. Este cambio en perspectivas, es lo que produce una grandiosa toma de decisiones acertadas.

Idealmente toma lugar en una fuente abierta con las demás ideas flotando libremente, viviendo y muriendo y produciendo rápidas evoluciones basadas en sus meritos.

La mayoría de las personas al principio encuentran este proceso muy incómodo. Aunque lo aprecian intelectualmente ellos típicamente son retados emocionalmente porque requiere que se separen de ellos mismos, de su apego al ego de estar siempre en lo correcto y la dificultad de ver lo que se les hace dificil de ver.

Una minoría la adora desde el principio, otra no lo pueden soportar y abandona la compañía y una gran mayoría se mantienen con el sistema y mejoran con el tiempo y eventualmente no querrán operar de otra forma.

Aunque pareciera en principio que el sistema es difícil e ineficiente, actualmente demuestra que es extremadamente eficiente.

De hecho es el más difícil trabajar en una empresa en donde no sabemos lo que los demás están pensando. También cuando las personas no pueden ser totalmente abiertas, ellas no pueden ser ellas mismas.

Hemos encontrado que atrayendo todo a la superficie 1) remueve la necesidad de verte bien y 2) elimina el tiempo requerido en atinar lo que las personas están pensando. Haciendo ésto crea un trabajo más significativo y unas relaciones más significativas.

        Aquí están las fuerzas detrás del bucle evolutivo auto reforzado de Bridgewater.    

  1.  Surgimos de un pensador independiente que quería lograr metas audaces hacia un grupo de pensadores independientes querían lograr metas audaces.
  2.  Fuimos capaces éstos pensadores independientes de tomar decisiones efectivas colectivamente, creamos una meritocracia de ideas basada en principios que aseguran que seríamos radicalmente honestos y transparentes entre uno y otro, tener desacuerdos reflexivos y tener las formas de la meritocracia de ideas para pasar de nuestros desacuerdos hacia la toma de decisiones.
  3.  Nosotros grabamos en papel estos principios para la toma de decisiones y más tarde los codificamos para las computadoras y tomamos decisiones basadas en ellos.
  4.  Esto produjo nuestros éxitos y fracasos que generaron más aprendizaje que fue escrito en más principios que se sistematizaron para actuar en consecuencia.
  5.  Éste proceso resultó en excelente trabajo y excelentes relaciones que nos llevaron a tener un muy bien recompensado grupo de empleados y de clientes.
  6.  Esto nos llevó a atraer pensadores más audaces, pensadores independientes con metas más audaces para reforzar ésta espiral ascendente.

Esto lo hicimos una y otra vez en los más de 40 años de éxitos de Bridgewater cómo se ve el diagrama al principio de éste post.

Esto realmente trabaja, lo puedes ver por los resultados que han producido y puedes ver la lógica detrás de ellos.

Y en cuanto a los resultados nuestro record habla por sí mismo. Consistentemente hemos mejorado a lo largo de 40 años pasando de mi departamento de dos recámaras hasta convertirnos en la quinta compañía privada más importante de Estados Unidos de acuerdo a Forbes y tener el fondo de cobertura más grande a nivel mundial, generando más dinero para nuestros clientes que ningún fondo de la historia.

Hemos recibido más de 100 premios de la industria, tres premios por logros de toda la vida, sin mencionar las recompensas financieras y psicológicas y más importante fabulosas relaciones humanas.

Pero más importante que sus resultados está la lógica subyacente de causa y efecto detrás de estos principios, que vienen antes de los resultados. Por más de 40 años, esta forma de ser fué controversial, teoría sin prueba, aunque de todas formas lógica para mi. Yo explicaré está lógica para ti en las páginas que siguen. De esta forma tú podrás evaluarlas. No hay duda que este enfoque es muy diferente.

Pensar por ti mismo y retar las ideas unos a otros es la esencia de lo que hacemos en Bridgewater.

Que sería lo más deseable para ti?:

Una organización en donde?:

• Las personas son sinceras, francas y transparentes o otra en dónde se mantienen los pensamientos reales escondidos.

• Una en donde los problemas, los errores y los desacuerdos se sacan a la superficie y discutidos abiertamente, o en otra en donde no se sacan a la superficie y no son discutidos.

• Una de donde las fotografías objetivas de cómo son las personas se derivan de datos puntuales y se amplías triangulaciónes, o una en dónde las evaluaciones de las personas son más arbitrarias.

• Una en donde la organización empuja altos estándares para lograr un trabajo significativo y una calidad de relaciones o una en las calidades de las relaciones no son valuadas igualmente o en donde los estándares no son altos?.

• Cuál tipo de organización piensas que te permitirá mejor desarrollo para las personas que trabajan ahí, fomentan relaciones más profundas entre ellas y producen mejores resultados?

• Qué enfoque preferirías ver en los líderes y organizaciones con las que tratas?

        Mi apuesta es que después de leer este libro estés de acuerdo en que nuestra forma de operar es muchísimo más sensible, evidente e importante que las formas convencionales de operar.    

        Pero recuerda que mi más fundamental principio es que tú piensas por ti mismo.    

Porque escribí este libro y cómo puedes obtener el máximo provecho?. Este libro está dedicado para ayudarte, como lo usas dependerá de ti. Te lo entrego como un padre con sus hijos adultos, que quiere que sean fuertes, pensadores independientes y que la puedan hacer bien sin ti.

No tienes porqué considerar todos estos principios, pero te recomiendo que los consideres todos. Muchas personas que operan otras organizaciones han adoptado algunos de estos principios, modificando otros y rechazando muchos.

Si tú compartes mi proposito de tener una meritocracia de ideas en tu organización, yo creo que este libro será invaluable para ti porque ninguna organización ha pensado o empujado el concepto de cómo hacer una meritocracia de ideas real como lo ha hecho hasta ahora Bridgewater.

Con determinación encontrarás tus propias barreras, encontrarás tus propios evoluciones alrededor de ellas y llegarás a ellas aunque sea imperfectamente.

No importa cuál camino elijas, tu organización es una máquina formada por cultura y personas que interactúan para producir resultados y estos resultados proporcionan retroalimentación acerca de que también está trabajando la organización.

        Aprendiendo de éstas retroalimentaciones te llevarán a modificar la cultura y a las personas de forma tal que la máquina organizacional mejore.    

Ésta dinámica es tan importante que yo he organizado los principios de trabajo en tres secciones: 1) Para lograr la cultura correcta, 2) Para obtener el personal correcto y 3) Para construir y evolucionar tu maquina.

Cada capítulo de estas secciones empieza con un principio de alto nivel, leyéndolo tendrás una buena idea de los conceptos principales que incluirá cada capítulo. Están construidos alrededor de las muchas decisiones que deben de tomarse con respecto a ese tema.

Éstos principios son como referencias, aunque quisieras saltarte algunos, yo recomiendo usarlos como una enciclopedia o buscador para resolver problemas específicos como contratar o liquidar personal.

Para hacerlo más fácil en Bridgewater creamos una herramienta llamada “Coach” que le permite al personal ingresar un asunto en particular y encontrar el principio apropiado para ayudarse.

Próximamente estará disponible para el público, junto con otras herramientas de administración que leerás en la sección final del libro.

Mi meta es ponerte a pensar profundamente acerca de las claras compensaciones detrás de los principios. Tú serás capaz de decidir cuáles principios son mejores para ti.

Esto me lleva a mi más fundamental principio de trabajo:

        • Haz tu pasión y tu trabajo uno solo y hazlo con las personas con las que quieres estar.    

El trabajo es 1) una labor para ganar dinero y pagar por la vida que queremos tener, 2) lo que haces para lograr tu misión o alguna mezcla de los dos. Yo te invito a ser lo más de 2) que puedas. Reconociéndolo el valor de 1) si tú lo haces asi todo irá mejor, que si tú no lo haces.

Los principios de trabajo están escritos para aquellos en donde el trabajo es primeramente un juego y que juegan para seguir su pasión y lograr su misión.

        Comentarios    

Pntualizó lo que me parece más importante en esta Introducción a los Principios de Trabajo.

Una organización es una máquina que consiste en dos grandes partes su cultura y su gente y no hay cosa más importante que tenerlas correctamente claras y definidas.

Con respecto a la cultura las grandes culturas empresariales sacan los problemas y los desacuerdos a la superficie y lo solucionan y aman imaginar y construir grandes innovaciones.

La meritocracia de ideas con la verdad y transparencia radical es un tipo de cultura para operar una organización y es la que desarrolló Bridgewater desde un principio, en su caso cuando los resultados no son los adecuados y de acuerdo a sus métricas y métodos de evaluación son solucionados aplicando el proceso de los cinco pasos y llamado el bucle del progreso que evolucióna ascendentemente a través del tiempo. Entre más frecuentemente se ejecuten las evaluaciones y correcciones la trayectoria ascendente del bucle será más pronunciada.

Este es el proceso que Ray Dalio desea enseñarnos aplicado al trabajo. Para él, el trabajo ha sido un juego que ha jugado con pasión y lo hecho con personas con las que quiso trabajar y las respetaba. Parte de la cultura también es utilizar el desacuerdo reflexivo como una forma de aprender y aumentar las probabilidades de tomar buenas decisiones en un ambiente entre iguales junto con un grupo de personas inteligentes.

El amor duro es la forma que Ray Dalio encontró para lograr qué las personas hicieran un gran trabajo y desarrollaran grandes relaciones y considera que el trabajo significativo es el trabajo en donde la gente está emocionada por hacer y poner manos a la obra y las relaciones significativas son aquellas en dónde hay un cuidado genuino por cada miembro del equipo.

Cualquiera que haya sido el éxito de Bridgewater se debe a haber tenido la cultura adecuada y el personal adecuado. También recalca que dentro de la cultura no se puede poner el confort frente al éxito porque produce malos resultados.

La filosofía de Bridgewater la presentó en el 1996 y te invito a que releas en este mismo post, ahí fija otros aspectos de la cultura.

Plantea como objetivo principal la excelencia y la mejora constante, para ser productivos y financieramente rentables por lo que hay dinero para repartir. La meritocracia de ideas es el mejor sistema para tomar las más efectivas decisiones, donde el mejor pensamiento es el que gana, no importa de donde venga, normalmente generado entre inteligentes pensadores independientes discrepando productivamente para encontrar el mejor pensamiento colectivo.

Resalta que la meritocracia de ideas es igual a la verdad radical más la transparencia radical más la toma de decisiones libremente sopesadas. En dónde verdad radical significa no vacilar al expresar nuestros pensamientos y hablar abiertamente sobre nuestros asuntos y la transparencia radical significa darle a todas todos la habilidad de ver todo con franqueza radical.

Sabiendo que las personas estamos cableados en forma diferente por asuntos bioquímicos de nuestro cerebro y por la epigenética producto de nuestras experiencias existenciales es entendible que pensemos diferente, por lo que en la meritocracia de ideas las personas son confrontadas con su propia credibilidad y la de los demás para obtener las mejores decisiones.

Otras características de la cultura de Bridgewater: Es un lugar en donde las personas son sinceras, francas y transparentes una con la otra. En donde los problemas, los errores y los desacuerdos se sacan a la superficie y son discutidos abiertamente. En donde las fotografías de las personas se obtienen de los datos puntuales, estandarizados y triangulados con otras personas. En donde el organización empuja altos estándares para lograr un trabajo significativo y una buena calidad de relaciones.

La apuesta de Ray Dalio es que después de leer este libro estés de acuerdo en que la forma de operar de Bridgewater es muchísimo más sensible, evidente, eficaz y productiva que las formas convencionales de operar.

El libro está dedicado para ayudarte para lograr las tres partes más importantes de tu organización como una enciclopedia de principios útiles para 1) Lograr la Cultura correcta 2) para obtener el Personal correcto y 3) para Construir y Evolucionar tu Máquina.

Cada capítulo de estas secciónes empiezan con un principio de alto nivel que leyéndolo te dará idea de los conceptos principales.

Una recomendación que comparto con Ray Dalio es la de hacer tu trabajo con pasión y hacerlo con las personas con las que quieres estar considerandolo un juego logrando tu misión.

