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Principios de Trabajo Capitulo 16. La Gobernanza.

Tiempo de Lectura: 7 minutos.

 

16.0 Y por amor de Dios no pases por alto la gobernanza.    

Todo lo que he dicho hasta ahora será inservible si tú no tienes buena gobernabilidad (qué por definición es la forma de gobernar en forma eficaz y adecuada a los fines que se persiguen).

La gobernanza es el sistema de supervisión que remueve a las personas y a los procesos que no están funcionando bien. Es el proceso que controla y equilibra el poder para asegurar que los principios e intereses de la comunidad como un todo estén siempre puestos arriba de los intereses y el poder de cualquier individuo o facción. Debido a qué el poder gobernara, el poder debe ser puesto en manos de personas capaces, en los roles clave, que tengan los valores correctos, hagan su trabajo bien y que controlen y equilibren en el poder a otros.

Ejercer el poder en la forma de una meritocracia de ideas tiene la ventaja de reconocer que el bien de todos es lo mejor para sus miembros. Y las personas con poder son doblemente checadas.

Cuando yo quise delegar mi trabajo a otros y pase el poder a otros surgieron confusiones acerca de los derechos para decidir. Después de hablar con algunos de los más grandes expertos mundiales en gobernanza pusimos un nuevo sistema basado en esos principios. Aún así, quiero dejar claro que no soy un experto en gobernanza y no puedo dar fe de los siguientes principios, tanto cómo puedo hacerlo en los principios previos, porque éstos son nuevos para mí en las fechas en que escribo ésto.

        16.1 Para ser exitosas toda organización debe tener controles y equilibrios.    

    Por controles yo quiero decir personas que vigilen a otras personas para asegurarse que están rindiendo bien y por equilibrios yo me refiero a balances de poder.  Aún, los más benévolos líderes están inclinados a convertirse el líderes autocráticos (como las personas que ejercen por sí solas la autoridad Suprema en un estado, cómo lo hacía el emperador Nicolás de Rusia (1868 a 1917)) y no por otra razón porque administrando a muchas personas y teniendo el tiempo limitado para hacer lo que requieren, hacen numerosas y difíciles elecciones rápidamente y algunas veces pierden la paciencia con muchos argumentos.

Y la mayoría de los líderes no son tan benévolos y confiables cómo para poner los intereses de la organización arriba de los suyos propios.

a) Aún en una meritocracia de ideas el mérito no puede ser el único factor determinante asignado responsabilidades y autoridades. No se debe permitir que los dueños simplemente entreguen las llaves de la compañía a líderes que pudieran tener conflicto de interés, ese conflicto debe ser resuelto.

Debido a que el propósito de la meritocracia de ideas es producir los mejores resultados y los dueños tienen los derechos y poderes para evaluar, por supuesto ellos harán la mejor determinación. Por eso yo recomiendo que seleccionen a los líderes sabiamente.

        b) Asegúrate de que nadie es más poderoso que el sistema o más importante que sea irremplazable.    

Para una meritocracia de ideas es especialmente importante que su sistema de gobernanza sea más poderoso que ningún individuo y que dirija y restrinja a los líderes y no al revés. El incumplimiento de este principio puede dejar profundas huellas para los años subsecuentes en la organización, así que hay que evitarlo.

        c) Cuidado con los feudos.    

Aunque hay un sentimiento de grandeza por pertenecer al equipo o el departamento con el que tenemos y sentimos una fuerte unión por el propósito común, la lealtad a un líder o jefe de departamento no puede ser permitida si está en contra de la lealtad a la compañía. Los feudos de personas son contraproducentes y contrarios a los valores de la meritocracia de ideas.

        d) Aclara qué la estructura de la organización y reglas están diseñadas para asegurar que los controles y equilibrios funcionen bien.    

Cualquier organización tiene su forma propia: En una organización grande como Bridgewater hay de uno a tres Presidentes del Consejo trabajando con 7 a 15 miembros, soportados por un staff. Cuyo propósito principal es evaluar si 1) las personas operando la compañía o Jefes Operativos (CEOs) son capaces y 2) si la compañía está operando de acuerdo a los principios y reglas acordadas.

El Consejo de Presidentes o junta tiene el poder de seleccionar y reemplazar a los miembros del gabinete de Jefes Operativos (CEOs). Pero no se involucran en la microgestión de la empresa, ni con las personas manejandola. Aunque en un evento de envenenamiento de emergencia un Presidente puede bajar a hacer un rol más activo para ayudar a algún miembro de los Jefes Operativos en la medida que lo requieran. Debido a que la meritocracia de ideas de Bridgewater es realmente inclusiva para todos, se necesitan varios círculos de autoridad, confianza y acceso a la información y para tomar decisiones. Imagínate 3 círculos de autoridad.

El círculo central incluye a los miembros del gabinete (CEOs) y a los Presidentes que serán la autoridad máxima. Los miembros del gabinete trabajarán con sus miembros y staff en la oficina de los CEOs y los miembros del Consejo trabajarán con la oficina de los Presidentes. El segundo círculo de decisión hacia el exterior será el encargado de auditar las operaciones de las áreas de responsabilidad de los CEOs o jefes Ejecutivos involucrados al 100% con la operación de la Compañia, el tercer círculo de decisión engloba a todos los involucrados en la empresa y se audita el cumplimiento de las tareas y el logro de las metas.

        e) Asegúrate que las líneas de reporte sean claras.    

Aunque esto es importante a través de toda la organización, es especialmente importante que las líneas de reporte del consejo de Presidentes (aquellos haciendo la supervisión), sean independientes de las líneas de reporte de aquellos haciendo la administración o Jefes Operativos (CEOs) aunque debe haber cooperación entre ellos.

        f) Asegúrate de que los derechos de decisión sean claros.    

Asegúrate de dejar claro cuánto peso tiene el voto de cada persona. Así que, si una decisión debe ser tomada cuando aún hay desacuerdo, que no quede duda de cómo resolverlo.

        g) Asegúrate de que las personas haciendo las evaluaciones 1) tienen el Tiempo para ser informados acerca de la persona que evaluará 2) tienen la habilidad de evaluar y 3) no están en conflicto de interés, que se interponga en el camino para llevar a cabo una supervisión efectiva.    

Para evaluar efectivamente uno tiene que ganar un nivel de entendimiento y eso toma tiempo. Algunas personas tienen la habilidad y el coraje para responsabilizar a las personas. Aunque la mayoría no. Tener esa habilidad y coraje es esencial. Y la persona haciendo de evaluación no debe tener conflicto de interés que se interponga en el camino para hacer responsable al evaluado, incluyendo aún casos en que deban ser despedidos.

        h) Reconoce que los encargados de tomar decisiones deben tener acceso a la información requerida y deben ser suficientemente confiables para manejarla en forma segura.    

Se pueden tener subcomités que tengan acceso a información sensitiva y hacer recomendaciones al Consejo de Presidentes para sugerir algunos juicios, para evaluar, sin tener que proporcionar toda la información sensible.

        16.2 Recuerda que en una meritocracia ideas un CEO individual no es tan bueno como un grupo de líderes.    

Depender de una solo persona produce demasiado Riesgo de Hombre Clave, limita el campo de especialización (porque nadie es bueno para todo) y falla en establecer los adecuados controles y equilibrios.

También crea una carga porque generalmente hay mucho que hacer, es por esto que en Bridgewater tenemos un modelo de co-CEO qué es esencialmente una sociedad de dos o tres personas que lideran a la organización.

Los CEOs son supervisados en Bridgewater vía los Presidentes. En nuestra meritocracia de ideas los CEOs son responsables por los empleados de la compañía, los cuales son sus subordinados. El reto es que entre ellos congenien bien en conjunto. Si no pueden hacerlo deben notificar al consejo de Presidentes para que hagan los cambios. Por eso tenemos más de un CEO supervisando la administración de la compañía. Por ejemplo tenemos tres Jefes Ejecutivos (CEO) de inversión.

        16.3 No hay sistema de gobierno, de principios, reglas, controles y equilibrios que puedan sustituir a una gran asociación.    

Todos estos principios, reglas, controles y equilibrios no serían de mucho valor si no tienes personas capaces en las posiciones de poder, que instintivamente quieran operar por el bien de la compañía, en base a los principios acordados.     Los líderes de la compañía deben tener sabiduría, competencia y habilidad para tener cercanas, cooperativas y efectivas relaciones de trabajo caracterizadas por el desacuerdo reflexivo y el compromiso de seguir adelante con cualquier idea que el proceso de la meritocracia decida.

        Comentarios    

En este capítulo Ray Dalio nos plantea los necesarios mecanismos de gobernabilidad para asegurar que el poder de los administradores o Jefes Ejecutivos (CEOs) cumplan sus tareas de acuerdo a su función bajo los principios acordados, con eficacia y que el sistema de la meritocracia de ideas se lleve a cabo y que sean removidos si no están funcionando bien.

La Gobernanza es el proceso que controla y equilibra el poder para asegurar que los principios e intereses de la comunidad como un todo estén siempre puestas por arriba de cualquier individuo o facción.

Nadie puede ser más poderoso que el sistema o más importante, que sea reemplazable. El sistema de gobernanza debe ser más poderoso que ningún individuo y que dirija y restrinja a los líderes o jefes ejecutivos.

La lealtada a las personas no debe ser permitidas si está en contra de la lealtad a la compañía.

En Bridgewater el Consejo de Presidentes audita a los Jefes Ejecutivos de las operaciones o CEOs y los puede ayudar, evaluar y si se da el caso, removerlos si es requerido.

También Ray Dalio destaca que las personas requieren conocimientos y coraje para responsabilizar a las personas que no cumplan con las responsabilidades adecuadamente.

En Bridgewater han encontrado que el modelo de co-CEOs es efectivo porque reduce el riesgo de hombre clave, aumenta los campos de especialización y es más facil establecer los controles y equilibrios de poder adecuados. Así que es una muy buena opción y relativamente fácil de operar para asegurar la Gobernanza a largo plazo de una organización.

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Principios de Trabajo Capitulo 15. Usando Herramientas.

Tiempo de Lectura: 6 minutos.

 15 Usa herramientas, formatos y protocolos para establecer cómo será hecho el trabajo.    

De acuerdo al diccionario, un protocolo es un conjunto de reglas establecidas por norma y por costumbre, para ceremonias o actos oficiales solemnes. También se considera como una serie ordenada de escrituras matrices y otros documentos que un notario o escribano autoriza y custodia con ciertas formalidades. Para nosotros aquí un protocolo será una serie de procesos para lograr o alcanzar algo en forma estandarizada.

Las palabras por sí solas no son suficientes.

Cuando publiqué los principios Bridgewater y los compartí, casi todos vieron la conexión entre los principios y nuestros excelentes resultados y quisieron entonces operar de acuerdo a ellos, pero hay una gran diferencia entre querer hacer algo y ser capaz de hacerlo. No es suficiente entender lo que es benéfico para mí, nada cambiará hasta que los hábitos adecuados se han desarrollado. En las organizaciones se logran con la ayuda de herramientas y protocolos.

Así como no puedes aprender muchas cosas con solo leerlo: tal cual como andar en bicicleta o aprender un nuevo lenguaje, es casi imposible cambiar un comportamiento sin practicarlo. Por eso yo planee las herramientas que yo describo en el apéndice.

        15.1 Habiendo sistematizado principios incrustados en herramientas son especialmente valiosos para una meritocracia de ideas.    

Esto es porque una meritocracia necesita operar de acuerdo con principios previamente acordados y están basados en la evidencia y la justicia más que depender de las autocraticas y arbitrarias decisiones de un director general y sus gerentes.

Coleccionar datos acerca de todas las personas es esencial. Para esto necesitas buenas herramientas para convertir los datos en decisiones y en las formas acordadas.

Además las herramientas le permiten a las personas y a los sistemas trabajar juntos en una forma simbiótica para mejorar cada una.

        a) Para producir un cambio de comportamiento entiende que debe haber interiorizado y habituado aprendizaje.    