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Parte 7 Principios de Vida Los Principios de vida trabajando juntos

Tiempo de Lectura: 6 minutos

Ray Dalio Cofundador y ExCEO de Bridgewater Associates.

  Los Principios de Vida trabajando juntos    

Para para poder     tener la mejor vida posible  tú tienes que 1) saber cuáles son las mejores decisiones y 2) tener el coraje de tomarlas.

Debido a que las mismas cosas suceden una y otra vez,     un relativamente reducido grupo de bien pensados principios te permitirán lidiar con casi cualquier cosa que la realidad te presente.

De dónde obtuviste los principios no es realmente importante como tenerlos y usarlos consistentemente y     nunca parar de refinarlos y mejorarlos.

Para adquirir principios que trabajan es esencial qué abraces la realidad y trabajes con ella bien y no obligarla a que sea diferente o de acuerdo a tus deseos. En vez de eso abraza la realidad y trata con ella objetiva y eficazmente.     Después de todo hacer lo más posible de tus circunstancias es de lo que se trata la vida.  Esto incluye ser transparente en tus pensamientos y tener una mente abierta radical aceptándo la retroalimentación de otros que en esto consiste tener una mente radicalmente abierta. Haciéndolo así dramáticamente incrementarás tu aprendizaje.

        A lo largo de tu viaje por la vida inevitablemente sufrirás dolorosos fracasos. Es importante darte cuenta que pueden ser o el ímpetu que alimenta tu evolución personal o te pueden arruinar dependiendo de como reacciones a ellos.    

Creo que     la evolución es la gran fuerza en el universo  y que todos evolucionamos en la misma forma básicamente.     Conceptualmente la evolucion de nuestra vida se puede ver como la sucecion de muchos bucles dirigidos hacia arriba, hacia una constante mejora, tales como el bucle del proceso de los 5 pasos.  Se mantiene hacia arriba o se mantiene plano o en el caso de fracasos se dirige hacia abajo, hacia tu ruina. Tú determinarás como se comportará tu espiral.

Tu proceso evolutivo puede ser descrito como el proceso permanente de los cinco pasos hacia lo que quieres y qué consiste: en fijar metas, identificar y no tolerar problemas, diagnósticar los problemas, inventando diseños para evitar los problemas rodearlos y resolverlos y luego hacer las tareas requeridas para lograr la meta. Es importante saber que     nadie puede hacer bien esos 5 pasos por si solo, por lo que sé es necesario depender de otras personas que ayuden.  Diferentes personas, con diferentes habilidades trabajando bien todos juntos, crean la más poderosa maquinaria para producir logros.

Si tú estás deseoso de afrontar la realidad, acepta el dolor que viene con ello y sigue el proceso de los cinco pasos para llevarte a tus metas y asi estarás en el camino del éxito.

Sin embargo la mayoría de las personas falla porque se mantienen con malas opiniones sobre si mismos que fácilmente podrían ser rectificadas, pero no consultan con otros y no aceptan la realidad, es por esta razón que debes tener una mente radicalmente abierta y buscar retroalimentación y ayuda de otras personas.

Las más grandes barreras para hacerlo bien son 1) la barrera de nuestro ego y 2) la barrera producto de nuestros puntos ciegos. La barrera del ego es nuestro deseo innato de ser capaces y hacer que nos lo reconozcan. Las barreras de los puntos ciegos es ver las cosas a través de nuestros lentes subjetivos y ambas barreras no nos permiten ver las cosas tal cual son.

El mejor antídoto es la apertura mental radical qué es motivada por     la genuina preocupación de que no estamos viendo nuestras opciones en forma óptima.  Es la habilidad de poder explorar diferentes puntos de vista con otros y diferentes posibilidades quitando al ego y a los puntos ciegos.

Hacer esto bien requiere práctica y     desacuerdos reflexivos qué es el proceso de buscar gente brillante, que esté en desacuerdo contigo para poder ver las cosas a través de sus ojos y ganar en entendimiento más profundo.  Haciendo esto tú mejorarás la probabilidad de tomar buenas decisiones y te darán una fabulosa educación.

Si tú puedes aprender a tener una mente abierta radical y a manejar el desacuerdo reflexivo radicalmente incrementarás tu aprendizaje. Finalmente siendo radicalmente abierto requiere que tengas una acertada autoevaluación de tus propias fortalezas y debilidades y las de los demás. Aquí es donde entender cómo el cerebro trabaja es importante y las conocer las diferentes evaluaciones psicométricas que te pueden ayudar a descubrir cómo es tu mente y tu cerebro.     Para obtener los mejores resultados propios y de los demás, debes entender que las personas están cableadas diferente.

En una cápsula aprender a tomar decisiones en la mejor forma posible y aprender a tener el coraje de tomarlas viene de:

a) ir hacia lo que quieres.

b) fallando y reflexionando bien, (con apertura mental radical consultando con otras personas capaces).

c) cambiando y evolucionando para ser más capaz aún y menos temeroso.

Podrás hacerlo solo pero será subóptimo.

    Todos necesitamos a otros para triangular opiniones y obtener las mejores decisiones posibles y para reconocer nuestras debilidades objetivamente y compensarlas.  Más que cualquier cosa, tu vida está afectada por las personas a tu alrededor y cómo interactúan contigo.

La habilidad de lograr lo que quieres trabajando con otros es mucho mas facil que obtenerlo por ti mismo. Hablaremos de cómo los grupos pueden trabajar en la forma más eficaz posible en los Principios de Trabajo.

    Los Principios de Trabajo son acerca de personas trabajando juntas.  Debido a que el poder del grupo es mucho mayor que el poder de un individuo. Los principios que siguen son aún más importantes de los que hemos cubierto hasta ahora de hecho yo los escribí primero y después escribí los principios de vida. Para ayudar a otros para dar sentido al enfoque que yo estaba aplicando al operar Bridgewater. Mis principios de trabajo son básicamente los principios de vida que ya leíste aplicados a grupos. Te demostraré principio por principio como un sopesado sistema de toma de decisiones independiente es convertido en un efectivo sistema de toma decisiones grupales.

Yo creo que este sistema puede trabajar en cualquier organización, negocio, gobierno u organización filantrópica para hacerlos más eficaces y más satisfactorias de pertenecer a ellas.

        Comentarios    

Poniendo a trabajar a todos los principios juntos. Este es un magnífico resumen de los principios de vida aplicados en una pequeña cápsula de consejos para tener la mejor vida posible, sabiendo cómo tomar decisiones y tener el coraje para tomarlas.

Con un relativamente reducido conjunto de bien pensados principios te permitirían lidiar con casi cualquier cosa que la realidad te presente eso si nunca parar de afinarlos y mejorarlos.

Hacer lo más posible de tus circunstancias es de lo que se trata realmente la vida. A lo largo de la vida sufrirás dolorosos fracasos y podrán ser el ímpetu que te impulsa hacia tu evolución personal o te podrán arruinar dependiendo de cómo reacciones ante ellos.

Conceptualmente la evolución de nuestra vida se puede ver como la sucesión hacia arriba de un conjunto de bucles cada uno como el proceso de los cinco pasos. Nadie puede hacer bien todos esos cinco pasos por sí solo por lo que dependemos de otras personas que para que nos ayuden a alcanzar las metas. La genuina preocupación de que no estamos viendo nuestras opciones en forma óptima es el motivo para tener una mente abierta radical abierta y aceptar otros puntos de vista que nos enriquezcan quitando al ego y a los puntos ciegos subjetivos siempre buscando gente inteligente que nos permita tener desacuerdos reflexivos para explorar su punto de vista sobre las situaciónes.

Para obtener los mejores resultados propios y de los demás debemos entender que las personas están cableadas diferentes. Tomar decisiones de la mejor forma vendrá de: ir hacia lo que quieres, fallando y reflexionando bien con apertura radical con otras personas y combinando y evolucionando para ser casa día más capaz y menos temeroso. Todos necesitamos a otros para triangular opiniones y obtener las mejores decisiones que serán producto de 1) primero aprender y 2) después decidir.

Lograr lo que quieres trabajando con otros es mucho más fácil y eficaz que hacerlo tú solo.

Los Principios de Trabajo que veremos en las siguientes entregas serán acerca de principios trabajando en grupos y serán mucho más importantes que los que se han cubierto hasta ahora. Están agrupados para tener un sistema de decisiones grupales efectivo.

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Parte 6 Principios de Vida Aprende a Tomar Decisiones Efectivas

Tiempo de Lectura: 20 minutos.

El analisis de los datos puntuales de un mes en la tienda de helados

Como un profesional en la toma de decisiones Ray Dalio ha tomado mucho tiempo estudiando cómo hacerlas efectivamente. Búscando reglas y sistemas que mejoren sus probabilidades de estar en lo correcto y terminar con más de lo que está buscando.

Muchos de los procesos que van en la toma de decisiones del día a día son subconscientes y más complejos de lo que son ampliamente entendidos. Por ejemplo piensa cómo decides y mantienes una distancia segura detrás de un auto frente a ti cuando estás manejando, ahora describe el proceso con tal detalle que alguien que nunca ha manejado antes, pueda hacerlo también como tú lo haces, o que pueda ser programado en una computadora que controla un auto autónomo. Te puedo apostar a que no puedes.

Ahora piensa acerca del reto de tomar todas tus decisiones en una forma sistemática, repetible y capaz de describir el proceso tan claro y preciso que cualquiera pueda tomar las mismas decisiones de la misma calidad en las mismas circunstancias. Esto es lo que yo aspiro hacer y lo he encontrado invaluable aunque es altamente imperfecto.

Aunque no hay una mejor vía para tomar decisiones hay ciertas reglas universales para la buena toma de decisiones y empiezan con:

        5.1 Reconoce que la más grande amenaza para tomar decisiones son 1) las dañinas emociones y 2) la toma de decisiones en donde no se toman en cuenta que el proceso es de dos etapas: primero aprender y luego decidir.    

Lo más importantes es que tú sepas qué pintan una verdadera y rica imagen de las realidades que afectan tus decisiones. Debido a esto siempre vale la pena ser de mente radicalmente abierta y buscar consultar con las personas más creíbles mientras obtienes tu aprendizaje. Muchas personas tienen problema emocional haciendo esto y bloquean el aprendizaje que les podría ayudar a tomar mejores decisiones,     siempre será conveniente escuchar un punto de vista opuesto o diferente al nuestro.

Decidir es el proceso de escoger qué conocimiento debe ser utilizado.     Ambos los hechos particulares de lo “que es” y el conocimiento amplio de la maquinaria de causa y efecto que subyace y después sopasarlas para determinar el curso de acción y el “que hacer acerca de eso”.  Esto involucra jugar con diferentes escenarios a través del tiempo, para visualizar como obtener un resultado consistente con lo que quieres.

Para hacer esto bien debes sopesar las consecuencias de primer orden versus las consecuencias de segundo y tercer orden y basar tus decisiones no solo en los resultados de términos cercano sino resultados a largo plazo.

    Nunca decidas sobre la primera opción.  Sin importar lo buena que parezca, antes de hacer preguntas y explorar. Para prevenir no caer en esa trampa yo literalmente me hago preguntas: estoy aprendiendo? he aprendido lo suficiente como para decidir?.

Después de un tiempo tú solo y naturalmente obtendrás la información relevante con mente abierta y al hacerlo habrás eliminado la primera trampa de las malas decisiones la cuál es la de tomar una decisión subconsciente y después buscar la dulce selección de datos que la soportan.

Cómo podemos aprender bien?

        Aprender Bien    

Para mi adquirir una imagen certera de la realidad finalmente vienes dos cosas:     ser capaz de sintetizar certeramente y conocer cómo navegar en los niveles.

La síntesis es el proceso de convertir muchos datos en una imagen certera.     La calidad de tu síntesis determinará la calidad de tus decisiones.  Por eso es importante triangular sus puntos de vista con personas capaces de sintetizar bien. Esto aumenta tus probabilidades de sintetizar bien aunque sintieras que ya lo has hecho bien tú. Ninguna persona sensata debería arrepentirse de sentir temor a equivocarse.

        Para sintetizar bien tú debes 1) sintetizar la situación a la mano 2) sintetizar la situación en el tiempo y 3) navegar niveles efectivamente.    

        5.2 Sintetiza la situación a la mano    

Todos los días te enfrentas a una cantidad infinita de cosas que te llegan;     llamémosle puntos. Para ser efectivo debes ser capaz de decir cuáles puntos son importantes y cuáles puntos no lo son.

A veces los pequeños detalles pueden ser importantes por ejemplo: ese ruidito en el auto puede ser una pieza de plástico suelta o puede significar que la banda de distribución está a punto de romperse. La clave es tener la perspectiva de alto nivel para hacer rápidos y certeros juicios acerca de los riesgos reales, sin empantanarse en los detalles recuerdan:

        a) Una de las más importantes decisiones que puedes hacer, es a quién le harás las preguntas?.    

Asegúrate de que estén informados completamente y que sean creíbles. Encuentra quién es responsable de lo que estás buscando para entender y preguntarle. Escuchar a personas malintencionadas es peor que no tener ninguna respuesta.

        b) No creas todo lo que oyes.    

No te equivoques entre opiniones que puede dar cualquiera, sobre los hechos de la realidad.

        c) Todo se ve más grande entre más cerca esté.    

Lo que sucede hoy parece más grande de lo que sucede en retrospectiva. Por eso ayuda irte un paso hacia atrás para ganar la perspectiva correcta y demorar la decisión hasta que ha pasado un tiempo.

        d) Lo nuevo está sobrevalorado con respecto a lo grandioso.    

En mi opinión es mejor escoger lo grandioso más que lo nuevo.

        e) No sobrevalores demasiado los puntos.    

Un punto es solamente una pieza de información en un momento en el tiempo, mantenén ésta perspectiva mientras tú sintetizas.     Finalmente necesita saber cuánto conocimiento puedes obtener de cada punto sin sobrevalorarlo.

        5.3 Sintetiza la situación a través del tiempo.    

Para ver cómo conectan los puntos a través del tiempo debes colectar, analizar y ordenar diferentes tipos de información, lo cual no es fácil.

Por ejemplo imagina un día qué 8 resultados ocurren, algunos buenos y otros malos. Vamos a ilustrar ese día cómo se ve con cada evento representado por una letra y una calidad de resultado por su altura.

Para ver el día de esta forma debes categorizar los resultados por tipo (significado por letras) y por calidad, (la mayor altura será lo mejor) que requerirá sintetizar la evaluación general de la misma.

Para hacer el ejemplo más concreto imaginemos que estamos operando una tienda que vende helados y las W representan ventas, las X representan la calificación de los clientes, las Y se presentan reseñas y prensa y las Z representan compromiso del personal. Tome en cuenta qué El ejemplo es relativamente simple: solo 8 eventos en un día.

La gráfica puedes ver que fue un gran día para las ventas porque las W están hasta arriba y fue una muy mal día para la experiencia de los clientes (las X). Podrías hacer una conjetura de que probablemente una venta generada por la multitud generó largas colas.

Las personas capaces de sintetizar y sacar patrones de los eventos son raras y esenciales. Pero como la mayoría de las habilidades sintetizando a través del tiempo es solo parcialmente inata. Aunque no seas bueno para ello, tú puedes mejorar con la práctica. Tú incrementarás tus oportunidades de ser exitoso si sigues el siguiente principio:

        a) Ten en cuenta ambos el porcentaje de cambio y los niveles de las cosas.    

Cualquier cosa importante en tu vida necesita ir en una     trayectoria que vaya arriba de la barra de aceptable y dirigida hacia lo excelente en una forma apropiada.

Las líneas en la gráfica demuestran como los puntos conectan a través del tiempo. La trayectoria de A te pone arriba de la línea en un tiempo apropiado mientras que la línea B no lo hace. Para tomar buenas decisiones necesitas entender que la realidad de las dos cosas están sucediendo. Es decir hacia arriba y hacia lo excelente.

        b) Se impreciso: entiende el concepto de en general y utiliza el concepto de aproximadamente.    

El arte de las aproximaciones no es suficientemente valorado y te recomiendo que lo hagas porque por ejemplo es más fácil el camino de: en vez de multiplicar 38 x 12. Porqué no aproximar ambos a 40 x 10 qué es igual a 400 aproximadamente.

En general es lo que necesitas entender para casi todas las cosas, y así tomar decisiones efectivas.

        c) Recuerda la regla del 80/20 y de cuál es ese 20%.    

Está regla dice que obtienes el 80% del valor de algo con el 20% de la información o el esfuerzo.

    Entender esta regla te salva de empantanarte en detalles que no son necesarios,  una vez que ya has tenido el aprendizaje que necesitas para tomar una buena decisión.

        d) No seas un perfeccionista.    

Los perfeccionistas gastan mucho tiempo en las pequeñas diferencias a expensas de las cosas importantes.     Hay típicamente solo de 5 a 10 factores importantes a considerar para tomar una decisión.  Es importante entender esta realidad.

        5.4 Navega los niveles en forma efectiva    

    La realidad existe en diferentes niveles y cada uno de ellos te da perspectivas valiosas.  Es importante mantenerlo en la mente cuándo sintetizas, y saber cómo navegar entre ellas, antes de tomar la decisión.

Constantemente estamos viendo cosas de diferentes niveles y navegando entre ellas y necesitamos hacer Zoom hacia adentro y hacia afuera, ya sean en nuestros objetivos, nuestras ideas o nuestras metas.

Por ejemplo puedes navegar los niveles para moverte de tus valores hacia lo que haces para darte cuenta en una base del día a día, así es como se ve en el esquema:

1.0 Éste es el nivel elevado de la gran fotografía; dígase que yo quiero un trabajo que esté lleno de aprendizaje. •subpunto Yo necesito ir a la escuela de medicina. •sub sub punto Necesito tener buenas calificaciones en ciencias. •sub sub sub punto Debo quedarme en casa y estudiar.

Para observar que también haces esto en tu propia vida pon atención a tus conversaciones. Tendemos a movernos entre niveles cuando hablamos.

        a) Usa los términos arriba de la línea y abajo de la línea para establecer cuál nivel tiene la conversación.    

    Una conversación arriba de la línea se dirige hacia los puntos principales y una conversación abajo de la línea se enfoca en los sub puntos.  Cuándo una línea de razonamiento es revuelta y confusa, es debido frecuentemente a que el de la voz se queda atrapado en los detalles de abajo de la línea, sin conectarlos de regreso hacia los puntos mayores.

Un discurso arriba de la línea debe progresar en una ordenada y certera vía a su conclusión y solo ir abajo de la línea cuándo es necesario para ilustrar algo acerca de uno de los puntos mayores.

Recuerda que las decisiones deben ser tomadas en el nivel apropiado pero también deben ser consistentes a través de los niveles.

Así ómo al sintetizar en general, algunas personas son naturalmente mejores que otros. Pero cualquiera puede aprender a hacerlo de una mayor o menor grado. Para hacerlo es necesario;

1.- Recordar qué existen múltiples niveles para todas las situaciones.

2.- Sé consciente en qué nivel estás examinando una situación.

3.- Conscientemente navega entre niveles más que ver las situaciones como un apilamiento de hechos, sin diferenciar lo que pueden ser, hojeando aleatoriamente.

Diagrama el flujo de tu pensamiento de acuerdo a las plantillas presentadas en la parte principal del post.

Cuándo esto lo haces con una mente radicalmente abierta estarás más consciente no solo de lo que no estás viendo o pudiera ser que otros si vieran. Es cómo tocar un instrumento en un grupo de jazz qué le permite a todos los miembros tocar en la misma nota. Ahora vamos a un nivel Superior y examinemos las decisiones.

        Decidir Bien    

    Usando la lógica de la decisión para producir los mejores resultados en el largo plazo se ha convertido en sí misma en una ciencia.  Una que emplea a las probabilidades y las estadísticas, la teoría de juegos y otras herramientas. Aunque estas herramientas ayudan, los fundamentos de la toma de decisiones efectiva son relativamente simples y eternas. De hecho están genéticamente codificadas en nuestro cerebro en diversos grados.

Observa a los animales en su estado salvaje y verás que hacen los cálculos para optimizar instintivamente la energía para localizar su alimento. Aquellos que lo hacen bien prosperarán y pasarán sus genes, con el proceso de la selección natural. Aquellos que fallaron y lo hicieron pobremente desaparecerán con el mismo proceso. Ya fue explicado previamente, hay dos enfoques amplios para la toma de decisiones: la Evidencia, la basada en la lógica qué tiene el nivel alto del cerebro y la Subconsciente basado en emociones que vienen del nivel bajo de nuestro cerebro animal.

        5.5 La lógica, la razón y el sentido común son tus mejores herramientas para sintetizar la realidad y entender que hacer con ella.    

Tienes que estar consciente de no depender de cualquier otra cosa. Desafortunadamente, numerosas pruebas psicológicas demuestran que la mayoría de la gente sigue el camino del nivel bajo, la mayor parte del tiempo sin darse cuenta, lo que los empuja a decisiones de calidad inferior.

Como lo puso Carl Jung: hasta que haces lo subconsciente consciente, dirigirá tu vida y le llamarás destino.     Es aún más importante que la toma de decisiones sea basada en evidencias y la lógica cuándo hay grupos de personas trabajando juntas.  Si no, el proceso será inevitablemente dominado por el más poderoso del grupo, más que por las personas participantes, lo cual no solo es injusto sino es subóptimo.

        Las organizaciones exitosas tienen culturas en donde las decisiones son basadas en evidencias y son la norma más que la excepción.    

        5.6 Toma tus decisiones como cálculos de valor esperado.    

    Piensa en cada decisión como una apuesta con una probabilidad y un premio por acertar y una penalidad por estar equivocado.  Normalmente una decisión ganadora es aquella con un valor positivo esperado, lo que significa que el premio por su probabilidad de ocurrencia es mayor que la penalidad por la probabilidad de ocurrencia. Siendo la decisión mejor, aquella con el mayor valor esperado.

Digamos que el de premio de estár en lo correcto son $100 y la probabilidad de ocurrencia 60%, mientras que la penalidad por estar equivocado también es $100.

Si multiplicas el premio por la probabilidad obtienes $60 y la penalidad por estar equivocado es 40 x 100 = $40.

Si tú restas ambos números ($60-$40) obtienes $20 positivo.

Una vez que entiendes el valor esperado puedes entender que no es siempre lo mejor apostar a lo más probable. Aunque nosotros no siempre hacemos estos cálculos explícitamente, estamos constantemente haciéndolo intuitivamente. Por ejemplo cuando decides tomar un paraguas en la tienda, cuándo solo hay el 40% de probabilidades de lluvia o tú checas tu teléfono para ver alguna dirección y confirmarla aunque estás seguro de que conoces el camino haciendo los cálculos de valor esperado.

Para ayudar a conocer cálculos de valor esperado bien hecho recuerda que:

        a) Aumentar tu probabilidad de estar en lo correcto es valioso, sin importar que tú probabilidad de estár en lo correcto ya hayas tenido.    

Tú puedes incrementar tu probabilidad de estar en lo correcto haciendo que te ayuden a obtener más información. La ganancia de levantarle la probabilidad de estar en lo correcto de 51% al 85% (es decir incrementar 34 puntos) es 17 veces más que levantar las probabilidades de 49% a al 51% lo cual apenas aumenta la probabilidad de estar en lo correcto.

Piensa en la probabilidad como medida de frecuencia que tienes del riesgo de estar equivocado. Levantar la probabilidad de estar en lo correcto por 34 puntos porcentuales consultando con otros significa que un tercio de tus apuestas cambiarán de pérdidas a ganancias.

        Es por eso que paga bien consultar con otros para aumentar las probabilidades de estar en lo correcto.    

        b) Saber cuando no apostar es tan valioso e importante cómo saber cuando si apostar.    

Tú puedes mejorar sustancialmente tu récord si solo apuestas en dónde estás más confiado en que tendrás un premio positivo.

        c) Las mejores opciones son las que tienen más cosas a favor y no las que no tiene ningún costo a favor.    