Gracias a la tecnología, el aprendizaje es mucho más fácil que cuando el libro era la única fuente para diseminar el conocimiento. El libro es muy bueno, pero el aprendizaje experimental es mucho más potente. Ahora que la tecnología es mucho más poderosa facilita crear el aprendizaje experimental y virtual, yo creo que estamos al punto de un nuevo paso de mejora en la calidad del aprendizaje qué será tan grande o aún mayor que cuando Gutenberg creo el libro impreso. Nosotros en Bridgewater hemos creado el aprendizaje experimental por mucho tiempo así que lo que hacemos ha evolucionado muchísimo.

Debido a que virtualmente filmamos todas nuestras juntas, hemos sido capaces crear aprendizaje virtual con estudio de casos que le permite a cualquiera participar sin estar presente en la sala. Lo sienten como si estuvieran ahí. Aún más se les pide su opinión en tiempo real. Su pensamiento es grabado y comparado con el de los demás, usando sistemas expertos de computación y esto nos permite saber lo que todos pensamos.

Con ésta información podemos diseñar su aprendizaje y su asignación de puesto, de acuerdo a su estilo de pensar. Éste es solo un ejemplo de un número de herramientas y protocolos que hemos desarrollado para ayudar a nuestra gente para aprender y operar en base a nuestros principios.

        b) Utiliza herramientas para obtener datos y procesarlos para obtener conclusiones y acciones.    

Imagina qué virtualmente todo lo importante que pasa en tu compañía fuera posible de capturar como datos y que tú construyeras los algoritmos para instruir a la computadora, tal como instruyeras a una persona para analizar esos datos y usarlos en la forma que has acordado que debían ser usados. Que de ésta forma tú y la computadora en tu nombre pudieran ver a cada persona y a todas las personas juntas y les dieran una orientación personalizada tal como tú GPS te proporciona guía en el tráfico.

Generalmente hablando, el sistema opera como un coach que también puede aprender del equipo. Los datos son colectados acerca de lo que las personas hacen, el aprendizaje ocurre y puede ser utilizado para crear mejoras. Debido a que el pensamiento detrás de los algoritmos está disponible para todos, cualquiera puede evaluar la calidad de su lógica y su justicia.

        c) Fomenta un entorno de confianza y equidad al tener principios claramente establecidos qué son implementados en herramientas y protocolos de forma tal que las conclusiones alcanzadas puedan ser evaluadas siguiendo la lógica y los datos detrás de ellos.    

Si las personas mantienen el adecuado balance de apertura mental y asertividad de forma tal que entiendan dónde están y cuando son o no son creíbles para tomar decisiones y manteniendo éstas discusiones abiertas. El criterio de evaluación y administración de personal puede ser muy poderoso, construyendo y reforzando la meritocracia de ideas.

Tenemos herramientas que logran estas cosas y estamos deseosos de refinarlas de forma tal que el personal del sistema de administración opere tan eficientemente como nuestro sistema de administración de inversiones. Aún con sus imperfecciones nuestro enfoque basado en evidencias para aprender acerca de las personas, guiarlas y clasificarlas es más justo y más efectivo que los sistemas subjetivos que dependen en la mayoría de los sistemas de administración jerárquica.

Yo creo que las fuerzas de la evolución empujarán a la mayoría de las organizaciones y sistemas a que combinen inteligencia humana con inteligencia computacional y hacia la programación de principios en algoritmos que mejoren sustancialmente el proceso de toma de decisiones. En el apéndice se da una detallada descripción de una serie de herramientas y protocolos (es decir formas de hacer cosas o metodologías) que apoyan éste enfoque de la meritocracia de ideas y refuerzan los comportamientos que las personas necesitan para operar consistentemente con él. Están diseñados para ayudarnos a alcanzar nuevas metas 1) aprender cómo son los personas 2) compartir cómo son las personas 3) proporcionar desarrollo y entrenamiento personalizado 4) ofrecer guía y supervisión en situaciones específicas y 5) ayudar a los administradores a colocar al personal en sus roles adecuados dentro de una compañía y afuera de la compañía, basados en cómo son y en lo que se requiere.

Usando formatos para ayudar a guiar a las personas en los pasos requeridos para administrar su trabajo o para ejecutar un proceso rendirá mejores resultados, que los esperados si los recuerdan o los descubren por ellos mismos cada vez que se presente un caso similar.

La decisión de usar herramientas dependerá de ti, el punto aquí es que éstas pudieran ser importantes.

        Comentarios    

Para facilitar el trabajo y estandarizar lo resultados Ray Dalio recomienda el uso de herramientas desarrolladas específicamente para cada caso, formatos y protocolos que ayuden a que el personal aprenda y actúe cumpliendo los principios y procesando la información para obtener los resultados de una meritocracia de ideas.

Pero estos no serán absorbidos hasta que los hábitos de las personas se hayan modificado para convertir los datos en decisiones en las formas adecuadas.

Las herramientas trabajan en forma simbiótica con las personas. La tecnología ha facilitado el aprendizaje experimental del personal, utiliza los datos para que funcione como un Coach que guía al personal hacia la meta.

En el futuro la combinación de la inteligencia humana y la inteligencia computacional empujarán la evolución de la mayoría de las organizaciones a hacer la programación de principios en algoritmos para mejorar su sistema de toma de decisiones.

Las herramientas y protocolos están diseñados para ayudar a alcanzar nuevas metas, aprender cómo son las personas, compartir cómo son ellas mismas, proporcionar desarrollo y entrenamiento personalizado, ofrecer supervisión y ayudar a los administradores a colocar al personales en los roles adecuados usando formatos y protocolos para guiar a los personas para administrar su trabajo o ejecutar un proceso. Todo esto rendirá mejores resultados si ya existen y están establecidos. Por lo que yo recomiendo que se vayan creando permanentemente herramientas, formatos y protocolos en donde se vea una ventaja cualitativa y cuantitativa.

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Principios de Trabajo Capitulo 14. Produciendo Resultados.

Tiempo de Lectura: 6 minutos

        14 Haz lo que te propongas    

La organización como el individuo tiene que producir resultados para tener éxito. Este es el paso 5 del proceso de cinco pasos.

Porque las personas trabajan tan duro para alcanzar sus metas?. Por lo que puedo ver lo hacen por diferentes razones. Para mí la principal razón, es que yo puedo visualizar los resultados empujando intensamente hasta que obtengo la emoción del éxito, aún cuando todavía me encuentro luchando para alcanzarlo. De la misma forma puedo visualizar los trágicos resultados de no empujar hacia las metas. También estoy motivado por un sentido de responsabilidad, porqué me cuesta trabajo decepcionar a las personas que me importan. Pero eso es verdadero para mí.

Otros describen su motivación como un apego a su comunidad y su misión, otros por lograr aprobación y otros lo hacen por recompensas financieras. Todas estas son motivaciones perfectamente aceptables y deben ser usadas y armonizadas en una forma consistente con la cultura de la organización.

La forma en que reunimos a las personas para lograr empujar las metas es clave. Esto es lo que la mayoría llama liderazgo.     Lo más importante que debe hacer un líder, es reclutar personas que estén deseosas de hacer el trabajo que el éxito requiere.  Aunque sea glamoroso tener nuevas ideas, la mayoría del éxito viene de hacerlo lo mundano y lo frecuentemente insípido, cómo identificar y tratar los problemas del día a día empujando su solución permanentemente.

        14.1 Trabaja con las metas en donde tú y la organización se han comprometido    

Si estás enfocado en la meta, entusiasmado en lograrla y reconoces que habrá tareas indeseables para lograrla, tendrás la perspectiva correcta y estarás apropiadamente motivado. Si no estás entusiasmado acerca de la meta en la que estás trabajando no la hagas. Personalmente me gusta visualizar nuevas y exitantes ideas que deseo convertir en realidad. Lo exitante de visualizar esas ideas y mi deseo de construirlas es lo que me jala a través de la realidad espinosa de la vida, para lograr cumplir mis sueños.

        a) Coordina y consistentemente motiva a otros.    

Administrando a grupos para empujar los resultados puede hacerse emocionalmente o intelectualmente y por medio de zanahorias y palos. Mientras que cada uno de nosotros tenemos nuestras propias razones para trabajar, hay retos únicos y ventajas en motivar a una comunidad, el reto principal es la necesidad de coordinarse. Por ejemplo poner en sincronía las razones para perseguir una meta y la mejor manera de hacerlo.

La razón principal para trabajar en pequeños grupos es que es más fácil diseñar un grupo que incluye todas las cualidades necesarias para ser exitosos, que obtener esas cualidades en una sola persona. Cómo en el proceso de los cinco pasos, algunas personas son grandiosas en un paso y en otras son malísimos para el mismo paso. Pero no importa cuál es el caso, cuando está claro para todos, las fortalezas y debilidades compensando las debilidades, con fortalezas de otro miembro del grupo y el grupo está diseñado para funcionar con esas realidades.

        b) No actúes sin antes pensar.    

Tomate el tiempo para crear un plan. El tiempo que le dediques a pensar un plan será virtualmente nada, comparado con la cantidad de tiempo dedicado en lograrlo y planeando serás radicalmente más efectivo.

        c) Busca soluciones creativas y disrruptivas.    

Cuando algo te parece difícil, toma demasiado tiempo y es frustrante. Detente para reflexionar y triangula con otros para ver si hay otra forma de hacerlo. Por supuesto hay muchas cosas que pueden hacerse y frecuentemente hay mejores soluciones ahí afuera, que tú no estás viendo.

        14.2 Reconoce que todos tienen mucho que hacer.    

Cómo lograr más por unidad de tiempoes es un rompecabezas al cual todos los enfrentamos. Unos pueden trabajar más duro que otros. Hay 3 formas de resolver éste problema: 1) tener menos cosas que hacer dando prioridades y diciéndo no a nuevas tareas 2) encontrar al personal adecuado para delegar y 3) mejorando tu productividad.

Algunos pueden hacer mucho más que otros en el mismo tiempo, la diferencia entre ellos es la creatividad, el carácter y la sabiduría. Aquellos con más creatividad encuentran formas para hacer las cosas más efectivamente, por ejemplo encontrando buen personal, buena tecnología o buenas diseños. Aquellos con más carácter son más capaces de luchar con sus retos y demandas y aquellos son más con más sabiduría pueden mantener su ecuanimidad, llevándose a un nivel superior y mirándose desde arriba y priorizando sus retos, y así diseñarán más realisticamente y tomarán decisiones sensatas.

        a) No te frustres.    

Sí nada está pasando ahora, espera un poco y te pasará. Es una realidad. Mi perspectiva de la vida es lo que es, y lo importante para mí es disernir que haré y no perderé tiempo gimiendo acerca de ello y deseando que fuera diferente. Winston Churchill le dió en el clavo cuando dijo “El éxito consiste en ir de fracaso en fracaso sin la pérdida del entusiasmo”. Tu disfrutarás este proceso transitando entre éxito y fracaso porque esto determinará tu trayectoria. No tiene caso frustrarse cuando hay tanto por hacer y cuándo la vida ofrece tantas cosas que podemos saborear.

Hoy no hay nada que no puedas lograr sí perseveras creativamente y tienes el carácter para hacer las cosas difíciles.

        14.3 Usa listas de verificación (checklist)    

Cuando a las personas se les asignan tareas, es deseable que las capturen en listas de verificación. Cruzando los ítems servirán de recordatorio y de confirmación de lo que ya fué hecho.

        a) No confundas la lista de verificación con las responsabilidades personales    

Las personas deben hacer bien todo su trabajo. No solo lo que está en las listas de verificación.

        14.4 Permite tiempo para descanso y renovación    

Si te mantienes sólo haciendo, te quemaras y te moleras hasta caer. Permite tiempo de inactividad en tu programa cómo una actividad que debe hacerce.

        14.5 Suena la campana.    

Cuando tú y tu equipo han logrado empujar las tareas exitosamente hasta alcanzar la meta, celebra en grande.