Cuidado con las personas que discuten algo siempre que pueden encontrar cualquier cosa mala, sin haber sopesado todos los positivos y negativos. Esas personas son tomadores de decisiones pobres.

        5.7 Prioriza sopesando el valor de la información adicional contra el costo de no decidir.    

Algunas decisiones se toman mejor después de que has adquirido más información; algunas decisiones son mejores cuando se toman inmediatamente.

Necesitas evaluar constantemente el significado de adquirir más información, contra el costo de esperar para decidir.

Las personas que priorizan bien entienden lo siguiente:

        a) Todos tus “debo hacer” deben estar sobre la barra antes de tus “me gusta hacer” y no poner en forma equivocada los “me gusta hacer” en la primera lista.    

Existe la probabilidad de que no tengas tiempo para lidiar con las cosas que no son importantes, lo que es mejor que no tener el tiempo para lidiar con las cosas importantes. Frecuentemente escucho a personas que dicen: no sería bueno hacer esto o lo otro? es como si estuvieran distrayéndose detrás de las cosas más importantes que tienen que hacerse bien.

No te equivoques con las “posibilidades” de las “probabilidades” cualquier cosa es posible. Las probabilidades es lo que te interesa

    Cualquier cosa debe ser sopesada en términos de sus probabilidades de ocurrencia y priorizada.  Las personas que pueden ordenar las probabilidades de las posibilidades son generalmente fuertes en el “pensamiento práctico” solo opuesto a los “filósofos” que tienden a perderse en nubes de posibilidades.

        Atajo para convertirte en un gran tomador de decisiones    

Los grandes tomadores de decisiones no recuerdan todos estos pasos de memoria y los llevan a cabo mecánicamente. Aunque si los siguen. Esto es debido a que a través del tiempo y la experiencia han aprendido a hacerlo. La mayoría en forma reflexiva, casi como un beisbolista cacha una pelota sin pensar lo que va hacer. Si tuvieran que llamar cada uno de los principios de memoria y después ejecutarlos en su mente consciente, que es lenta, ellos no podrían manejar certeramente todas las cosas que les están llegando.

Pero si hay unas cuantas cosas que llevan a cabo conscientemente y tú también debes hacerlo

        5.8 Simplifica    

Desaste de todos los detalles irrelevantes para que las cosas esenciales y las relaciones entre ellas aparezcan.

No cualquiera tiene la mente para simplificar como Picasso pero no porque no lo puedas hacer naturalmente, significa que no puedas hacerlo, solo ten la creatividad y determinación y si es necesario busca la ayuda de otros.

        5.9 Usa los principios    

Usa los principios para simplificar y mejorar tu toma de decisiones

Recuerda que casi todos los casos a la mano no son “más que uno más de esos casos”. Identifica cuál de esos casos es el que aplica y aplica los principios para tratar con ellos. Esto reducirá masivamente el número de decisiones que tienes que tomar (casi como un factor de 100,000 a 1) y te llevará a las mejores decisiones, la clave es hacer esto bien:

1.- Lentifica tu pensamiento para que puedas anotar los criterios qué estás tomando para tomar tu decisión.

2.- Escribe el criterio como un principio.

3.- Piensa en ese criterio cuando tienes un resultado para evaluar y afinalo para después de que repita otro de “esos casos” otra vez.

Identifica cuál de “esos” casos son cada cosa, será cómo dentificar qué especie es un animal y hacerlo después asociándolo con el principio apropiado será como jugar un juego qué será divertido y útil. También será retador porque muchos casos son híbridos entonces tendrás que sopesar varios principios uno contra otro usando mapas mentales. Para ello existe un Coach que será explicado posteriormente.

        Puedes usar tus principios o los de otros, lo que tú quieres es usar los mejores principios.    

Si piensas así constantemente te convertirás en un pensador excelente de principios.

        5.10 La credibilidad mejora tú toma de decisiones.    

Yo he encontrado la triangulación de información con personas altamente creíbles que están deseosas de tener un desacuerdo reflexivo, nunca ha fallado para mejorar mi aprendizaje y afinar la calidad de mi toma de decisiones.

Esto puede hacerse así tomarás mejoras decisiones y será un emocionante aprendizaje, te invito a hacerlo así.

Para ser un buen tomador de decisiones recuerda evitar los peligros comunes de 1) evaluar tu propia credibilidad más que a la lógica y 2) distinguir siempre quién es más o menos creíble.

Mientras ese tipo de decisiones sopesadas en credibilidad pueden parecer complicadas, la probabilidad es que la harás todo el tiempo, en cualquier momento, en dónde te preguntas a quién debo preguntar y escuchar?

        5.11 Convierte tus principios en algoritmos y permite que las computadoras tomen decisiones a tu lado.    

Si puedes hacer esto llevarás el poder de tu toma de decisiones a otro nivel y te ayudará a simular el pasado y proyectar el futuro en todos los casos.     Te permitirá combinar tu entendimiento en el grado que de otra forma sería imposible, esto también sacará a la emoción fuera de la ecuación.

Los algoritmos trabajan como palabras que describen lo que tú quisieras hacer, pero están descritos en el lenguaje que las computadoras pueden entender. Si tú no sabes cómo hablar éste lenguaje o aprendes o le permites a alguien más cercano a ti que lo traduzca para ti. Tus hijos y compañeros deben aprender éste lenguaje porque pronto será más importante que cualquier otro lenguaje.

La computadora será el medio para un gran sistema de toma de decisiones colectivas qué es mucho más poderoso que el poder individual y ciertamente permitirá el avance de nuestra especie.

        Toma de decisiones sistematizada y computarizada    

En el futuro la inteligencia artificial tendrá un profundo impacto en cómo tomamos decisiones en cualquier aspecto de nuestras vidas. Especialmente cuando se combine con la era de la transparencia radical de las personas que ya está sobre nosotros.

Ahora mismo te guste o no, es posible y fácil que cualquiera accededa a tus datos digitales para aprender una tremenda cantidad de información acerca de ti y a esa información puede ser alimentada a las computadoras que pueden predecir que comprarás y que valoraras en tu vida.

        En Bridgewater hemos utilizado las computadoras por más de 30 años combinado con la transparencia radical y las decisiones algorítmicas y hemos comprobado que produce resultados notables.    

Especificando nuestros criterios de toma de decisiones en algoritmos y correrlos con datos históricos a través de ellos o especificando nuestros principios de trabajo y usarlos para las decisiones de administración, nos permiten tomar decisiones en una forma menos emocional, más informada y rápida que no podríamos hacer nosotros.

Creo que la codificación será tan esencial cómo escribir. Con el tiempo, usaremos asistentes electrónicos para ayudarnos, aprenderán como somos, nuestras fortalezas y debilidades y serán capaces de diseñar los consejos automáticamente, buscando ayuda en las áreas en donde la necesitemos con otros que son fuertes en dónde nosotros somos débiles. Y no faltará mucho que nuestros asistentes digitales estén hablando con otros asistentes digitales y colaborando en esta forma. De hecho está empezando a ser así ahora.

    Imagina un mundo en dónde puedas usar la tecnología para conectar un sistema en dónde lo alimentas con el asunto que estás tratando y poder tener un intercambio con casi cualquiera para obtener concejo de los pensadores mejor calificados del mundo.  Pronto lo podremos hacer. Y obtendremos consejo y guía en un sistema computarizado qué sopesa diferentes puntos de vista.

Esto permitirá innovaciones y ayudar a las personas a obtener más de sus cabezas y liberar una forma increíble de pensamiento colectivo. Ya lo estamos haciendo ahora y lo encontramos mucho mejor que el pensamiento tradicional.

Pienso que la inteligencia artificial siempre trabaja mejor en conjunto con la inteligencia humana para producir los mejores resultados, aprovechando la capacidad de síntesis con la creatividad y la imaginación y siempre dominarán los personas que utilizan este recurso, pero también las que tienen mejor sentido común, imaginación y determinación.

Solo la inteligencia humana puede modelar las interpretaciones requeridas para proporcionar los modelos necesarios para las computadoras y alimentarlas con los datos apropiados.

Solo que las computadoras tienen mucho mayor determinación que una persona, pueden trabajar 24 horas 7 días a la semana para ti. Pueden procesar una gran cantidad de información más rápido y más confiable y más objetivamente de lo que podrías esperar. Pueden traer millones de posibilidades que nunca pensarías se lograrían.

Probablemente lo más importante de todo, es que son inmunes a los sesgos y la guía consensuada de las mayorías y no no les preocupa ser populares, nunca les da pánico, se mantienen frías, sin importar los eventos exteriores. Ésta combinación entre hombre y máquina es maravillosa.

Es por esa razón que las personas que tienen sentido común, imaginación y determinación, que saben lo que valen y lo que quieren y que también usan las computadoras, las matemáticas y la teoría de juegos son los mejores tomadores de decisiones que hay. En Bridgewater usamos nuestro sistema como un chofer usa el GPS en un auto, no para suplir nuestras habilidades de navegación sino para complementarlas.

        5.12 Sé cuidadoso al usar la inteligencia artificial sin tener un profundo entendimiento.    

Es peligroso usar la inteligencia artificial sin conocerla profundamente. Los conceptos de inteligencia artificial y el aprendizaje automático son diferentes aunque muchas veces se toman con un solo concepto. Yo categorizo lo que respecta al uso en el mundo de las decisiones ayudadas por computadora en tres conceptos generales: 1) sistemas expertos, 2) mimiking (simulando) y 3) procesamiento de datos. Estás categorías son mías y no las del uso común en el mundo de la tecnología.

Los sistemas expertos son los que usamos en Bridgewater en donde los expertos usan criterios basados en su lógico entendimiento de un conjunto de relaciones de causa y efecto y luego ven que diferentes escenarios emergerán en diferentes circunstancias.

Yo encuentro mucho más exitante, con menor riesgo y de mayor valor educacional el lograr un profundo entendimiento de las relaciones de causa y efecto, es mucho más interesante que depender de algoritmos que no entiendo, así que me atrae más el primer camino.

Yo sospecho que la inteligencia artificial nos llevará a increíbles, rápidos y notables avances, pero también temo que puede qué nos podría conducir a nuestra desaparición.

Nos dirigimos a un excitante y peligroso nuevo mundo, es nuestra realidad y como siempre, creo que estaremos mucho mejor si nos preparamos para él.

        Comentarios    

En esta parte Ray Dalio nos enseña a tomar decisiones como un profesional. Buscando reglas y sistemas que mejores las probabilidades de estar en lo correcto y explica las reglas universales para tomar una buena decisión.

El proceso es de dos etapas primero aprender y luego decidir. Para ello siempre será conveniente escuchar un punto de vista opuesto al nuestro y conocer ampliamente la maquinaria de causa y efecto que subyace a la decisión nos facilitará sopesar y determinar el curso de acción y qué hacer en ese asunto.

Nos recomienda nunca decidir sobre la primera opción antes de hacer preguntas y explorar, asegurándote aprender lo suficiente como para decidir, evitando la trampa de decidir subconscientemente.

Para crear una imagen certera de la realidad nos dice que usemos de 2 cosas: ser capaces de sintetizar certeramente y conocer cómo navegar en los niveles.

Siendo la síntesis el convertir muchos datos en una imagen certera de la realidad, la calidad de la síntesis determinará la calidad de tus decisiones.

Para sintetizar bien debes 1) sintetizar la situación a la mano, 2) sintetizar la situación en el tiempo y 3) navegar niveles efectivamente. Siendo capaz de decir cuáles puntos son importantes y cuáles no lo son. Necesita saber cuánto conocimiento puedes obtener de cada punto sin sobre valorarlo.

Una decisión muy importante es el saber a quién le harás preguntas. Debes saber cómo conectar los puntos a través del tiempo colectando, analizando y ordenando información diferente.

En la figura se muestra el análisis de varios días de la tienda de helados con sus diferentes resultados en el tiempo dígase (W,X,Y,y Z).