        Comentarios.    

De este capítulo equiero destacar lo siguiente:

Para tener éxito, la organización y los individuos tienen que producir resultados. Existen diferentes motivaciones para alcanzar los resultados por la satisfacción de hacerlo, por la responsabilidad, por lograr aprobación o por razones financieras, todas estas son válidas.

Producir resultados es el paso 5 del proceso de los cinco pasos. Lo más importante que debe hacer un líder en un grupo de personas es reclutar personas que estén deseosas de hacer el trabajo que se requiere.

El éxito viene de identificar problemas y empujar soluciones permanentemente. Si te enfocas en la meta estás entusiasmado para lograrla y si reconoces que habrá tareas indeseables para lograrla, tendrás la perspectiva correcta. Trabajando con grupos pequeños, balanceados en fortalezas y debilidades, para cumplir el proceso de los cinco pasos será más efectivo que tratar que una persona posea todas las cualidades requeridas.

Planear las actividades te hará radicalmente más efectivo.

Triangula con otros miembros de la organización cuando te enfrentes a un problema difícil o que te esté tomando demasiado tiempo en resolverlo. En la meritocracia de ideas, la creatividad, el carácter y la sabiduría son lo mejor que hay para solucionar problemas.

No tiene caso frustrarse porque las cosas salen mal, así es la vida, lo importante es ir de fracaso en fracaso sin la pérdida del entusiasmo.

No hay nada que no puedas lograr sí perseveras creativamente y tienes el carácter para hacer las cosas difíciles.

Las listas de verificación sirven de recordatorio y de confirmación de lo que haya hecho por lo que son muy útiles.

Celebra cuando hayan logrado alcanzar exitosamente una meta más. Y plantea una nueva meta, más ambiciosa que la anterior para seguir evolucionando en los bucles ascendentes de 5 pasos cada uno.

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Principios de Trabajo Capitulo 13 Diseñando la Maquina

Tiempo de Lectura: 20 minutos.

 

 Diseña tu máquina para solucionar tus problemas.    

Una vez que haz diagnosticado exitosamente los problemas que se interponen en el camino de tus metas. Ahora necesitas formas para solucionarlos. Esto lo logras revisando los diseños de tu máquina que necesitan estar basados en un profundo y certero entendimiento, por eso el diagnóstico es tan importante. Para mí es casi un proceso visceral, el enfrentarme a los problemas y usar el dolor que causan para estimular mi pensamiento creativo.

Así fue tal cual como el equipo responsable del servicio de análisis para los clientes y en especial para el Co-CEO David McCormick quién, era la cabeza de los departamento de servicio a clientes. Viendo el diagnóstico se movió rápidamente a diseñar e implementar cambios, despidió a los miembros del equipo que permitieron que los estándares de calidad se redujeron y reflexiono profundamente en qué nuevos diseños podría implementar para contratar al personal correcto para los roles adecuados.

Seleccionando esos nuevos responsables de área para el servicio de análisis para clientes, escogió a uno de nuestros más elevados pensadores quien contaba con altos estándares de calidad y era muy abierto para expresar los casos que veía deslizarse de la calidad establecida y lo unió con uno de los más experimentados administradores que sabía cómo construir los procesos correctos y se aseguró que todo lo necesario pasara precisamente cómo lo planeó.

Pero eso no fue todo. Cuando desarrollas un nuevo diseño es importante tomar el tiempo para reflexionar y asegurarte que estás viendo los problemas desde el más alto nivel. Por supuesto había más detalles de los planes de David para transformar el departamento. Solo cuando tienes este boceto, puedes empezar a llenar lo específico. Estos específicos serán las tareas, escríbelas para que no se olviden.

Los más talentosos diseñadores que yo conozco son personas que pueden visualizar con anticipación, a través de diferentes colecciones de personas, desde equipos de escala muy pequeña hasta organizaciones completas. Anticipándo certeramente el tipo de resultados que producirán. Ellos son excelentes en el diseño y sistematización. Y ahí al principio supremo de éste capítulo.

        13 Diseña y sistematiza tu máquina. La creatividad es importante en este proceso, los siguientes principios ahondan en el diseño y cómo hacerlo bien.    

        13.1 Construye tu máquina.    

Construye tu máquina observando lo que estás haciendo y porqué, extrapolando los principios relevantes de los casos a la mano y sistematizando ese proceso. Te tomará casi el doble para construir la máquina, pero resolver las tareas a la mano paga muchas veces por el aprendizaje y el compuesto de eficacia que se adquiere para el futuro.

        13.2 Sistematiza tus principios y cómo serán implementados.    

Es esencial convertir tus principios más importantes en hábitos y ayudar a los demás a hacer lo mismo. Las herramientas y cultura de Bridgewater están diseñadas para hacer justo eso.

        a) Crea máquinas para la toma de decisiones pensando en los criterios que utilizas cuando las tomas.    

Cuando yo tomo una decisión de inversión yo me observo tomándola y pensando en los criterios que usé. Y me preguntó cómo manejaría otra de esas situaciones y escribo los principios para hacerla.

Después las conviertes en algoritmos. Ahora haciendo lo mismo para administración y he adquirido el hábito de hacerlo así para todas mis decisiones.

Los algoritmos son principios en acción, en una base continua yo creo que sistematizadas todas las decisiones, basadas en evidencias mejorarán radicalmente la calidad de nuestra administración.

Imagina cómo sería tener una máquina que procesa datos de alta calidad y utiliza un proceso de toma de decisiones de calidad superior, usando los criterios de los principios. Como un GPS en tu auto y sería invaluable ya sea que sigas todas sus sugerencias o no, yo pienso que este tipo de herramientas serán esenciales en el futuro y mientras escribo estas palabras estoy a poco tiempo de conseguir un prototipo en línea.

        13.3 Recuerda que un buen plan debe parecerse a un guión de una película.    

Entre más vívido puede visualizar cómo será el escenario, en dónde se desarrollará la obra se parecerá más mientras planeas. Visualiza quién hará que y cuando y el resultado que producirá. Este es el mapa de tu máquina. Reconoce que algunas personas son mejores que otras visualizando. Evalúa precisamente las capacidades propias y las de los demás de forma tal que uses a los más capaces para crear tus planes.

        a) Ponte en la posición de dolor por un tiempo de forma que obtengas un entendimiento más claro de lo que estás diseñando.    

Temporalmente insertate en el flujo del trabajo del área en dónde estás buscando ganar un mejor entendimiento de cómo funciona lo que estás tratando de diseñar, serás capaz de aplicar lo que aprendiste y revisar la máquina apropiadamente como resultado.

        b) Visualiza máquinas alternativas y sus resultados y después escoge una.    

Piensa a través de cómo serían los resultados de varias máquinas alternativas, sus productos, personal y asuntos financieros mes por mes (o trimestre a trimestre) en cada uno de los escenarios. Y entonces selecciona el mejor.

        c) Considera las consecuencias de segundo y tercer orden no solo las de primer orden.    

Enfocándote únicamente en las consecuencias de primer orden, lo que usualmente tienden a hacer las personas, te puede llevar tomar malas decisiones.

        d) Utiliza reuniones programadas para llevar a la organización a que trabaje como un reloj suizo.    

Regularmente las juntas programadas aumentan la eficiencia general, aseguran qué se mantengan las interacciones importantes y que las deberes no sean subestimados, eliminan la necesidad de la coordinación ineficiente y mejoran la operación, porque la repetición lleva al refinamiento. Paga mucho el tener juntas con agendas estandarizadas para hacer las mismas preguntas de retroalimentación en cada junta, (tales como cuán efectiva fue la junta) y agendas no estandarizadas que incluyan cosas que no se hacen frecuentemente (tales como las revisiones trimestrales de presupuesto).

        e) Recuerda que una buena máquina toma siempre en cuenta que las personas son imperfectas.    

Diseñar de esta forma asegura que tendrás buenos resultados, aunque las personas cometan errores.

        13.4 Reconoce que el diseño es un proceso iterativo. Entre un “mal ahora” y un “buen entonces” hay un “período de elaboración”.    

Este periodo de elaboración se dará cuando tratas diferentes procesos y personas viendo que sale bien o probablemente aprendiendo en cada iteración y moviéndote hacia el diseño sistematizado ideal.

Aún con una buena imagen del diseño en mente, a través de la prueba y error te tomara varias iteraciones para llegar a ese estado ideal.

        a) Entiende el poder de las tormentas de limpieza.    

En la naturaleza hay eventos no frecuentes de limpieza, pero necesarios para fortalecerse. Los bosques requieren de esta tormenta para mantenerse sanos, sin ello los árboles debiles amenazarian su crecimiento sano. Lo mismo es cierto para las compañías, los malos tiempos que forzan despidos, de tal forma que se selecciona a los más fuertes y más esenciales empleados (o compañías) son inevitables y pueden ser grandiosas aunque parezcan terribles de su momento.

        13.5 Construye la organización alrededor de las metas mas que alrededor de las tareas.    

Dando a cada departamento un enfoque claro y los recursos apropiados para lograr sus metas. Haz el diagnóstico de la asignación de recursos más directos y reduce el deslizamiento del trabajo.

Como un ejemplo de cómo trabajamos en Bridgewater, tenemos el departamento de mercadotecnia cuya meta es crear los mecanismos de comercializacion, que es separado de nuestro departamento de servicio a clientes, cuya meta es servir al cliente aunque hacen cosas similares y habría alguna ventaja en qué trabajará juntos. Pero mercadadear y dar servicio a clientes tienen diferentes metas. Si se funcionaran el jefe del del departamento, los vendedores y los asesores de clientes y analistas y otros, estarían recibiendo alimentación conflictiva. Y si se preguntaran porqué los clientes estuvieron recibiendo una atención pobre? La respuesta podía ser porqué tenemos incentivos para incrementar las ventas. El departamento fusionado podría explicar que necesitan tener cuidado de los clientes.

        a) Construye tu organización de arriba hacia abajo.    

Una organización es lo opuesto a un edificio, el cimiento está en lo más alto de la pirámide. Así que asegúrate de contratar a los administradores antes de diseñar tus reportes. Los administradores pueden ayudar a diseñar la máquina y seleccionar a las personas que la complementarán.

Las personas que supervisan los departamentos necesitan ser capaces de pensar estratégicamente así como manejar la operación del día a día. Si no anticipan lo que está ocurriendo en la operaron del día a dia, se irián a un acantilado.

El pensamiento estratégico es aquel que se centra en un enfoque orientado hacia el futuro. Teniendo en cuenta una estrategia para conseguir algo en concreto. Además de un plan de acción para lograr los objetivos deseados. Esto está muy relacionado con los sectores empresarial y del marketing.

Uno de los principales objetivos de este tipo de pensamiento es conseguir una meta deseada y anhelada por el individuo, para ello ha establecido una estrategia y un plan de acción que deberá implementar. Las características principales del pensamiento estratégico son: 1)determinar un objetivo a futuro, 2)saber el punto actual, 3)determinar la estrategia en forma creativa, 4)crear un plan de acción, 5)monitarizacion con métricas para la retroalimentación y corrección en su caso (econopedia.com).

        b) Recuerda que todos en la organización deben ser supervisados por una persona creíble que tenga altos estándares.    

Sin una supervisión fuerte existe el potencial de un inadecuado control de calidad, entrenamiento inadecuado e inadecuada apreciación del trabajo excelente. Nunca le creas a la gente que hará su trabajo bien.

        c) Asegúrate que las personas en la parte alta de la pirámide tengan las habilidades para administrar sus reportes diarios y un profundo entendimiento de su trabajo.    

Cuando diseñes tu organización recuerda que el proceso de las cinco pasos es el camino al éxito y que las personas son buenas para diferentes pasos. Asigna personas específicas para hacer cada uno de esos pasos basado en sus inclinaciones naturales.