Utiliza generalidades y el concepto de aproximadamente para el análisis de una situación. Utilizando la regla del 80/20 ya que solo existen de 5 a 10 factores a considerar finalmente para tomar una decisión.

En la realidad existen diferentes niveles y cada uno de ellos da perspectivas valiosas y debes saber navegar entre ellas.

Una conversación arriba de la línea se dirige a los puntos principales y una abajo de la línea se enfoca en los subpuntos.

Haz todo el proceso con una mente radicalmente abierta y para aprender de los más capaces en el asunto.

Aunque se utilizan las probabilidades, las matemáticas, la teoría de juegos y otras herramientas, los fundamentos de toma de decisiones son relativamente simples y eternos y genéticamente codificados en nuestros cerebros. En donde la lógica, la razón, el sentido común y la evidencia son las mejores herramientas para sintetizar la realidad y entender que hacer con ella.

Cada decisión puede ser considerada como una apuesta con cálculos de valores probabilístico esperado y consultar con otros aumenta las probabilidades para estar en lo correcto. Cualquier cosa puede ser sopesada en términos de sus probabilidades de ocurrencia y priorizada.

Para hacer un buen tomador de decisiones existen atajos cómo simplificar, usar los principios que vas desarrollando, identificar qué casos en el pasado se parecen a la situación actual y que curso de acción fue tomado.

La credibilidad de las personas con las que consulto con desacuerdos reflexivos mejoran el aprendizaje y afines la calidad de la toma de decisiones.

Convirtiendo los principios en algoritmos y utilizando las computadoras te permitirán combinar tu entendimiento en un grado que es imposible sin ellas y sacan a la emoción fuera de la ecuación.

Los algoritmos trabajan como palabras que describen lo que queremos hacer, es el lenguaje que entienden las computadoras.

La computadora es el medio para obtener un gran sistema de decisiones colectivas que será más poderoso que el poder individual. En el futuro la inteligencia artificial tomara una gran rol en la forma en que tomamos decisiones.

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Parte 5 Principios de Vida Las personas estan conectadas diferente.

Tiempo de Lectura: 31 minutos.

El cerebro limbico, en el centro de nuestro cerebro. y ls funciones del neocortex.

4.0 Entiende que las personas están conectadas en forma diferente

Debido a las diferentes formas en los que nuestros cerebros están conectados todos experimentamos la realidad en forma diferente y cualquier experiencia está esencialmente distorsionada. Esto es algo que necesitamos reconocer y vivir con ello.     Así que si deseas saber lo que es verdadero y qué hacer con ello, debes entender a tú cerebro.

Yo he aprendido muchísimo acerca del cerebro y me ha ayudado y creó te puede ayudar a ti también. De hecho yo atribuyo mucho de mi éxito y lo que he aprendido acerca del cerebro, tanto cómo mi entendimiento de la economía y las inversiones. En éste capítulo yo compartiré algunas de las increíbles cosas que yo he aprendido en ese campo.

Cuando salí de la escuela y fundé Bridgewater dos años después, fue la primera oportunidad que tuve de manejar personal. Al principio yo pensé que contratar personal inteligente como los mejores estudiantes de las mejores universidades, me darían empleados capaces, pero a menudo esas personas no me funcionaron bien. Los inteligentes en libros no eran el tipo de inteligentes que yo necesitaba.

Yo quería trabajar con pensadores independientes, que fueran creativos, conceptuales y que tuvieran mucho sentido común. Pero tuve mucha dificultad para encontrarlos y aún si los encontraba, estaba sorprendido cuán diferente funcionaban sus cerebros. Parecía que estábamos hablando diferentes lenguajes. Por ejemplo esos que eran conceptuales e imprecisos hablaban un idioma y otros que eran literales, hablaban otro:     al principio achacabamos esto a problemas de comunicación, pero las diferencias eran mucho más profundas.  Esto fue doloroso para todos nosotros particularmente cuando estábamos tratando de lograr grandes cosas todos juntos.

Algunos proyectos importantes se quedaban estancados y todos pensaban que era culpa de alguien más; que las personas responsables del proyecto eran personas que parecian estar ciegas, testarudas o aún estúpidas.

Éstas juntas eran dolorosas para todos,     porque no sabíamos quién era bueno para qué.

Discutimos por qué el grupo se mantenía fallando. Lo que nos llevó a ver qué los individuos que Bob había para su equipo reflejaban sus fortalezas y sus debilidades de su propio rol.

Esto aparentemente representaba una gran franqueza y mente abierta, era un gran paso adelante. Pero no se llevaba récord sistemático de los errores para convertirlos en cambios y las personas se mantenían repitiendo el mismo tipo de errores una y otra vez.

No es obvio que nuestras diferencias en nuestra forma de pensar, nuestras respuestas emocionales y nuestra carencia de medios para tratarlas nos está hiriendo? Qué se supone que debemos hacer?

Estoy seguro que tú ya has estado en desacuerdos contenciosos antes, donde las personas tienen puntos de vista diferentes y no pueden llegar a una conclusión de lo que es verdadero y correcto. Al grado que personas buenas, con buenas intenciones se enojan y se ponen emocionales; es frustrante y frecuentemente se convierten en problemas personales. La mayoría de las empresas evita esto suprimiendo el debate abierto y permitiendo que aquellos con más autoridad simplemente, tomen las decisiones. Yo no quería ese tipo de compañía.     Yo sabía que teníamos que profundizar en conocer lo que nos estaba impidiendo trabajar a todos más efectivamente, traer estas cosas a la superficie y explorarlas.

Los 1,500 empleados de Bridgewater hacen muchas cosas diferentes, algunos tratan de entender los mercados globales, otros desarrollan los modelos de las máquinas de negocios, otros atienden a los clientes, otros manejan los seguros de salud y los beneficios para los empleados, otros proporcionan guía legal, otros manejan las tecnologías de información y sus recursos computacionales y así muchas más actividades.     Todas éstas actividades requieren diferentes tipos de personas para trabajar en equipo.  De forma que se cosechen las mejores ideas y se tiren por la borda a las malas ideas. Organizar a las personas para complementar sus fortalezas y compensar sus debilidades es cómo conducir una orquesta. Es magnífico si se hace bien y terrible si se hace pobremente.

Para hacer esto como miembro de una organización y como Director necesitas saber como tú y los demás están conectados en su cerebro.

        4.1 Entender el poder que surge de saber que tú y otros están conectados    

Tratando de entender los diferentes estilos de pensamiento de mis empleados y colegas, solicité a expertos consejo. Encontré que la mayoría de los psicólogos no saben mucho de neurociencia y muchos neurocientíficos no saben nada acerca de la psicología y ambos estaban reacios a conectar las diferencias fisiológicas del cerebro de las personas con las diferencias en las actitudes y comportamientos.

Eventualmente yo encontré al doctor Bob Eichinger que me abrió     al conocimiento del mundo de las pruebas psicométricas . Usándo las pruebas Mayer-Bricks y otras evaluaciones evolucionamos y entendimos los diferentes tipos de pensamiento.

Nuestras diferencias no eran un producto de la mala comunicación, era a la inversa. Nuestras diferentes formas de pensar nos llevaban a una pobre comunicación.

De mis observaciones y consultas con expertos. Yo aprendí que muchas de nuestras diferencias son fisiológicas. Así como nuestros atributos físicos determinan lo que podemos hacer físicamente por ejemplo algunas personas son altas y otras son bajas, algunos musculosos y otros débiles.     Nuestros cerebros son innatamente diferentes de tal forma que fijan los parámetros de lo que somos capaces de hacer mentalmente.  Nuestros cuerpos como algunas partes de nuestro cerebro no pueden ser afectados por la experiencia externa, así como nuestro esqueleto no puede ser cambiado con el ejercicio, otras partes pueden ser reforzadas con el mismo. (ya te mencionaré la plasticidad del cerebro más adelante)

Trabajando con mi hijo que resultó ser bipolar y descubrir que es un producto fisiológico debido a su química cerebral específicamente como secreta en exceso o carencia de dopamina y serotonina que le provocan que no piense bien cuando sufre esos eventos.

Mi experiencia me enseñó mucho sobre cómo trabajan nuestros cerebros, y también por qué existen genios creativos que frecuentemente trabajan en el límite de la locura. Muchas personas altamente productivas y creativas han sufrido del desorden bipolar entre ellos Ernest Hemingway, Beethoven, Tchaikovsky, Vincent Van Gogh, Virginia Woolf, Winston Churchill y el psicólogo Ray Redfield que escribió su propia experiencia con esa enfermedad en su libro “Una Mente Inquieta”. Yo aprendí que todos somos diferentes por la forma en que la máquina qué es nuestro cerebro está conformada     y que casi uno de cada cinco americanos están mentalmente enfermos de una forma u otra.

    Una vez entendido lo anterior en vez de enojarme por las decisiones que algunos habían tomado, descubrí que no lo hacían intencionalmente , actuando de una forma que parecían improductiva. Estaban solo viviendo lo que ellos creían basados en la forma en que sus cerebros trabajan. La única manera sensata de comportarnos unos con otros fue la de vernos con comprensión entre nosotros mismos. Esto no solo hizo que nuestras diferencias fueran menos frustrantes,     también nos permitió que maximizarámos nuestra efectividad.

        a) Todos nacemos con atributos que pueden ayudarnos o dañarnos dependiendo de su uso y aplicación.    

La mayoría de los atributos mentales son como una navaja de doble filo. Nos pueden ayudar o nos pueden dañar. Entre más extremo es el atributo, más es el potencial de beneficio o daño qué es posible obtener. Por ejemplo las personas creativas orientadas a las metas son buenos para imaginar nuevas ideas, pero pueden subestimar las minucias de la vida diaria.

Similarmente una persona orientada a las tareas pone el foco en la vida diaria y es muy capaz con los detalles pero puede subestimar la creatividad y aún puede aplastarla en el interés de la eficiencia. Estas dos personas hacen un muy buen equipo, pero pueden tener problemas tomando ventaja de lo que son complementarios en sus atributos porque sus formas de pensar no ven el valor que tiene cada una de ellas.

Teniendo expectativas con las personas (incluyéndote a ti) sin saber cómo somos es una forma segura para tener problemas. Esto lo aprendí tras años de frustrantes conversaciones y el dolor de esperar resultados de personas incapaces de lograrlas debido a su fisiologia mental. Estoy seguro que les generé gran dolor.     También me di cuenta que necesitaba capturar sistemáticamente y llevar el récord de nuestras diferencias de tal forma que las tomáramos en consideración cuando colocáramos a cada persona en los diferentes roles de Bridgewater.

    Creando los atributos para describir a las personas en nuestras tarjetas de béisbol utilize una combinación de adjetivos calificativos como:  conceptual, confiable, creativo, determinado, por las acciones qué tomaban o no tomaban como mantener informados a otros responsablemente, orientado hacia los resultados y también términos utilizados en las pruebas de personalidad cómo extrovertido o capaz de juzgar.

Una vez que las tarjetas fueron establecidas inicié un proceso para que se evaluarán cada uno al otro en el equipo con la persona mejor calificada en cada dimensión. Las personas con experiencia probada tendrían mayor credibilidad, conocimiento y peso para la toma de decisiones dentro de su área. Llevando el récord de esas calificaciones en las tarjetas de béisbol, otros que nunca antes habian trabajado con ellas, entendieron su utilidad fácilmente.

A la hora de implementar las tarjetas de béisbol algunas estaban escépticos, otros temerosos que se expusieran sus debilidades, otros temían por su progreso en la empresa, otros pensaron que era demasiado complejo para ponerlo en práctica. Imagínate cómo te sentirías si fueras forzado a calificar a todos tus colegas en creatividad, determinación o confiabilidad. La mayoría lo consideraría temible.

    Aún así yo sabía que necesitábamos ser radicalmente abiertos al evaluar y considerar como era cada persona y que las cosas eventualmente evolucionarían al aclarar sus dudas y preocupaciones y en forma sensible acercarnos al proceso.  Actualmente todos en Bridgewater encuentran las tarjetas de béisbol esenciales y hemos construido toda una gama de otras herramientas que serán descritas en los principios de trabajo para apoyar a nuestro impulso para entender cómo es el personal y saber quién es confiable en qué.

Cómo Bob escribe en su libro “An Everyone Culture” La Cultura de cada Quien, desde la experiencia de probar a cada uno en las juntas hasta el proceso tecnológico integrado para discutir actualizaciones de las tarjetas de béisbol, Bridgewater ha construido un ecosistema para apoyar al desarrollo del personal.     El sistema ayuda a que todos en la compañía confronten la verdad acerca de lo que es cada uno.

El entendimiento del cerebro se ha acelerado muchísimo en los últimos años coincidiendo con el apoyo de las neurociencias y los equipos de hardware médico que mejoran más nuestro conocimiento y entendimiento de cómo trabaja la máquina entre los nuestros oídos. Aquí está algo de lo que he aprendido:

• El cerebro es más complejo de lo que podamos imaginar tiene un estimado de 89 billones de pequeñas computadoras llamadas neuronas que están conectadas unas con otras a través de trillones de cables llamados axones y dendritas unidos con sinapsis químicas, cómo David Eagleman describen en su maravilloso libro ‘Incógnito’.

“Una neurona hace más o menos diez mil conexiones con las neuronas vecinas, dadas billones de neuronas esto significa que hay tantas conexiones en un centímetro cúbico de tejido cerebral como estrellas en la vía láctea”

• Cuándo nacemos nuestros cerebros están preparados con conocimiento acumulado por cientos de millones de años.

• Existe un diseño para los cerebros de todos los mamíferos, peces, aves, anfibios y reptiles que fueron establecidos casi 300 millones de años atrás y han evolucionado desde entonces.

• Este cerebro universal ha evolucionado de abajo hacia arriba, esto significa que las partes bajas del cerebro son las más antiguas. Las partes superiores son las más recientes. El tronco cerebral controla el proceso subconsciente y comanda lo que nos mantiene vivos, como el latido del corazón, la respiración, el sistema nervioso, nuestro grado de excitación y nuestro estado de alerta. La siguiente capa hacia arriba es el cerebelo, nos da la habilidad de controlar a nuestras extremidades y coordinar las entradas sensoriales con nuestros músculos. Después viene el cerebro que incluye la glía basal qué controla los hábitos y otras partes del cerebro límbico (que controlan las respuestas emocionales) y la corteza cerebral (donde están nuestras memorias, pensamientos y el sentido de conciencia).

La más nueva y avanzada parte es el cortex qué es dónde está el aprendizaje, la planeación, la imaginación y dónde otros pensamientos de alto nivel se desarrollan. Esta última parte contabiliza el mayor porcentaje que existe en los humanos comparativamente con el resto de otros animales.

        4.2 El trabajo significativo y las relaciones significativas no son solo cosas agradables que seleccionamos para nosotros, los tenemos genéticamente programados.    

Los neurocientíficos, psicólogos y evolucionistas todos coinciden que     el cerebro humano viene preprogramado con la necesidad que tenemos de una cooperación social agradable.

Usualmente asumimos que lo que nos distinguen de los otras especies es el IQ racional pero es nuestro IQ social que debería ser la principal cualidad que nos diferencia. Los humanos tienen la habilidad única para entender cómo son otras personas y como podrían actuar.

El cerebro viene preprogramado para desarrollar ésta habilidad, a la hora que tiene 4 años, la mayoría de los niños pueden leer el estado mental de los demás. Este tipo de entendimiento y cooperación es lo que nos hace tan logrados como especie.     Cantidad de datos demuestran que las relaciones humanas son la más grande recompensa para una vida feliz.

    La evolución llevó hacia el desarrollo del altruismo, la moralidad, el sentido de conciencia y el honor.  El autor Edward O. Wilson explica que el humano está perpetuamente suspendido entre dos fuerzas extremas que nos crearon: la elección individual, qué provoca el pecado y la elección del grupo, qué provoca la virtud.

Cada una de esas fuerzas (el interés personal y el interés colectivo) ganará en una organización en función a la cultura organizacional, qué es función de las personas que la conforman. Pero es claro que lo colectivo es lo más importante, no solo por el pedazo de pastel que obtenemos,     sino por la recompensa psíquica conectada a nuestro cerebro, la que nos hace más felices y saludables.

Conociendo como ha evolucionado el cerebro hasta ahora, podemos extrapolar del pasado hacia el futuro para imaginar hacia dónde irá.

        4.3 Entiende las grandes batallas cerebrales y como controlarlas para obtener lo que quieres    

En esta sección presentaré los diferentes formas en que las batallas cerebrales te pueden controlar. Me referiré a partes específicas del cerebro que los neurocientíficos creen que son responsables fisiológicamente de pensamientos específicos y emociones. La fisiología es mucho más compleja y los científicos apenas empiezan a entenderla.

        a) Date cuenta que la mente consciente está en lucha con la mente subconsciente    

Al principio de ésta sección introduje el concepto de “tus dos yos” y te capacite para que tú “yo de alto nivel” vea hacia abajo a “tu yo de bajo nivel” y evites que te sabotee lo que “tú yo de alto nivel” quiere. Aunque yo vi esos “dos yos” en acción en mí persona, en otros no fue fácil hasta que entendí por qué existen.

    Como mamíferos mucho de nuestras palancas de decisión están bajo la superficie . Un animal no decide volar o casar o dormir o luchar en la forma en que nosotros vamos decidiendo nuestras opciones simplemente vienen de las partes subconscientes en algunas veces por la buena evolución y algunas otras en su detrimento. Nuestros miedos inconscientes y deseos manejan nuestras motivaciones y acciones a través de nuestras emociones como el amor, el miedo y la inspiración.     El amor es fisiológico, por ejemplo: es un cóctel de químicos, (tales como la oxitocina) secretado por la glándula pituitaria.

Mientras que siempre asumí que la conversación lógica es la mejor forma para obtener lo que es verdad. Armado con este nuevo conocimiento acerca del cerebro entendí que muchas partes del cerebro no hacen lo que es lógico por ejemplo: cuando las personas se refieren a sus sentimientos tales como “siento que eres injusto conmigo” típicamente se refiere a un mensaje que se origina en su parte emocional subconsciente. Algunas partes del cerebro son peligrosamente animales, mientras que otras son inteligentes y más rápidas que nuestro subconsciente.

• Nuestras grandes momentos de inspiración frecuentemente surgen del subconciente. Experimentamos esos creativos avances cuando estamos relajados y sin tratar de accesar a la parte del cerebro en donde residen, que generalmente es la neocorteza.     Cuándo dices “yo pensé” es tu subconsciente hablándole a tu consciente. Con el entrenamiento es posible abrir ese arroyo de comunicación.

• Muchas personas únicamente ven a la mente consciente y no están conscientes de los beneficios de conocer el subconsciente. Ellas creen que la forma de lograr más, es recargarse más dentro de la mente consciente y hacerla trabajar más duro, pero es frecuentemente contraproducente.

• Sabiendo esto yo sé que la creatividad viene cuando estoy relajado, como cuando estoy en la regadera y cómo la meditación puede abrir esa conexión     debido a qué es fisiológico yo puedo sentir los pensamientos creativos venir de otro lado e influir en mi mente consciente.  Es un éxito el entender cómo trabaja.

Pero anota una precaución que debes tener. Cuándo los pensamientos e instrucciones vienen del inconsciente en vez de actuar con ellos inmediatamente, he tomado el hábito de examinarlos con mi conciencia y lógicamente. He encontrado que adicionalmente a que me ayudan a saber que pensamientos son válidos y porque estoy reaccionando hacia ellos como lo hago, esto abre un canal de comunicación adicional entre mi mente consciente y mi mente inconsciente. Es útil escribir los resultados de este proceso, de hecho es como los principios se me fueron ocurriendo.

Sé consciente de que tu subconsciente puede dañarte o puede ayudarte y si reflexionas conscientemente lo que sale de él, probablemente, con la ayuda de otros podrás ser más efectivo y feliz.

        b) Sé consciente de que la más constante lucha está entre tu sentir y tú pensar.    

No hay batallas mayores que aquellas entre nuestros sentimientos controlados por la amígdala, que operan en forma subconsciente y el pensamiento racional, controlado por el neocortex que opera conscientemente. Si tú entiendes cómo ocurren éstas batallas entenderás cuán importante es reconciliar lo que obtienes de tu subconsciente con lo que obtienes de tu mente consciente.

La maldita amigdala es una de las partes más poderosas de tu cerebro, controla tu comportamiento, aunque no estés consciente de ello. Cómo trabaja? Cuándo algo te enoja y eso puede ser un sonido, una señal o un sentimiento, la amígdala envía señales al cuerpo para prepararse para luchar o huir. El ritmo cardíaco aumenta así como la presión sanguínea, la respiración se acelera.

En una discusión sentirás la respuesta similar a la de actuar con miedo por ejemplo: rápidas palpitaciones y músculos tensos, provocandote un secuestro emocional que afortunadamente es de corta duración, a menos que sea crónico, producto de algún trauma emocional como el estrés postraumático. Te puedes enfrentar a cualquier dolor psicológico y saber que puede ser tratado y se irá sin más.

        c) Reconcilia tus sentimientos con tu pensamiento.    

La mayor diferencia entre las personas que tienen evolución personal y logran sus metas, de aquellas que no lo logran,     es que aquellos que hacen progreso controlan lo que les causa secuestro emocional.

        d) Escoge bien tus hábitos    

Los hábitos son probablemente las más poderosas herramientas de nuestro cerebro. Están regidos por un pequeño tejido no más grande que una pelota de golf llamada ganglia basal en la base del cerebro.     Están tan asentados e instintivos que no estamos conscientes de ello aunque controlen nuestras acciones.

    Si tú haces cualquier cosa frecuentemente durante un tiempo formaras un hábito que te controla,  los buenos hábitos son aquellos que te llevan a hacer lo que tú “yo de alto nivel” quiere. Tú puedes crear un nuevo conjunto de hábitos si entiendes cómo funcionan. Los malos hábitos son los que están controlados por “tú yo de bajo nivel” y se interponen a lo que tu “yo de nivel superior” desea. Por ejemplo tú puedes crear el hábito de hacer una necesidad el ir a trabajar en el gimnasio. Desarrollar esa habilidad toma esfuerzo. El primer paso es entender cómo se forman los hábitos.     El hábito es esencialmente inercia, la fuerte tendencia de mantenerte haciendo lo que tú has estado haciendo.

Las investigaciones apuntan a que     si tú tienes un comportamiento por alrededor de 18 meses, creas una fuerte tendencia a mantenerlo casi para toda tu vida.

Es frecuente encontrar en ti mismo o en otras personas que desean crear un nuevo hábito y fracasan es porque se encuentran trabajando en lo que está contra sus mejores intereses.

Tuve la oportunidad de leer el célebre libro de Charles Duhigg llamado “El poder del hábito” que realmente me abrió los ojos, el cual te recomiendo lo leas para profundizar más en el tema.

La idea principal de Duhigg es el rol de “Los tres pasos” del bucle de los hábitos,: el primer paso es una señal, algo que dispara, que le dice a tu cerebro cuál nuevo hábito establecer, el paso dos es la rutina que puede ser física, mental o emocional. Finalmente hay una recompensa que le ayuda a tu cerebro a recordar que ese bucle es valioso para el futuro. La repetición refuerza éste f bucle, hasta que con el tiempo se convierte en automático. En los humanos la recompensa puede ser cualquier cosa, desde comida, drogas que causan sensaciones físicas o contribuciones emocionales tales como los sentimientos y orgullo que acompañan a una felicitación..

Los hábitos ponen a tu cerebro en piloto automático en términos neurocientíficos los ganglios basales toman el control de la corteza de forma tal que realizarás las actividades aún sin pensar en ellas.

El libro me enseñó que si de verdad deseas cambiar, debes de escoger qué hábitos vas a adquirir y cuáles eliminarás y después seguir haciendolo. Para ayudarte te recomiendo escribir cuáles son tus tres hábitos más dañinos. Hazlo ahora mismo, selecciona uno de ellos y comprométete para modificarlo. Si puedes hacerlo, esto sería extremadamente impactante y si tú eliminas los tres radicalmente cambiarás la trayectoria de tu vida.