Por ejemplo el visionario es capaz de ver la gran pantalla y debe ser el ser responsable para fijar las metas, el probador se le debe asignar la tarea de identificar y no tolerar problemas, al lógico detective que no le preocupa evaluar el personal, debe ser el que haga los diagnósticos, el diseñador imaginativo debe de crear el plan para hacer las mejoras y el capataz confiable se debe hacer cargo de que el plan se ejecute.

Por supuesto alguien puede hacer dos o tres de estas etapas, pero nadie puede hacerlas todas en total. Un equipo recomendado debe consistir en personal que conformen todas las habilidades requeridas y debes saber de qué área son responsables.

        e) No construyas la organización para ajustarse a la gente.    

Algunos administradores toman a los personas como un hecho y tratan de construir la organización alrededor de ellos. Esto es al revés.     En vez de eso ellos deben imaginar la mejor organización y después asegurarse de seleccionar a las personas para ella.

Los trabajos deben ser creados basados en el trabajo que necesita hacerse, no lo que la gente quiere hacer o para lo que las personas están disponibles. Siempre puedes buscar fuera para encontrar al personal que hace el mejor click para un rol en particular.

Primero alcanza el mejor diseño del flujo de trabajo entonces, visualiza cómo interactúan las partes y específica qué cualidades son requeridas para cada trabajo.     Solo cuando todo esto se ha hecho, tu seleccionaras al personal adecuado para llenar los huecos.

El diseño organizacional es un proceso mediante el cual se elige una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de una organización. Las conexiones establecidas entre varios divisiones o departamentos se pueden representar en un organigrama.

Este diseño permite formalizar los procedimientos dentro de la organización, da una guía a la integración de las personas, proporciona la información y mejora la tecnología utilizada en una organización para que se alcancen a cumplir los objetivos y metas previamente establecidos, alineados a la visión y misión de la empresa.

La contratación de personal es el cierre de la fase de reclutamiento, selección y formalización de la entrada de un candidato. Se trata del momento final en donde se firma un contrato y se aplican los ajustes legales necesarios y la formalización del candidato como empleado. Habrá una negociación del contrato de trabajo.

Las políticas de contratación del personal son exclusiva competencia de director de recursos humanos en dónde se establecen las pautas generales de la contratación. Deberán quedar registradas las bandas salariales y explícitamente todas las prestaciones a las que deberá atenerse el candidato.

La descripción del puesto debe ser conocida por ambas partes, estudia previamente el valor que tiene ese puesto laboral en el mercado; hay unos mínimos que no se pueden bajar y unos máximos que no es recomendable subir. Lo óptimo es hablar sobre el salario antes del final del proceso de selección, eliminando dudas del candidato y aclarando cosas sin perder más tiempo. En todo proceso de contratación lo mejor que tienes para vender es tu empresa. Las oportunidades que brinda o los beneficios sociales que posee, por lo que los deberás tenerlos claros. Por último ten preparados todos los documentos legales, contrato de trabajo, especificaciones, alta de seguridad social, cuentas bancarias, registros de RFC, lo mejor es tener un checklist con todo lo necesario para evitarse problemas por falta de documentación.

Periodos de prueba, el objetivo es comprobar que efectivamente el personal reúne las características idóneas para el puesto ofertado (usualmente 3 meses). Duración, si el contrato es indefinido tendrá fecha de inicio pero no de finalización, si es temporal tendrá una fecha de terminación. Habrá posteriormente un plan de acogida y formación para incorporar al nuevo empleado con el menor esfuerzo.

        f) Mantén la escala en tu mente    

Tus metas deben ser del tamaño correcto, para garantizar los recursos que tú asignas a ellos. La eficiencia de una organización disminuye con el mayor número de personas y su complejidad aumenta.

        g) Organiza los departamentos alrededor de los agrupaciones más lógicas basadas en la atracción gravitacional.    

Algunos grupos naturalmente gravitan unos con otros. La atracción gravitacional debe estar basada en las metas comunes, habilidades compartidas, flujo de trabajo, localización física o cosas por el estilo. Imponiendo tu propia estructura sin reconocer estos campos magnéticos seguramente resultarán en ineficiencias.

    h) Haz a los departamentos autosuficientes de tal forma que tengan control sobre los recursos que necesitan para alcanzar sus metas .

Hacemos esto porque no queremos crear burocracia que force a los departamentos a requerir recursos de un área que carece del enfoque para hacer el trabajo.

        i) Asegúrate que el porcentaje de administradores Seniors y administradores Junior a quién reporten, estén limitados para preservar la calidad de la comunicación y el entendimiento mutuo    

Generalmente el porcentaje no debe ser mayor de 1 a 10 y preferentemente cercano de 1 a 5 por supuesto dependerá cuánto personal está reportando con otros, la complejidad de los trabajos que están haciendo y la habilidad del administrador para manejar varias personas o proyectos al mismo tiempo. El número de capas desde lo alto hacia abajo y el radio de administradores que reporta directamente limitará el tamaño de una organización efectiva.

        j) Considera la sucesión y el entrenamiento.    

Este es un asunto que me hubiera gustado pensar más tempranamente en mi carrera. Para asegurarte de que tu organización continúa dando resultados     tú necesitas construir una máquina de movimiento perpetuo que pueda trabajar bien sin ti, esto involucra más que la mecánica de tu salida, también la selección y entrenamiento y gobernanza  de los nuevos líderes que se encargarán y más importante aún la preservación de la cultura y los valores. Ese tipo de organización lo tiene GE, 3M o el Politburó Chino en dónde se construye una pirámide con tubería de sucesión, en dónde la siguiente generación de líderes son expuestos al pensamiento y a la toma de decisiones de los líderes presentes, de forma tal que puedan aprender y ser probados.

        k) No solo pongas atención a tu trabajo, pon atención en cómo sería tu trabajo si tú ya no estuvieras    

Considera el punto ya discutido de hombre clave, esto aplica a todas las grandes áreas de responsabilidad y especialmente a la cabeza de la organización, sí eres tú debes designar qué persona podría reemplazarte y permitirle hacer tu trabajo por un tiempo de forma tal que pueda ser examinado y probado. Estos resultados deben ser guardados y documentados en un manual que pueda ser usado en caso de que te atropelle un autobús. Si toda la gente clave de la organización hace esto, tendrás un fuerte equipo o un clan cuando menos que tienen un claro entendimiento de las vulnerabilidades y un plan para tratarlas.

Recuerda que un administrador Ninja es alguien que puede sentarse y ver la belleza como un director de orquesta.

    Visualizar tu sucesión es una experiencia ilustrativa y productiva.  Estarás motivado para entrenar a tus posibles sustitutos y les permitirías hacer tu trabajo, antes de probarlos y por supuesto esa prueba te ayudara a aprender y adaptar, lo que te llevará a los mejores resultados.

        l) Usa el “doble hacer” más que “doble checar” para asegurar que las tareas críticas son hechas correctamente.    

“Doble checar” tiene un más alto porcentaje de error que “doble hacer”, qué es tener a dos personas diferentes haciendo la misma tarea, de tal forma que producen dos diferentes respuestas en comportamiento y habilidades. Yo hago doble hacer en áreas típicas como en finanzas cuando grandes cantidades de dinero están en riesgo. Recuerda que doble checar solo puede ser hecho por alguien que es capaz de doble hacer, si la persona doble checando no es capaz de hacer el trabajo ella misma, cómo podría evaluar el trabajo precisamente?.

        m) Usa consultores sabiamente y observa que no se vuelva una adicción a los consultores    

Algunas veces contratar a un consultor externo es mejor que ajustarse y cambiar tu diseño. Si una función requiere tiempo parcial o requiere conocimiento muy especializado yo prefiero que lo haga un consultor externo o personal externo. Cuándo evalúes si usarás un consultor externo concidera los siguientes factores:

  1.  Control de calidad. Cuando alguien trabaja para ti, tú eres responsable por la calidad del trabajo, pero cuando alguien del exterior trabaja para ti estará trabajando con sus propios estándares, por lo que es importante asegurar que sus estándares sean iguales o superiores a los tuyos.
  2.  Los economía. Si se requiere alguien de tiempo completo es económicamente mejor crear un puesto porque normalmente el consultor es más caro.
  3.  Institucionalización del conocimiento. Alguien cercano a tu medio ambiente en un tiempo completo ganará conocimiento y aprecio por tu cultura lo que algún externo no puede hacer.
  4.  Seguridad. Teniendo forasteros haciendo el trabajo incrementa sustancialmente tu riesgos de la seguridad, especialmente si tú no puedes verlos trabajando o monitorearlos por lo que no se deben dejar documentos sensibles en sus escritorios.

Tienes que considerar si subcontratas o desarrollas ciertas capacidades dentro de la casa. Los consultores son buenos para un ajuste y reparación rápida, pero no aumentarán tus capacidades en el largo plazo.

        13.6 Crea un organigrama de forma tal que parezca una pirámide con líneas rectas que no se entrecruzan.    

Toda organización debe parecerse a una serie de pirámides descendentes pero el número de capas debe ser limitado para minimizar la jerarquía.

        a) Involucra a la persona que está en la punta de la pirámide.    

Cuando encuentres asuntos interdepartamentales o sub departamentales, involucralos para obtener su perspectiva, su conocimiento y sopesarlo para tomar decisiones informadas.

        b) No trabajes para personas en otro departamento, ni tomes personal de otro departamento para que hagan trabajos para ti    

A menos que hables con la persona responsable de supervisar en el otro departamento. Si hay un asunto al respecto debe ser resuelto en la cabeza de la pirámide organizacional.

        c) Cuidado con el desliz del departamento.    

Esto pasa cuando un departamento de soporte equivoca su responsabilidad al proporcionar soporte con un mandato equivocado.

        13.7 Crea protecciones cuando se necesiten y recuerda que es mejor no tener que poner protecciones de todo.    

Aunque encuentres las personas que hagan un gran click con tu diseño habrá ocasiones que tú quieras colocar protecciones alrededor de ellas. Nadie es perfecto, todos tenemos fortalezas y debilidades y nunca serás capaz de encontrar todo lo que deseas en una persona. Así que observa tu máquina desde arriba y a las personas que colocaste para sus roles y ve qué necesitas implementar en tu diseño para adicionar personal o procesos que aseguren que cada trabajo se hará excelente. Una buena protección típicamente toma la forma de un miembro adicional del equipo que sustenta sus fortalezas que compensan las debilidades del miembro del equipo que necesita ser protegido.

        a) No esperes que las personas reconozcan o compensen sus propios puntos ciegos.    

Constantemente veo a personas formarse opiniones equivocadas y tomar malas decisiones, aunque hayan sufrido los mismos errores con anterioridad y aún sabiendo que es ilógico y dañino. Yo llegué a pensar que evitarían estas trampas cuando fueran conscientes de sus puntos ciegos pero típicamente no es el caso.

No apuestas a que la gente se salvará ella misma proactivamente guíala y protégela y aún mejor ponlas en roles en qué le sea imposible para ellos tomar las decisiones que no deberían tomar.

        b) Considera el diseño de la hoja del trébol.    

En situaciones en donde no eres capaz de identificar a un excelente responsable para un rol, lo que es mejor encuentra dos o tres personas confiables que se preocupen profundamente en producir resultados excelentes y que estén deseosos de discutir entre ellos y escalar sus desacuerdos en caso necesario.

Entonces fija un diseño en donde ellos se chequen y balancen entre ellos. Aunque no es óptimo, este sistema tendrá una alta probabilidad de ordenar los problemas que necesitas examinar y resolver.

        13.8 Mantén tu visión estratégica igual, mientras haces cambios tácticos de acuerdo a cómo las circunstancias lógicas lo dictan    

Los valores y metas estratégicas de Bridgewater han sido los mismos desde el principio (producir resultados excelentes, con un trabajo significativo y relaciones significativas usando la verdad y transparencia radicales) pero sus personas, sistemas y herramientas han cambiado en los más de 40 años en donde hemos crecido de una empresa de una persona a una de organización de 1,500 personas.

Para ayudar a nutrirlas es deseable reforzar las tradiciones y las razones para ellas, así como asegurar que los valores y las metas estratégicas son inbuidas en los líderes que sucederán y a la comunidad en general.

        a) No antepongas lo conveniente a lo estratégico.    