El más valioso hábito que he adquirido es usar el dolor para disparar las reflexiones de calidad. Si tú adquieres éste hábito, entenderás que te causa dolor y qué puedes hacer acerca de ello. Esto tendrá un enorme impacto en tu efectividad.

        e) Entrena a “tu yo de nivel inferior” con cariño y perseverancia para construir los hábitos correctos.    

Al principio pensaba que mi “yo de nivel superior” necesitaba luchar con mi “yo de nivel inferior” para ganar el control. Con el tiempo, aprendí que es más efectivo entrenar ese yo subconsciente y emocional de la misma manera que le enseñas a un niño para comportarse en la forma que deseas, con cuidados amorosos y perseverancia, de forma que los hábitos correctos sean adquiridos.

        f) Entiende las diferencias entre pensamiento del hemisferio derecho y los del hemisferio izquierdo del cerebro humano.    

El doctor Robert Sperry se ganó un premio Nobel por descubrir esas diferencias; en una pequeña cápsula te explico:

1.- El hemisferio izquierdo razona secuencialmente, analiza detalles y es excelente en el análisis lineal. A los pensadores del cerebro izquierdo viendo que son fuertes analíticamente frecuentemente son llamados brillantes.

2.- El pensador derecho piensa a través de categorías, reconoce temas y sintetiza la gran fotografía. Los pensadores del tipo derecho o pensamiento lateral son más listos a nivel callejero y son llamados frecuentemente listos.

        a) El cerebro izquierdo es:    

Lógico, matemático y científico, predomina el realismo, planea bien y es ordenado, prefiere la lógica y está enfocado hacia los hechos.

        b) El cerebro derecho es:    

Emocional, artístico, predomina la imaginación, ocasionalmente distraído, prefiere la ficción y disfruta los cuentos creativos.

La mayoría de las personas tienden a obtener más de sus instrucciones de un lado u otro y tienen problema en entender a las personas de su lado opuesto. Mi experiencia es que los tipos de cerebro izquierdo tienden a ver a los de cerebro derecho como espaciales o abstractos, mientras que los de cerebros derecho tienen a ver a sus contra partes como literales o limitados respectivamente. He visto los resultados maravillosos que ocurren cuando las personas se conocen a sí mismos y conocen las inclinaciones de los demás y se dan cuenta que las dos formas de pensar son invaluables y se les asigna sus responsabilidades de acuerdo a esto.

        g) Entiende cuánto puede cambiar el cerebro.    

Esto nos lleva a una importante pregunta: podemos cambiar? Todos podemos aprender nuevos datos y habilidades. Pero podemos cambiar como estamos cableados al pensar? La respuesta es un calificado sí.

    La plasticidad cerebral es lo que te permite cambiar su cableado.  No quiere decir que nuestro cerebro es infinitamente flexible y si tú tienes una preferencia de pensamiento puedes entrenarte para operar de otra forma y encontrarlo fácil en el tiempo, pero no serás capaz de cambiar tu más profunda preferencia. De la misma forma te puedes entrenar para ser más creativo, pero si no lo eres naturalmente, tendrás un límite a lo que puedas lograr. Esto es una realidad simple, así que tenemos que aceptarlo y aprender como tratarlo. Hay tácticas para enfrentarlo por ejemplo: la persona creativa y desorganizada qué puede perder el seguimiento del tiempo, puede desarrollar el hábito de usar una alarma que le ayude. La persona que no es buena en el pensamiento se puede entrenar para apoyarse en otras personas que son buenas en eso.

La mejor forma de hacerlo es a través de ejercicios mentales. Así cómo con el ejercicio físico puede ser doloroso a menos que adquieras el bucle del hábito ya discutido que conecta a las recompensas y las acciones, programando tu cerebro por ejemplo: para amar aprender y a buscar el cambio beneficioso.

        Hacer las cosas que reduzcan tu instinto de ponerte a la defensiva toma práctica y requiere operar en un medio ambiente que refuerza al apertura mental.    

En vez de esperar que tú y los demás cambien     yo he encontrado qué es más fácil y rápido aceptar y reconocer nuestras debilidades y generar salvaguardas explícitas contra ellas,  esto es típicamente más rápido y con mayor probabilidad de éxito.

        4.4 Descubre como son los demás y tú también.    

Debido a los sesgos y a como estamos conectados nuestras autoevaluaciones y las evaluaciones sobre otras personas tienden a ser altamente inexactas. Las evaluaciones psicométricas son mucho más confiables, más importantes y ayudan mucho para saber cómo piensan las personas, durante el proceso de contratación y a través del empleo.     Las evaluaciones psicométricas no pueden reemplazar el hablar con las personas, observar su trayectoria y escuchar sus historias,  estas son últimas mas poderosas que la entrevista de trabajo o los métodos de selección tradicionales.

Si yo tuviera que escoger entre la evaluación psicométrica y las evaluaciones tradicionales con entrevistas para saber cómo son las personas, yo escogería Las evaluaciones psicométricas. Afortunadamente no tenemos que hacer esta elección.

Las cuatro principales evaluaciones que hacemos son la Myers-Briggs Type Indicator (MBTI), el inventario de personalidad en el trabajo, el perfil de trabajo en equipo dimensionado y la teoría de los sistemas estratificados, pero constantemente estamos experimentando otras alternativas (por ejemplo con el Big Fire) así que nuestra mezcla cambia constantemente.     Cualquiera que sea la mezcla todas transmiten las preferencias personales para pensar y actuar de las personas.

También nos proporcionan nuevos atributos y terminologías que clarifican y amplifican esas que ya habíamos descubierto por nosotros mismos. Describiré algunas de ellas a continuación, están basadas en mi propia experiencia y aprendizaje, es diferente a las evaluaciones oficiales de las empresas de evaluación de personal.

        a) Introversión y extroversión.    

Los introvertidos se enfocan en su mundo interior. Obtienen su energía de las ideas, memorias y experiencias mientras que los extrovertidos están enfocados externamente y obtienen su energía de estar con la gente. Tienden a estar diferenciados en los estilos de comunicación si tú tienes un amigo que ama las ideas y aún al platicar se puede meter en problemas por hablar, ella o él será alguien extrovertido. Los introvertidos realmente encuentran las conversaciones dolorosas prefieren pensar privadamente y compartirlo únicamente hasta que ya lo han elaborado muy bien ellos mismos.

He encontrado qué es importante ayudar a cada uno a comunicarse en la forma en que le sea más confortable. Por ejemplo los introvertidos prefieren comunicarse por escrito o por mail más que hablar en grupos y tienden a ser menos abiertos con sus pensamientos criticables

        b) Intuitivos vs. Sensitivos.    

Algunas personas ven la gran fotografía (el bosque) y otros ven los detalles (los árboles). Tú te puedes dar una idea de cómo son las preferencias de las personas observando en que se enfocan. El pensador intuitivo pone su atención en el contexto primero y en los detalles después. Naturalmente deseas que una persona sensible buena para los detalles revise tus documentos legales en dónde cada i y cada t esté correctamente escrita.

        c) Pensantes versus sensibles.    

Algunas personas toman sus decisiones basadas en análisis lógicos y hechos objetivos, considerando todo lo conocido, los hechos favorables en una situación dada y usando la lógica para determinar el mejor camino a la acción. Este enfoque es una indicador de su preferencia a ser pensante y es lo que esperarías de tu doctor cuando hace su diagnóstico. Otras personas que prefieren los sentimientos, se fijan en la armonía entre las personas, son ideales para roles que requieren mucha empatía, contacto interpersonal y construcción de relaciones. Antes de que tuviéramos estas evaluaciones, las conversaciones entre Pensantes y Sensitivos eran realmente frustrantes.     Ahora nos reímos cuando chocamos contra nuestras diferencias porque conocemos cuales son y cómo están jugando en nuestro propio papel.

        d) Planeadores versus espontáneos.    

Algunas personas les gusta vivir en un entorno planeado y ordenado y otros prefieren flexibilidad y espontaneidad. Los planeadores o juzgadores en términos del test MBAI les gusta enfocarse en un plan y mantenerse en él, mientras que los espontáneos son más sesgados hacia lo instantáneo que está pasando alrededor de ellos y se adaptan a ello. Los espontáneos trabajan de afuera hacia adentro; ven las cosas pasar y trabajan hacia atrás para entender la causa, y determinan cómo responder. También ven muchas posibilidades que comparan y seleccionan, en ocasiones tantas que se quedan confundidos.

Los planeadores trabajan desde dentro hacia fuera. Primero determinando lo que desean lograr y después cómo se implementará.

Los planeadores y los espontáneos tienen problema apreciándose unos a otros. Los espontáneos ven nuevas cosas y cambian de rumbo rumbo frecuentemente. Esto molesta a los planeadores que sopesan los presedentes más profundamente en su toma de decisiones y consideran que si fueron tomadas bien en el pasado deben seguir haciéndolo así en el presente otra vez. Asimismo los planeadores molestan a los espontáneos que los ven como rígidos y lentos para adaptarse.

        e) Comparación entre creadores, afinadores, progresistas, ejecutores, y logradores.    

Al identificar los talentos y preferencias que hacen sentir a las personas en una forma dada, puedes colocarlas en trabajos en dónde pueden ser excelentes. En Bridgewater utilizamos un método llamado Team Dimantion Profile (TDP) para conectar a las personas con su rol preferido. Los cinco tipos identificados por el TDP son los siguientes:

• Creadores generan nuevas ideas y conceptos originales. Prefieren ambientes sin una estructura fija, prosperan con la innovación y con prácticas fuera de lo común.

• Comunicadores, comunican las nuevas ideas y las llevan a cabo hacia delante. Saborean los sentimientos y administran los factores humanos. Son excelentes generando entusiasmo en el trabajo.

• Afinadores ellos retan a las ideas analizando las fallas de los proyectos y después los afinan con un enfoque en lo analítico y objetivo. Adoran los hechos y las teorías y trabajan con un enfoque sistemático.

• Ejecutores pueden ser también llamados como implementadores. Ellos se aseguran que las actividades importantes son llevadas a cabo y que las metas sean cumplidas. Están enfocados en los detalles y logran las metas en el tiempo previsto.

• Los flexibles son una combinación de los cuatro tipos. Pueden adaptar su estilo para llenar ciertas necesidades y son capaces de observar un problema desde diferentes perspectivas.

Triangulando lo que capto de cada prueba psicométrica refuerza o genera preguntas acerca de la imagen de la persona qué me estoy formando en mi mente.

Por ejemplo cuando el resultado de la prueba MBTI sugiere una preferencia por S (los que se refuerzan en los detalles) y J (planificadore) y resultan como ejecutores en la evaluación del Teem Dimation existe una muy alta probabilidad de que sean enfocados en los detalles y de pensamiento de cerebro derecho e imaginativo, Lo que significa que se ajustarán mejor a trabajos que tengan menor ambigüedad y más estructura y claridad.

        f) Centrarse en la tarea o centrarse en las metas.    

Aquellos que tienden a centrarse más en las metas en el tiempo son capaces de hacer cambios significativos y anticipar eventos futuros. Estas personas centradas en las metas pueden regresar del día a día y reflexionar lo que están haciendo. Ellos son los más capaces para crear nuevas cosas dígase organizaciones, proyectos etcétera y administrar organizaciones que tienen múltiples cambios. Son típicamente los líderes más visionarios por su habilidad de ver con amplitud y ver el gran el panorama.

En contraste aquellos que tienden a centrarse en las tareas diarias son mejores administrando cosas que no cambian mucho o que requieren procesos para complementarse en forma confiable. Las personas centradas en la tarea hacen avances incrementales que tienden a cambiar y lo que ya existe. Son más lentos para despegar en un proyecto o empresa nueva y pueden perder la vista a los eventos repentinos. Por el otro lado son muy confiables y aunque parecen muy cerrados, su rol es crítico, yo nunca hubiera finalizado este libro o logrado cualquier cosa si yo no hubiera contado con personas que fueran maravillosamente capaces de cuidar los detalles.

        g) Inventarios de personalidad en el trabajo.    