Muchas personas dicen que no pueden tratar los asuntos estratégicos de largo plazo porque tienen muchos problemas que los presionan y que necesitan solucionarlos ahora y rapidamente. Pero correr a dar soluciones inmediatas pateándo lo proverbial es el camino al desastre. Los administradores efectivos ponen su atención en los problemas inminentes y los problemas que todavía no los han alcanzado.

Ellos sienten constantemente el jalón del camino estratégico porque se preocupan en alcanzar la meta última y están determinados a continuar el proceso de descubrimiento hasta que la logran. Así que con una combinación de creatividad y carácter eventualmente hacen lo necesario para evolucionar en el loop.

        b) Piensa en ambos, la gran pantalla y los detalles granulares y entiende las conexiones entre ellos.    

Evita fijarte en los detalles irrelevantes, tú tienes que determinar qué es importante y que no es importante en cada nivel.

        13.9 Ten buenos controles de tal forma que no estés expuesto a la deshonestidad de otros.    

No asumas que la gente está trabajando en tu interés más que en el de ellos. Un gran porcentaje de la población hará trampa si se le da la oportunidad. Haz que las trampas sean intolerables. Tú felicidad y tú éxito dependerá de tus controles. Yo he aprendido esta lección en una forma desagradable repetidamente.

        a) Investiga y permítele saber al personal que sepa que tú vas a investigar para que no haya sorpresas.    

Pero no hay control que sea a prueba de tontos entre otras cosas, por lo que la integridad será una cualidad que debe ser apreciada.

        b) Recuerda que no tiene sentido tener leyes a menos que haya policías o auditores.    

El personal que hace la auditoría debe reportar al personal fuera del departamento que está auditando y los procedimientos de auditoría no deben ser conocidos por aquellos que son auditados (esta es una de las excepciones de la transparencia radical).

        c) Asegúrate que tienes los medios para auditar a los auditores que manejarán grandes cantidades de auditorías especialmente en el área de aprobación de gastos.    

        d) Reconoce que el personal que hace compras a tu nombre probablemente no gaste el dinero sabiamente.    

Esto es porque 1) no es su dinero y 2) es difícil saber cuál es el precio correcto. Tú tienes que tener los controles apropiados o mejor aún una parte de la organización que sea especializada en estos asuntos. Siempre hay menudeo y mayoreo y tú deseas pagar precios de mayoreo en todos los casos posibles.

        e) Utiliza el ahorcamiento público para disuadir al mal comportamiento.    

No importa que cuidadosamente diseñes tus controles y que rigurosamente los haces cumplir, gente maliciosa y negligente siempre encontrará algunas veces la forma de saltarselos, así que cuando atrapas a alguien violando tus reglas y controles asegúrate que todos vean las consecuencias.

        13.10 Ten las líneas de reporte claramente definidas y fijadas las responsabilidades.    

        a) Asigna las responsabilidades en base al diseño de flujo de trabajo y en las habilidades de las personas, no en la definición del puesto.    

        b) Constantemente piensa en como puedas producir apalancamiento.    

El apalancamiento en una organización no es como el apalancamiento en los mercados, lo que estás haciendo es buscar cómo hacer más con menos. En Bridgewater yo típicamente trabajo con un apalancamiento de 50 a uno, lo que significa que cada hora que le asigno a cada persona que trabaja conmigo, ellos dedican 50 horas trabajando en avanzar un proyecto. Y los que trabajan conmigo tienen una relación típica de apalancamiento de 20 a 1 o 10 a 1 con sus subordinados. En nuestras sesiones analizamos la visión y en los entregables y revisamos el trabajo y después se ello se moverán hacia adelante basándose en mi retroalimentación y esto lo hacemos una y otra vez.

La tecnología es otra herramienta para aumentar el apalancamiento para enfrentar tareas tan fácil cómo es posible, documentar las preguntas más comunes y las respuestas a través de audio, video o guías escritas y después asignar a alguien para organizarlas e incorporarlas al manual qué es actualizado regularmente. Los principios son una forma de apalancamiento, ellos son una manera de esclarecer tu entendimiento de situaciones en donde no requieres ejercer el mismo esfuerzo cada vez que tú encuentres un problema similar.

        c) Reconoce qué es muchísimo mejor tener unas cuantas personas listas y ofrecerles la mejor tecnología que tener una gran cantidad de personas ordinarias que estén menos equipadas    

La gente grandiosa y la tecnología grandiosa ambos aumentan la productividad. Ponerlos juntos en una máquina bien diseñada mejorará exponencialmente.

        d) Usa apalancadores    

Apalancadores son personas que pueden ir de lo conceptual a lo práctico efectivamente y hacen lo mejor para implementar tus conceptos.

        13.11 Recuerda que casi cualquier cosa tomará más tiempo y más costo que lo esperado.    

Virtualmente nada sucede de acuerdo a lo planeado porque no se planea para las cosas que pueden ir mal. Personalmente yo asumo que las cosas tomarán una vez y media más tiempo y el costo será también una vez y media más, porque es lo que yo típicamente he experimentado. Que también tú y tu gente trabajan determinarán tus expectativas.

        Comentarios    

Con el pensamiento creativo diseñaras tu maquina para solucionar los problemas previamente diagnosticados. Los más talentosos diseñadores son personas que pueden visualizar certeramente desde pequeños grupos de personas hasta organizaciones completas. Y son excelentes en el diseño y sistematización y lo hacen basados en su creatividad.

Crea máquinas para la toma de decisiones pensando en los criterios que utilizas cuando las tomas. Convirtelos en algoritmos, qué son principios en acción, sistematizados para todas las decisiones.

Un buen plan se parece a un guión de película, visualizando quién hará qué, cuándo y qué resultado producirá, involucrando a los más capaces.

Visualiza varias máquinas alternativas y después escoge una.

Lass reuniones programadas pueden ayudar a que la organización trabaje como un reloj suizo. Diseña considerando que las personas son imperfectas y a veces serán necesarias tormentas de limpieza para mantenerte fuerte. Construye alrededor de las metas, más que alrededor de las tareas. Todos en la organización deben ser supervisados por alguien más en la jerarquía de la organización y se esto debe hacerse con altos estándares de calidad. Considera el proceso de los 5 pasos cuando diseñes para asegurar el éxito.

Primero alcanza el mejor diseño del flujo de trabajo, visualiza cómo interactúan las partes y específica qué cualidades son requeridas para cada trabajo y cuando ya esté hecho podrás seleccionar al personal adecuado.

Las tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la organización se representan en un organigrama.

Considera la sucesión y el entrenamiento para ella, para asegurar el movimiento perpetuo de tu organización para que pueda trabajar bien sin ti.

Para las tareas críticas utiliza el “doble hacer” utilizando dos personas diferentes, complementarias en fortalezas y debilidades.

Asegurarte que todo trabajo se hará excelente y eso se logra con el “doble hacer”. A la gente ponla en roles en dónde sea imposible tomar malas decisiones.

Tu felicidad y tú éxito dependerá de tus controles, por lo que debe haber auditores. En las compras establece que lo que deseas son precios de mayoreo en todos los casos posibles. Procura hacer más con menos utilizando el apalancamiento.

Todo tomara más tiempo y dinero que lo planeado porque nunca se planea para lo que sale mal. Y siempre algo saldrá mal. La relación será de 1.5 veces más tiempo y más dinero en promedio.

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Principios de Trabajo. Capitulo 12. Diagnostica los Problemas.

Tiempo de lectura: 9 minutos.

        12.0 Diagnóstica los problemas para obtener sus causas fundamentales.    

En éste capítulo Ray Dalio nos entrena para aprender a diagnósticar problemas y descubrir sus causas fundamentales. Cuando encuentras problemas tu objetivo específico será encontrar sus causas fundamentales, las personas específicas que las ocasionaron o los diseños de la máquina de tu negocio que los causaron y ver si éstas personas y esos diseños tienen un patrón causando problemas.

Un problema común que cometen muchas personas al diagnósticar, es que en vez de ver cómo está funcionando la máquina del negocio, se mueven a resolver problemas sin obtener las causas fundamentales. Lo que es la receta para continuar fallando.

        Un profundo y acertado diagnóstico, aunque toma más tiempo, reditua grandes dividendos en el futuro.    

El segundo error común al diagnóstico es despersonalizarlo. Conectar los problemas a las personas que fallaron te llevará a mejorar a los individuos y a la máquina del negocio. La tercera razón de la falla es no conectar lo qué estamos aprendiendo en un diagnóstico con lo que se había aprendido en los anteriores diagnósticos.

Es importante determinar si un problema en particular (Harry no es cuidadoso) es parte de un problema fundamental como (Harry es frecuentemente descuidado) o excluirlo del problema (Harry no es descuidado).

El caso de las fallas que tuvimos en Bridgewater con el servicio a clientes ilustra este ejemplo:

Con el equipo de analistas de servicio a clientes yo sabía que al menos que encontráramos la causa fundamental de los problemas los estándares continuarían declinando.

En Bridgewater yo llevé una serie de sesiones de diagnóstico con el equipo, poniendo a cada nivel dentro del recinto para probar y encontrar que había salido mal. Yo empiezo con mi mapa mental de como las cosas deberían haber ido basado en la máquina del negocio que construí y le pregunté a los nuevos administradores lo que había sucedido en realidad. Los malos resultados no solo ocurren porque algunas personas específicas los hacen o fallan al tomar decisiones. Un buen diagnóstico siempre te lleva al nivel en dónde puedes determinar acerca de que persona o personas llevaron a los malos resultados. Esto puede ser incómodo, pero si alguien no es capaz para el puesto debe ser removido, de forma tal que los mismos errores no se sigan cometiendo. Así que es importante ver el récord de la persona y sus fortalezas específicas y debilidades al hacer el diagnóstico.

Siguiendo con estas sesiones algunas cosas se fueron aclarando. Algunos de los nuevos administradores que habían traído los Jefes Ejecutivos (CEOs) para llevar el departamento de Análisis de Servicio a Clientes no tenían las capacidades correctas. Las habilidades de síntesis o los niveles de cuidado para supervisar el proceso de control de calidad de la información y los ejecutivos principales estaban muy distantes del área y no comprobaban adecuadamente para asegurarse que todo estaba sucediendo bien. Éste fue el “qué es”?

La realidad que vimos que producían nuestros problemas no era una imagen bonita, pero era exactamente lo que necesitamos saber para movernos al siguiente paso de diseñar los cambios que necesitábamos hacer.

Los siguientes principios desarrollan cómo diagnosticar bien empezando con una información general:

        12.1 Para diagnosticar bien haz las siguientes preguntas:    

  1.  es el resultado bueno o malo?
  2.  quién es responsables del resultado?
  3.  si el resultado es malo, es el responsable de área incapaz? O esta mal el diseño de la máquina del negocio.

Si te mantienes con estas preguntas en la mente y las respondes, lo estarás haciendo bien.

Dependiendo de tus circunstancias puedes ser capaz de moverte a través de estas preguntas rápidamente o puedes necesitar preguntar más detalles.

La meta es llegar a esta síntesis aunque requiere que examines cómo está trabajando la máquina y reconstruir la síntesis desde ahí.

Como debió haber trabajado la máquina del negocio? Puedes usar tu mapa mental de la máquina o puedes necesitar el mapa de otras personas. En cualquier caso necesitas aprender quién es responsable de hacer que y qué dicen los principios acerca de cómo debió haber sido. Mantenlo simple.

Sin desviar tu atención de la máquina la pregunta clave ahora es:

La máquina trabajó como debería? Ésta fallo? ésta es llamada la causa próxima y éste paso debe ser fácil, si dispusiste tu mapa mental claramente.

Recuerda tu trabajo es guiar la conversación con preguntas para obtener una certera y clara síntesis y si es valioso profundizar más. No te enfoques mucho en los eventos raros o problemas triviales, nada ni nadie es perfecto. Pero asegúrate de no pasar por alto una pista de un problema sistémico de la máquina. Es tu trabajo hacer esa determinación.

• Porque las cosas no sucedieron como deberían?

Aquí es donde buscarás la causa fundamental para determinar si el responsable del área es capaz o no, o si el asunto está en el diseño. Para regresar a la síntesis en vez de perderte en los detalles tú puedes:

• Trata de ligar la falla al proceso de los cinco pasos y determina cuál paso no se hizo bien? todo se ajusta a esos cinco pasos pero necesitas ser más específico así que revisa:

1)Ten metas claras, 2)Identifica y no toleres los problemas, 3)Diagnóstica correctamente los problemas para obtener sus causas fundamentales 4) Diseña planes para superar los problemas 5) Empuja esos diseños para obtener los resultados.

Confirma que soluciones a corto plazo son necesarias.

Y determina después del diagnóstico qué pasos deben tomarse para obtener una solución a largo plazo y quién será responsable por cada uno de esos pasos específicamente.

a) Pregúntate quién debe hacer algo diferente?

Debido a que todos los resultados los producen las personas y los diseños, pregúntate quién debe hacer algo diferente? Esto te señalara la dirección en el tipo de entrenamiento que necesitas para cambiar los resultados en el futuro.

Si una persona está fallando crónicamente, es por falta de entrenamiento o por falta de habilidad? Los diferentes pasos requieren diferentes habilidades y si no tú puedes identificar qué habilidades faltan, recorreras un largo camino hacia el diagnóstico del problema.

        Recuerda que una causa fundamental no es una acción sino una razón.    

Las causas fundamentales se describen como adjetivos, no como verbos así que mantente preguntando “porque” para obtenerlas. La mayoría de las causas fundamentales pueden ser rastreadas a personas específicas y que tienen patrones específicos de comportamiento. Debes preguntarle porque cometieron el error y ser acertado en el diagnóstico de la falla de una persona como si fuera él o ella una pieza de equipo.

        Mantén en tu mente que los administradores usualmente fallan y se quedan cortos en el logro de sus metas, por una o más de estas cinco razones:    

  1.  están demasiado distantes
  2.  tienen problemas para pecibir la mala calidad.
  3.  han perdido el enfoque de qué las cosas están mal porque se han acostumbrado a ellas.
  4.  tienen tanto orgullo en su trabajo (o ego tan grande) que no soportan admitir que son incapaces de solucionar sus propios problemas.
  5.  ellos temen consecuencias adversas si admiten el fracaso.

        12.2 Mantén tu síntesis diagnosticando continuamente.    

        Si no buscas los malos resultados significativamente en la medida en que ocurren, no podrás determinar si son sistemicos o cómo están cambiando en el tiempo. Por ejemplo si están mejorando o están empeorando?    

        12.3 Ten en mente que los diagnósticos deben producir resultados.    

Si no lo hacen entonces no tienen un propósito. Como mínimo un diagnóstico debe producir una teoría de las causas fundamentales y una claridad acerca de qué información necesita ser recabada para saber más. Y en el mejor de los casos debe llevar directamente a un plan o diseño para arreglar el problema o problemas.

        12.4 Utiliza la técnica de profundización para ganar el entendimiento 80/20 de un departamento o subdepartamento que está teniendo problemas.    

La técnica de profundización es un proceso qué te permite entender las causas fundamentales de los más grandes problemas de un departamento o una área para que puedas diseñar un plan excelente.

        Se analizan solo el 20% de las causas que producen el 80% de los efectos subóptimos.    

Una profundización se hace en dos pasos y es seguido posteriormente por los pasos de diseño y ejecución. Si se hace bien se pueden hacer en cerca de 4 horas.

Es importante que los pasos se hagan separadamente independientemente, sin ir en muchas direcciones al mismo tiempo.

Permíteme llevarte a través del proceso de profundización ofreciendo guía y ejemplo para cada caso.

    Paso 1 Enlista los problemas.  Rápidamente haz el inventario de todos los problemas, sé específico porque es el único camino para encontrar soluciones efectivas, nombra a las personas que están padeciendo los problemas. Evita el “nosotros o ellos” sé específico.

• Procura que todas las personas relevantes del área en escrutinio participen de la profundización, te beneficiaras de sus perspectivas que aporten y también impulsarán la solución como propia.

• No te enfoques en cuentos raros o triviales, nada es perfecto y asegúrate que no sean síntomas de problemas en la maquinaria.

• No trates de encontrar soluciones todavía.

    Paso 2 Identifica las causas fundamentales para cada problema.  Identifica las razones profundas detrás de las acciones que causaron cada problema. La mayoría de los problemas pasan por alguna de estas dos causas 1) no está claro quién es el responsable y 2) el responsable no lo está manejando bien.

No excluyas a ninguna persona relevante del análisis de la profundización porque perderás el beneficio de sus ideas y los sacarías del juego y reducirías su sentimiento de propiedad.

Al mismo tiempo recuerda que las personas tienden a ser más defensivas, que autocríticas. Es tu labor como administrador sacar la verdad y obtener la excelencia, no hacer feliz a la gente.

El objetivo de todos debe ser obtener las mejores respuestas. Cuando el paso 2 está terminado tómate un tiempo para reflexionar y entonces sal con un plan.

    Paso 3 Crea un plan.  Salte del grupo y desarrolla un plan que se diriga hacia las causas fundamentales del problema. Los planes son como guiones de película en donde visualizas quién hará que a través del tiempo para alcanzar las metas. Se desarrollan por la iteración a través de múltiples posibilidades, sopesando la obtención de la meta versus los costos y los riesgos.

Debe generar como resultado tareas específicas, definir los responsables, aclarar las métricas que se usarán para darle seguimiento y evaluación y programas en el tiempo, como el sistema de ruta crítica. Permite al personal clave discutir el plan profundamente.

No todos tienen que estár de acuerdo pero los responsables de área y el personal clave deben estar involucrados.

    Paso 4 ejecuta el plan.  Ejecuta el plan acordado y dale seguimiento transparente que todos vean el avance. Y por lo menos cada mes retroalimentate sobre el resultado con respecto a lo planeado y plantea las expectativas para el siguiente periodo y define los responsables para que se obtengan los resultados exitosos y a tiempo. Haz ajustes al plan de acuerdo a lo requerido para que refleje la realidad.

        12.5 Entiende que el diagnóstico es el fundamento del progreso y de las relaciones de calidad.    

Si tú y otros tienen la mente abierta y se comprometen en una calidad de vida, no solo encontrarás mejores soluciones sino también se conocerán mejor entre ustedes. Es una oportunidad para ti el evaluar a tu personal y permitirles crecer y viceversa.

        Comentarios    

En éste capítulo Ray dalio nos enseña a diagnósticar correctamente los problemas para obtener las causas fundamentales.

Al diagnosticar quieres saber qué personas específicas los crearon los problemas o los malos diseños que los causaron y ver si estas personas y esos diseños juntos o en lo particular tienen un patrón recurrente causando problemas.

Un acertado diagnóstico reditua grandes dividendos en el futuro. Si no se encuentra la causa fundamental de los problemas estos seguirán aumentando.

Los malos resultados ocurren porque personas específicas los crearon o fallaron al tomar decisiones específicas.

Un buen diagnóstico te llevará al nivel en dónde puedes determinar qué personas llevaron a los malos resultados. Y a determinar si alguien es capaz para el puesto o debe ser removido.

El responsable de área es capaz o no? Es de diseño?.

Puedes ligar la falla al proceso de los 5 pasos y determinar qué soluciones a corto plazo deben tomarse para una solución.

Ten en en mente que los diagnósticos deben producir resultados.

Como mínimo deben producir una teoría de las causas fundamentales. Y una claridad acerca de la información que debe ser recabada para saber más. En el mejor de los casos debe llevar directamente a un plan o diseño para arreglar el problema o problemas.

Analiza siempre el 20% de las causas que producen el 80% de los malos resultados. Los malos resultados ocurren porque algunas personas específicas los hacen o fallan al tomar decisiones.

Los diagnósticos deben producir resultados, como mínimo para producir una teoría de las causas fundamentales y más claridad de la información que debe ser recabada para saber más y en el mejor de los casos llevarte directamente a un plan o diseño para arreglar los problemas.

Con la técnica del 80/20 de profundización obtén el entendimiento de un departamento o área que está teniendo problemas. Analiza solo el 20% de las causas que producen los malos resultados a través de los 4 pasos mencionados de 1) Enlistar los problemas. 2) Identifica las causas del problema 3) crea un plan y 4) ejecuta el plan

Por último enfatiza: el diagnóstico es el fundamento del progreso y las relaciones de calidad.

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Principios de Trabajo Capitulo 11. No tolerar Problemas.

Tiempo de Lectura: 8 minutos

 Percibir y no tolerar los problemas.    

        11.0 En nuestro camino hacia las metas inevitablemente encontraremos problemas. Para ser exitoso debes percibirlos y no tolerarlos.    

Los problemas son como aventar carbón al motor de la locomotora, porque quemándolo, inventando e implementando soluciones para los mismos, nos impulsan hacia delante. Cada problema que encuentras es una oportunidad para mejorar tu negocio. No identificarlos y tolerar los problemas es una de las más costosas situaciones que le pueden suceder a las personas.

Para mucha gente identificar problemas y es algo difícil de hacer. La mayoría de la gente prefiere celebrar las cosas que van bien y esconder los problemas abajo de la alfombra. Ese tipo de personas tienen exactamente de cabeza las prioridades y esto puede ser muy dañino para una organización.

Celebra lo que está fallando, porque al resolver el problema podrás hacerlo mejor. Pensar en problemas que son difíciles de resolver te puede poner ansioso, pero no pensar en ellos (y por lo tanto evitarlos) debería ponerte más ansioso.

Tener esa ansiedad acerca de lo que puede salir mal es extremadamente útil. Porque te lleva a desarrollar sistemas y métricas para monitorear los resultados que está produciendo la máquina y motiva a aquellos que administran bien a constantemente a estar recabando los resultados del sistema y buscar los problemas en sus los rincones y en las grietas.

Cuando yo empecé Bridgewater era responsable de todo. Yo tomaba las decisiones de inversión y las decisiones de administración y después fundé la organización para apoyarme y eventualmente hacerlo en forma excelente sin mí. (igual que yo lo hice en Hermes Industrial, Polipack, Tableros Honeycomb de Mexico, Resinas Poli de México y en Unisourse Empaque empresas que cofundé y dirigí como Gerente o Director General).

En la medida en que Bridgewater creció el estándar que yo fijé era claro y directo: el análisis que proporcionaríamos a los clientes debería ser siempre de excelente calidad permanentemente, como si yo lo hubiera hecho personalmente. Cuándo surge una pregunta de un cliente, el departamento de servicio a clientes o manejan la situación ellos mismos o la pasan a otro personal que tiene variados niveles de experiencia y especializacion y que han sido específicamente asignados para responder preguntas. El asesor del cliente quién es un profesional reconocido, designado para ser interfase de Bridgewater con el cliente, tiene que entender claramente la pregunta lo suficientemente bien para saber a quién se le debe encaminar así como debe revisar las respuestas antes de regresar con el cliente triangulando con otros, asegurandose que la respuesta es excelente.

Inicialmente tuvimos problemas, cuando nos dimos cuenta de que los responsables asignados estaban fallando en percibir y diagnosticar los problemas, y aún más preocupante, no estaba claro que sín mi empuje, todos se habrían tomado el tiempo en hacer otras cosas.

Ésta falla inicial de percepción y no tolerancia de los problemas no pasaron por falta de cuidado, pasó porque la mayoría de la gente en el proceso ponía más atención en hacer las tareas que en asegurarse de que las metas (entregar excelente información a los clientes) se estuvieran cumpliendo.

Descubrir esto fue obviamente frustrante para todos nosotros, porque nos dimos cuenta que los altos estándares que por mucho tiempo fueron la razón de nuestro éxito se estaban relajando. Ver ésta realidad fue doloroso pero al final saludable.