Este es otra evaluación que usamos llamada el inventario de personalidad en el trabajo. Está basada en los datos del departamento de trabajo de los Estados Unidos. Anticipa el comportamiento y predice el ajuste al trabajo y la satisfacción, singularizando ciertas características clave. Incluidas la perseverancia, la independencia, la tolerancia al estrés y el pensamiento analítico.

Esto nos ayuda a entender lo que valora una persona y como hará intercambios en sus valores. Por ejemplo alguien con baja orientación hacia los logros podrás pisarle los dedos del pie para que logre sus metas, mientras que alguien que es malo siguiendo las reglas será un pensador independiente.

    Hemos encontrado que de 25 a 50 atributos pueden describir cómo es una persona.  Cada uno viene con varios niveles de fortaleza cómo tonos de colores y si tú sabes cómo son y los pones juntos en forma correcta te darán una muy completa idea de cómo es la persona.

        Nuestro objetivo es usar los resultados de las pruebas y otras informaciones para usarlas objetivamente en la asignación de tareas y responsabilidades, y al mismo tiempo le ayuda al personal a verse a ellos mismos objetivamente.    

Ciertos atributos se combinan frecuentemente para producir tipos reconocibles de arquetipos conocidos, modelos aceptados en el inconsciente colectivo.

Si tú piensas acerca de ello probablemente llegarás a una gran cantidad arquetipos que has conocido a lo largo de tu vida: el artista impráctico, el profesionista ordenado, el triturador que corre y rompe las paredes para lograr el objetivo, el visionario que empuja grandes ideas aparentemente afuera del aire y con el tiempo yo llegue a generar una lista de otros características como: el modelador, el caminante, el que aprende con mente abierta, así como el progresista, el creador, el chismoso, el hacedor leal, el juez sabio y otros.

Los arquetipos son menos útiles que las evaluaciones creadas por el contacto humano. No son precisos, son como simples caricaturas, pero pueden ser útiles cuando se forman los grupos de trabajo.

Podría hablar de muchos adjetivos pero hablaré del que más me representa a mí con mayor profundidad qué es el de los modeladores.

        h) Los modeladores son personas que pueden ir de la visualización a la implementación sin ningún problema.    

Yo escribo mucho acerca de las personas que les hemos llamado modeladores en sesiones anteriores.     Yo uso la palabra modelador para describir a alguien que logra una única e invaluable visión y construye sobre ella preciosas metas  y típicamente bajo las dudas de los demás. Son modeladores que logran ver la gran pantalla y los detalles atinadamente.

        Para mí me parece que un modelador = un visionario más un pensador práctico más alguien determinado.    

Yo he encontrado que los modeladores tienden a compartir atributos. Tales como una curiosidad intensa y una necesidad impulsiva de encontrar significado de las cosas, pensamiento independiente que raya con la rebeldía, una necesidad de pensar en grande y una determinación para atravesar los obstáculos y lograr las metas y con el conocimiento propio y él de los demás, conociendo las fortalezas y debilidades de cada uno de los miembros con los cuales puede orquestar para lograr las metas.

Aún más importante pueden mantener varios pensamientos conflictivos simultáneamente y mirarlos desde diferentes ángulos. A ellos típicamente les gusta golpetear las cosas con otras personas inteligentes y pueden fácilmente navegar en un sentido y otro entre el gran panorama y los detalles finos tomando todo como igualmente importante.

Esas personas son muy escasas y raras. Pero nunca serán exitosas sin el trabajo de otros que están más naturalmente capacitados para otras cosas y por los cuales su pensamiento y acción son esenciales.

        Conocerse a uno mismo es necesario como el primer paso para una vida exitosa.    

Si tú aprendes algo de este libro antes que cualquier cosa, recuerda que todos tenemos fortalezas y debilidades y que todos tenemos un importante rol que jugar en la vida. La naturaleza ha hecho todo con un propósito.

El coraje que más necesitas no es del tipo que te permite ser más auténtico contigo mismo, sino lo que otras personas desean que tú seas.

        4.5 Colocando a las personas en el rol correcto apoyando tus metas es clave para cualquier cosa que elijas lograr.    

Sin importar si es tu vida privada o tu vida en el trabajo siempre será mejor trabajar con otras personas de tal forma que sean complementarias para crear las fortalezas y que tengan la mejor mezcla de atributos para las tareas.

        a) Administrate a ti mismo y orquesta a los demás para obtener lo que quieres.    

Tu mayor reto será administrar adecuadamente tu yo de alto nivel emocional y tu yo de bajo nivel. La mejor forma de hacerlo es conscientemente desarrollar los hábitos que te hacen bien. Será como una orquesta en donde el director no toca ningún instrumento pero sabe mucho acerca de todos los instrumentos y hace cumplir su parte a cada miembro.

El conductor se asegura que cada uno de los miembros cumpla con sus responsabilidades. Cada uno actúa dando lo mejor de sí, de tal forma que la orquesta es mucho más que la suma de sus partes. Uno de las partes más duras y trabajos más dificiles es tener que despedir a las persona que consistentemente no se llevan bien individualmente o con los demás. Cada sección de la orquesta tiene sus propios líderes, el concertista, la primera silla que también ayuda a sacar a relucir la visión de los compositores y del director.

Evaluando las cosas de ésta forma me ha ayudado mucho. Con el proyecto de sistema integración de bonos que ya mencioné viendo este nuevo panorama me permite ver la distancia entre lo que tenemos actualmente y lo que es necesario hacer para lograrlo. Aunque Bob era un gran socio intelectualmente para mí, para ver el gran panorama de los problemas que deseaba resolver, era mucho más débil para visualizar el proceso requerido para qué nos moviéramos de donde estábamos hacia la solución.

Entendí que trabajaba con personas que eran como él mismo, así que su principal ayudante, el subjefe era un gran compañero de entrenamiento para planear las ideas en el pizarrón pero era muy mal planeador del qué, del cuándo y de los quiénes necesarios para aterrizar las ideas.

Su subjefe calificaba como un maleable que podía ir a cualquier lugar que Bob quisiera pero carecía una clara independencia de punto de vista que necesitaba Bob para mantenerlo aterrizado.

Después de varios intentos de no dar resultados, utilizamos nuestro nuevo método para entender a las personas y actúamos sobre ellos sugiriendole a Bob que seleccionara a un subjefe que fuera capaz de navegar los diferentes niveles entre las ideas del gran panorama con la discretos y pequeños proyectos para llevarlos a cabo.

Comprando la nueva tarjeta de beisbol del subjefe, ella superaba en independencia y sistemáticamente tenía la forma clara de pensar que eran necesarias para tener una idea de lo que Bob quería hacer con sus ideas. Este nuevo subjefe cambio otras capas de soporte incluyendo al administrador de proyectos que estaba menos engranado en los conceptos y mucho más enfocado en los detalles y las tareas específicas y fechas de cumplimiento.

Cuándo vimos las nuevas tarjetas de béisbol rápidamente logramos que fuera planeado adicionalmente alrededor de ellas en forma concreta y llevar las cosas a su finalización que eran las áreas débiles de Bob.

Con este nuevo equipo ajustado a cargo, las cosas empezaron a zumbar. Fue una cuestión de mirar al detalle al nuevo juego de Lego requerido para lograr nuestra meta y después ir a buscar las piezas faltantes.

La sistematización de bonos es solo uno de los proyectos que se habían beneficiado de nuestro amplio y abierto enfoque para entender cómo son las personas. Y para tenerlo claro. Yo solo he rascado la superficie de lo que se puede saber acerca de cómo estamos conectados. En la siguiente parte veremos todo lo que has aprendido aplicado a la toma de decisiones, las qué tienes que tomar tu mismo y algunas que debes delegar en alguien más confiable.

Utilizando tu conocimiento para saber cuáles son cuáles es la clave del éxito, no importa lo que estés tratando de hacer.

        Comentarios    

En este parte Ray Dalio nos ha descrito todos sus conocimientos sobre cómo está conectada nuestra mente. Para darnos recetas para optimizarla y comprenderla mejor en nuestro beneficio personal y para nuestro trabajo.

Él atribuye mucho de su éxito al conocimiento que tiene acerca de cómo funciona el cerebro.

Desde la fundación de Bridgewater empezó a observar las diferencias que tenemos y que se interponían en el logro de los proyectos importantes que debían hacerse en equipo y la razón era que no sabían quién era bueno para qué.

Sabía que tenía que profundizar en el tema que les impedía trabajar a todos más eficazmente y decidió traer las cosas a la superficie y explorarlas. Con asesores externos en psicología y con neurocientíficos.

En todas las diferentes actividades que llevan a cabo los 1,500 trabajadores de Bridgewater en cada uno de los departamentos de la organización, se requieren diferentes tipos de personas para trabajar en equipo y requiere organizar a las personas para que complementan fortalezas y compensar sus debilidades como si fuera una orquesta sinfónica.

Aprendió que las diferencias de pensamiento son fisiológicas y que esto determina lo que las personas son capaces de hacer     mentalmente es un asunto bioquímico y de morfología cerebral.  Una vez entendido lo anterior en vez de enojarse por las decisiones qué algunos habían tomado equivocadamente descubrió que no lo hacían intencionalmente y que solo estaban viviendo lo que ellos creían basados en la forma en cómo sus cerebros trabajaban y que la única manera de verse ahora era tener mayor comprensión entre unos y otros.

Este solo hecho que permitió maximizar su efectividad.     Para conocer a cada miembro ideó las tarjetas de béisbol en dónde se asientan los atributos de cada persona, un sistema que califica con adjetivos que describen en base a las pruebas psicométricas y otras muchas evaluaciones.  Actualmente el 100% del personal cuenta con su tarjeta de béisbol que se actualiza cuando adquieren nuevas conocimientos o habilidades especiales. El sistema ayuda a que todos en la compañía confronten la verdad acerca de lo que es cada uno.

Tan solo imagina los resultados que obtendrías en tu empresa o trabajo al implementar un sistema como el de las tarjetas de béisbol para aprovechar al máximo las fortalezas de cada empleado y compensarle sus debilidades abiertamente, permitiéndole que todos lo conozcan tal cual es y cómo se puede engranar con sus compañeros complementarios para compensar sus debilidades fisiologicas naturales.

El ser humano viene programado con las necesidades que tenemos de una cooperación social agradable. Recomienda reconocer la lucha que existen entre el subconsciente y la parte racional o consciente de cada uno de nosotros y debido a qué es fisiológico se puede entrenar para incrementar los pensamientos creativos con la meditación.

Nos plantea también que los hábitos son las herramientas más poderosas del cerebro y qué puedes crear un nuevo conjunto de hábitos si entiendes cómo funcionan. Y nos explica el método para crear nuevos hábitos. El hábito no es más que inercia, te mantendrás haciendo lo que has hecho por mucho tiempo y se puede implementar un hábito nuevo después de 18 meses de práctica.

La plasticidad cerebral es lo que permite cambiar el cableado del cerebro con el entrenamiento adecuado para hacer por ejemplo más creativo o para reducir tu instinto de ponerte a la defensiva.

Las evaluaciones psicométricas no pueden sustituir el hablar con las personas observar su trayectoria y escuchar sus historias. Lo que se busca en las evaluaciones psicométricos es descubrir la forma de pensar y actuar de las personas y también encontrar nuevos atributos para escribir en las tarjetas de béisbol. Ray Dalio ha descubierto que de 25 a 50 tributos pueden distinguir a una persona para adaptarla adecuadamente a sus tareas y responsabilidades en forma idónea, cada uno con diferentes niveles de fortaleza, cómo tonos de colores de menos a más y que si los pones todos juntos te darán una idea muy completa de cómo es la persona. También sirve para que el mismo empleado se vea objetivamente.

El tipo que describe a Ray Dalio es el de Modelador. Qué es alguien que logra una única e invaluable visión y construye sobre ésta preciosas metas. En fin es un visionario más un pensador más alguien determinado a lograr grandes metas.

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