La existencia de un problema cómo éste, ya fuera por una falla en el diseño de la máquina o por la incapacidad propia o de otros, no es penoso. Reconocer las debilidades no es igual a aceptarlas y es necesario éste primer paso para subsanarlas. El dolor que sentimos ya sea por pena o por vergüenza por la incapacidad para mejorar, es como el dolor que se siente al ponernos flácidos en nuestro cuerpo, lo qué nos motiva a ir al gimnasio. Como verás en los próximos capítulos enfrentar éste problema nos llevó a significativas innovaciones y mejoras.

Los siguientes principios detallan cómo percibir y no tolerar los problemas que se te presentan en el camino.

        11.1 Si estás preocupado, entonces preocúpate, pero si no estás preocupado entonces no tienes necesidad de preocuparte.    

Esto es debido a que preocuparte acerca de lo que puede salir mal te protegerá y evitará dejarte expuesto.

Diseña y supervisa una máquina que perciba si las cosas son suficientemente buenas y sobresalientes o hazlo tú mismo.

Esto se logra usualmente teniendo el personal adecuado, éstas son aquellas personas que probarán aquello que soporta el trabajo, no aceptan trabajo inferior o malos productos y que pueden sintetizar y diagnosticar bien los problemas en base a las métricas adecuadas.

 4a) Asigna a las personas que perciban los problemas, dales tiempo para que investiguen y asegúrate que tienen líneas independientes de comunicación, de forma tal que pueden transmitir los problemas inmediatamente, sin ningún miedo a la recriminación._

Si éste requisito queda establecido, te puedes confiar en que las personas te plantearán todos los problemas que necesitas escuchar.

        b) Ten cuidado con el “síndrome de la rana de la agua hirviendo” si pones una rana en un balde de agua hirviendo inmediatamente saltará hacia fuera, pero si pones una rana en otro balde y lo vas calentando lentamente hasta que hierva la rana se quedará ahí hasta morir.    

Pareciera que sucede igual con algunos administradores todo el tiempo. Las personas tienen la tendencia para lentamente acostumbrarse a cosas inaceptables, que los sorprendería a primera vista si se fijarán bien.

        c) Ten cuidado en el pensamiento grupal.    

El hecho de que nadie parece preocupado no significa que nada este mal.

En dónde quiera que veas algo mal señala al responsable del área y ponlo a hacer algo al respecto. Nunca te detengas en decir “esta comida huele mal”.

        d) Para percibir problemas compara los resultados con las metas.    

Esto significa comparar los resultados que la máquina produce con tu visualización de los resultados que tú esperas de forma tal que puedas ver las desviaciones.

Cuando tú esperas qué la mejora se mantenga en un rango específico y resulta qué el resultado está fuera del rango entonces sabrás que tienes que ir a las causas fundamentales para tratarlas y corregirlas, si no lo haces la trayectoria continuará fuera del rango aceptable.

        e) Prueba la sopa.    

Piensa en ti mismo como un chef que prueba la sopa antes que salga el consumidor. Está demasiado salada o insípida? los administradores deben hacer lo mismo o deben tener a alguien en la máquina que se encargue de hacerlo, para cada resultado de los que son responsables. Mantente en sincronía con las personas que están más cerca de las más importantes funciones.

        g) Saca el corcho.    

No esperes que te alimentan con retroalimentación regular y honesta. Explícitamente pidela como una responsabilidad.

        g) Date cuenta que las personas cercanas a ciertos trabajos probablemente los conocen mejor, así que procura ver a través de sus ojos.    

        11.3 Se muy específico acerca de los problemas, no empieces con generalizaciones.    

No empieces algo vago como “los asesores de clientes no se están comunicando bien con los analistas”. Se específico, nombra al asesor que no lo está haciendo bien y en qué forma. Empieza con los específicos y después trata de encontrar patrones.

        a) Evita los anónimos “nosotros” y “ellos”.    

Porque enmáscaran la responsabilidad personal. Las cosas no pasan por sí solas, pasan porque personas específicas no hicieron o hicieron algo específico. No elimines o reduzcas la responsabilidad personal con vaguedades.

Debido a que los individuos son los bloques más importantes de cualquier organización y debido a que los individuos son responsables de cómo se hacen las cosas, los errores deben ser conectadas a los individuos por su nombre.

Alguien creó el procedimiento que falló o tomo una decisión defectuosa?, Pues que corrija, pasarlo por alto solo frena al progreso hacia la mejora.

Yo no tengo miedo en arreglar las cosas difíciles.

        11.4 Recuerda uno de los principios básicos de la administración es que tú debes buscar la retroalimentación que obtienes de tu máquina y debes solucionar los problemas o escalarlos si es necesario una y otra vez. No hay alternativa más fácil que sacar los problemas a la superficie y ponerlos en las manos de los buenos solucionadores de problemas.    

        a) Entiende que los problemas con buenas y bien planeadas soluciones son diferentes, de aquellos sin éstas soluciones.    

Es realmente importante saber a qué categoría pertenece un problema. Las métricas que usas para darles seguimiento al progreso de la solución deben ser tan claras e intuitivas que son obvias extensiones del plan.

        b) Piensa en los problemas que percibes de manera maquinal.    

Hay tres pasos para hacerlo bien primero anota el problema, después determina quién es el responsable de área para atacarlo y finalmente define cuándo es el momento apropiado para discutirlo. En otras palabras qué, quién y cuando. Entonces sigue adelante con tu evolución.

        Comentarios    

En éste capitulo 11 Ray de Dalio nos enseña la importancia de percibir y no tolerar los problemas que necesariamente se presentarán en el camino de tu evolución. Ahora haré distinció lo que considero es más importante recordar. Cada problema que encuentres es una oportunidad para mejorar tu negocio y tú vida. No identificarlos y tolerarlos es uno de los más costosos errores que deben evitar las personas. Celebrar que lo está bien y esconder los problemas, es tener las prioridades equivocadas y esto puede ser muy dañino para una organización. Celebra descubrir lo que está fallando porque al resolverlo podrás hacerlo mejor.

Tener ansiedad acerca de lo que puede salir mal es útil, porque te llevará a desarrollar sistemas y métricas para monitorear los resultados que está produciendo la máquina y además motivará a los que administran bien, a constantemente estar recabando los resultados para corregir desviaciones rápidamente en caso necesario.

Siendo Bridgewater una empresa de asesoría, requirió que se desarrollaran sistemas para responder al cliente con altos niveles de calidad de información. Por lo que se nombraron expertos en el área de servicio a clientes y expertos en responder preguntas. Acordamos que el asesor debe asegurarse que antes de que se le entrege el cliente una respuesta ésta sea de excelente calidad.

Los problemas se pueden presentar por falla en el diseño de la máquina o incapacidad propia o de otros y reconocer esa incapacidad es saludable porque las debilidades, no es lo mismo reconocerlas, que aceptarlas y ese es el primer paso para subsanarlas. Esta aceptación nos llevó a significativas innovaciones y mejoras.

Preocúprate constantemente porque algo pueda salir mal, te protegerá y evitará dejarte expuesto.

Asignar personas para que perciban las problemas como un departamento de control de calidad especializado en la variedad de productos y servicios de la empresa y darle la facilidad de comunicación para la toma de acción correctiva es lo más adecuado.

Cuando veas algo mal señala al responsable para corrijirlo y no permitas qué se sea laxa la respuesta.

Tener un sistema de información interna que compara, retroalimenta sobre los resultados de la máquina en forma sistematizada contribuye a la calidad de la operación de la organización y si es necesario ir a las causas fundamentales para corregir será más fácil que se corrija temprano antes que empeore el problema. La retroalimentación en el trabajo regular es una responsabilidad de todo empleado. Los errores deben ser conectados a los nombres de los responsables para que se corrijan más fácilmente.

La mejor alternativa que tenemos los administradores y es sacarlos problemas a la superficie y ponernos en las manos de los buenos solucionadores de problemas qué asignamos en cada área de especialización, de acuerdo a sus tarjetas de beisbol. Es importante saber a qué categoría pertenece cada problema y las métricas para darle seguimiento al progreso de la solución que debe ser clara e intuitiva y es obvia extensión del plan. Para cada problema 1) anótalo 2) determina quién es responsable de solucionarlo y 3) define el momento adecuado para discutirlo. O sea define qué, quién y cuándo? para seguir evolucionando, pasando a un nuevo bucle de evolución.

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Principios de Trabajo Capitulo 10. Para Evolucionar tu Maquina.

Tiempo de Lectura: 10 minutos.

 

        Para construir y evolucionar tu máquina del negocio    

        10.0 Administra como alguien operando una máquina para lograr una meta    

        10.1 Ve a tu máquina de negocio desde el nivel más alto.    

a) Constantemente compara tus resultados con tus metas.

b) Entiende que un gran administrador es un ingeniero organizacional.

c) Construye grandes métricas para medir resultados y comparar.

d) Ten cuidado de poner mucha atención en lo que te está llegando a ti y no poner suficiente atención a tu máquina.

e) No te distraigas con los objetos brillantes, concéntrate en las metas.

        10.2 Recuerda que para cada caso que trates tu acercamiento tiene dos propósitos 1) para acercarte a tu meta y 2) para entrenar y probar tu máquina (por ejemplo tu gente y tú diseño de la máquina).    

a) Todas las situaciones son un estudio de casos.

b) Cuándo un problema se presenta conduce la discusión en dos niveles 1) en el nivel de la máquina del negocio (porqué se produjo ese resultado?) y 2) el caso a la mano. (qué hacer con él?).

c) Cuando hagas reglas explica los principios detrás de ellas.

d) Tus políticas deben ser extensiones naturales de tus principios.

e) Mientras los buenos principios y las políticas casi siempre proporcionan una buena guía, recuerda que siempre hay excepciones para toda regla.

        10.3 Entiende las diferencias entre administración microadministración y no administracion.    

a) Los administradores deben asegurarse de que los responsables de area trabajen bien.

b) Haz que la gente que reporta contigo sienta como si estuvieran esquiando juntos.

c) Un esquiador excelente probablemente será un mejor coach que un esquiador principiante.

d) Tú debes ser capaz de delegar los detalles.

        10.4 Conoce cómo es tu personal y qué es lo que los hace funcionar. Porque tú gente es tu más importante recurso.    

Desarrolla un perfil completo de cada persona, sus valores, habilidades y capacidades. Estas características son sus guías de comportamiento, así que conociéndola bien sabrás qué trabajo puede hacer bien y cuándo y cómo debe ser entrenado. Éstos perfiles deben ser cambiados en la medida en que la persona evoluciona.

a) Regularmente toma la temperatura de cada persona; que es importante para ti y para la organización.

Prueba a tu personal clave y invitalos a sacar cualquier cosa que los esté molestando. Cualquiera que sea la molestia debe sacarse a la superficie en forma abierta.

b) Aprende cuánta confianza tienes en tu personal, no la supongas.

Ningún administrador debe delegar responsabilidades a personas que no conocen bien y conocerlas bien le tomará tiempo.

c) Varía tu participación basada en tu confianza.

La administración consiste mucho en escanear y probar el área de la cual dónde eres responsable e identificar las señales sospechosas.

        10.5 Claramente asigna las responsabilidades    

Elimina cualquier confusión acerca de las expectativas y asegúrate de que las personas vean sus fallas y problemas al completar sus tareas y que logren sus metas.

La personas más importantes del equipo son aquellas a la que se les ha dado la responsabilidad total de cumplir la misión. Éstas persona deben tener la visión para saber lo que se debe hacer y la disciplina para asegurarse que la meta se logre. Normalmente los Jefes Ejecutivos o CEOs de la empresa.

a) Recuerda quién tiene su responsabilidad.

Asegúrate que todos estén cumpliendo su rol sin salirse de él o desviando el esfuerzo en otras áreas que no les competen.

b) Cuidado con el desliz del trabajo.

Un deslizamiento de trabajo existe cuando éste cambia sin ser acordado, generalmente por un cambio de circunstancias temporales, también lleva a qué personas no autorizadas manejen las responsabilidades equivocadas y confundan sobre lo que se supone debe hacer cada quien.

        10.6 Averigua profundamente acerca de tu personal y aprende qué es lo que puedes esperar de tu máquina.    

Constantemente averigua sobre el personal que reporta contigo demostrándoles que es mejor para ellos sacar a la superficie sus problemas y errores. También ellos deben estar constantemente retandote de forma que tú también seas lo mejor que puedes ser, es mucho más sencillo para la gente mantenerse como espectadores, pero forzándolos a entrar al campo, fortalece a todo el equipo.

        a) Obten un elevado nivel de comprensión de tu área de trabajo.    

Cuándo administres una área debes tener un rico y suficiente entendimiento de los personas, los procesos y los problemas alrededor para tomar decisiones bien informadas. Sin ese entrenamiento te creerás las historias y excusas que te den.

        b) Evita estar distante.    

Tienes que conocer a tu gente extremadamente bien. Proporcionale retroalimentación regularmente y ten discusiones de calidad. Las herramientas que he diseñado me permiten ver a través de ventanas lo que las personas están haciendo, ver cómo son ellos y darle seguimiento a los problemas. Con un corto email diario con esa información basta para actualizarme.

        c) Usa actualizaciones diarias como una herramienta para estar a la cabeza de lo que tú personal está haciendo y pensando.    

Yo le pido a cada persona que reporta conmigo un reporte diario. Escrito que brevemente me describe lo que hicieron en el día, los asuntos pertinentes que vieron y sus reflexiones. Leyendo estas actualizaciones y triangulando con otras personas puedo ver cómo están trabajando juntos, cuál es tu estado de ánimo y qué amenazas puedo evitar.

        d) Averigua de tal forma que sepas qué problemas pueden ocurrir antes de que ocurran.    

Cuando una crisis se está cocinando el contacto debe ser lo suficientemente cercano, para que no haya sorpresas.

        e) También averigua con la gente que está abajo de la gente que te reporta.    

Tú no puedes entender como está administrado tu gente a menos que conozcas reportes directos que te permitan ver cómo se comportan.

        f) Permíteles a los subordinados de tus subordinados escalar problemas hacia ti.    

Esto es bueno para escalar la responsabilidad.

        g) No asumas que las respuestas de la gente son las correctas.    

Las respuestas pueden ser teorías erróneas, así que necesitas ocasionalmente checarlas. De tal forma que tu gente se preparará para ser más exacta, para que no le pierdas la confianza.

        h ) Entrena tu oido.    

Con el tiempo escucharás las mismas señales verbales indicando que alguien está pensando mal o no está aplicando los principios apropiadamente. Por ejemplo cuando escuchas el anónimo “nosotros” como una señal de que alguien está despersonalizando un error.

        i) Haz tus averiguaciones transparentes (a la luz de todos) más que en privado.    

Esto ayuda a la calidad de las averiguaciones porqué todos pueden hacer sus propias evaluaciones y se refuerza la cultura de la verdad.

        j) Agradece el sondeo de tí mismo.    

Debido a que nadie puede verse 100% objetivamente, cuando seas evaluado es importante que permanezcas calmado. Esto te mejorará y te construirá un mejor carácter y más ecuanimidad.

        k) Recuerda que las personas que ven cosas y piensan de una forma, frecuentemente tienen problemas comunicándose con personas que ven y piensan diferente.    

Las diferencias en la forma de pensar son como los puntos ciegos los cuales todos los tenemos. Trabajando esas diferencias requiere mucha paciencia y mente abierta. Así como triangular con otras personas que puedan llenar el hueco describiendo de palabra o por escrito los sucesos que no aparecen claros a la vista.

        l) Saca todas las amenazas sospechosas.    

Es muy valioso sacar a la luz todas las amenazas porque 1) las pequeñas situaciones negativas pueden ser síntomas de serios problemas escondidos 2) resolver las pequeñas diferencias de percepción puede prevenir serias divergencias de punto de vista 3) tratando de crear una cultura que busca la excelencia, constantemente refuerza la necesidad de sacar y resolver problemas sin importar lo pequeño que sean. Permitir pequeños problemas crea una percepción de que es permitido hacerlo.

m) Recuerda que hay muchas formas de despellejar a un gato.

Tus evaluaciones de cómo los responsables de cada área están haciendo su trabajo no debe basarse en si están haciendolo a tu manera, sino si lo están haciendo bien.

        10.7 Piensa como el dueño del negocio y espera que las personas que trabajan para ti en la organización hagan lo mismo.    

Esto incluye cosas directas cómo la forma de gastar el dinero, cómo si fuera de ellos y en dónde la responsabilidad no es negada cuando están fuera de la oficina. Cuando las personas reconocen que su propio bienestar está directamente conectado con el de su comunidad, la relación de pertenencia es recíproca.

        a) Ir de vacaciones no significa que negarás tus responsabilidades.    

Cuando estés de vacaciones, asegúrate que en tu área de responsabilidad nada se caiga, planeando antes de irte y coordinandote y manteniéndote a la cabeza, aun mientras estás fuera, checando a lo mejor una hora cuando estás fuera y no necesariamente todos los días, sólo cuando sea conveniente.

        b) Forzate y forza a la gente que trabaja para ti para hacer cosas difíciles.    

Es una regla de la naturaleza, te debes esforzar para ser fuerte. Tu y tu gente deben tratarse como entrenadores en un gimnasio, manteniéndose unos a otros en forma.

        10.8 Reconoce y trata el riesgo del hombre clave    

Cada persona clave debe tener por lo menos una persona que lo pueda reemplazar a ella o a él. Lo mejor que se puede hacer con estas personas designadas como posibles sucesores es hacerlas aprendices para que puedan ayudar en esos trabajos.

        10.9 No trates a todos por igual trátalos adecuadamente.    

Comúnmente se piensa que tratar a las personas en forma diferente no es apropiado. Pero para tratarlos apropiadamente tú debes tratarla diferente porque su personalidad y sus circunstancias son diferentes. No les puedes dar a todos tus clientes el mismo trato, si fuera sastre.

        a) No permitas ser explotado.    

Ceder ante amenazas compromete tus valores, telegrafía que las reglas del juego han cambiado y abren la puerta para más de lo mismo. Luchar por lo que es correcto puede ser difícil en el corto plazo, pero hay que estar preparado para dar la batalla. Lo que me preocupa es hacer lo que es correcto, no lo que la gente piensa de mí.

        b) Preocúpate por la gente que trabaja para ti.    

Si yo estoy aquí para cualquiera que me necesite, entonces toda la comunidad ópera de la misma forma. El contacto personal es poderoso y gratificante. Y en los tiempos de dificultad personal es obligatorio.

        10.10 Aprende qué el liderazgo generalmente, no es lo que nosotros pintamos.    

Yo no uso la palabra liderazgo para describir lo que yo hago o lo que yo pienso, porque creo que la mayoría de las personas piensan que un buen liderazgo es efectivo.

Sin embargo la relación tradicional entre líderes y seguidores es lo opuesto lo que yo creo es más efectivo. Lo más práctico es ser honesto acerca de las faltas de certeza, errores y debilidades qué tengo a pretender que no existen. La discusión profunda y el desacuerdo son prácticos porque prueban a los líderes y sacan a la superficie lo que no habían entendido.

Los líderes más efectivos trabajan para 1) buscar constantemente las mejores respuestas y 2) atraer a los demás como parte de ese proceso de descubrimiento. Así es como el aprendizaje y la sincronía y los acuerdos suceden.

En condiciones iguales yo pienso qué un líder se parece más a un ninja capaz de derrotar al líder que se ve y actúa como un héroe musculoso todo el tiempo.

        a) Se débil y fuerte al mismo tiempo.    

Preguntar para ganar perspectiva podría malinterpretarse cómo debilidad o falta de decisión. Sin embargo esto es necesario para ser más sabio y es un requisito para ser fuerte y decidido. Siempre busca el consejo de los más sabios, permite a los que son mejores que tú tomar el liderazgo. El objetivo es tener mejor entendimiento de las situaciónes y tomar las mejores decisiones. Mantente con la mente abierta y sé asertivo al mismo tiempo. En apretada sincronía con aquellos que trabajan contigo. Reconociendo que algunos veces no todos o aún la mayoría de las personas no estarán de acuerdo contigo.

        b) No te preocupes si no le gustas a tu gente y no busques en ellos que te digan lo que debes hacer.    

Solo preocúpate por tomar las mejores decisiones posibles, así que si tú estás liderando bien, no debes estar sorprendido si la gente está en desacuerdo contigo. Lo importante para ti es ser lógico y objetivo en la evaluación de tus probabilidades de tener la razón. Anima a tu gente a sacar los desacuerdos a la superficie y trabaja con ellos abierta y razonablemente de forma tal que todos reconozcan los meritos de su pensamiento. En un desacuerdo abierto no importa si ganas o pierdes las duras batallas, mientras se obtengan las mejores ideas. Yo creo que una meritocracia de ideas no solo produce los mejores resultados que cualquier otro sistema para tomar decisiones, sino también asegura más alineación detrás de las decisiones apropiadas aunque éstas sean impopulares.

        c) No des órdenes, trata de entender a los demás poniéndote en sincronía.    

Los administradores autoritarios no desarrollan a sus subordinados lo que significa qué los que dependen de él, se queden dependientes, esto daña a todos en el largo plazo. Si das demasiadas órdenes la gente lo resentirá y cuando no estés observando las desafiarán. La mayor influencia que puedes tener sobre la gente inteligente y la mayor influencia que tendrá sobre ti, viene de constantemente ponerte en sincronía acerca de lo que es verdadero y lo que es mejor, así que todos anhelen lo mismo.

        10.11 Hazlos responsables y aprecia que te hagan responsable.    

Hacer responsable de algo a alguien significa entenderlo a él y su circunstancia suficientemente bien como para ver si puede hacer el trabajo correctamente, coincidiendo en el tiempo con ellos y si no pueden hacer adecuadamente lo que es requerido, remuevelos. (Pedirle a la gente sobrecargada que haga todo perfectamente es impráctico y también injusto).

        a) Si estuviste de acuerdo con alguien sobre algo que debe hacerse en cierta forma, asegúrate que así sea a menos que te pongas de acuerdo para hacerlo de forma diferente.    

Sí los subordinados pierden de vista sus prioridades necesitas redireccionarlos. Por lo que se requieren frecuentes actualizaciones, acerca de su progreso.

        b) Distinge entre un error debido a que alguien rompió su “contrato” o un error debido a que no había “contrato” para empezar.    

El sentido común no es tan común, sé específico, no asumas que algo es entendido explícitamente. Si las responsabilidades continúan cayendo entre las grietas considera reeditar el diseño de tu máquina.

        c) Evita ser succionado hacia abajo.    

Esto sucede cuando un administrador es succionado para hacer las tareas de un subordinado sin reconocer el problema. Mientras que este deslizamiento tiene sentido hacerlo en una base temporal para alcanzar una meta, es también una señal de qué parte de la maquinaria está rota y requiere arreglo.

Tú puedes decir que este problema existe cuando un administrador se preocupa en hacer tareas y pierde de vista las metas.

        e) Cuidado con esos desenfocados e improductivos “teóricos deberían”.    

Un “deberia teórico” ocurre cuando las personas asumen que ellos y otros deben ser capaces de hacer algo que no saben hacer. Recuerda que para lograr realmente las cosas necesitas que las responsables de área tengan un récord de éxitos en el área relevante.

        10.12 Comunica el plan claramente y ten métricas claras para transmitir si estás progresando de acuerdo con el plan.    

La gente necesita saber los planes y diseños dentro de su área o departamento. Las metas, tareas y responsabilidades asignadas deben ser revisadas a nivel departamental en juntas cuando menos cada trimestre o quizás tan frecuentemente como cada mes.

        a) Pon las cosas en perspectiva retrocediendo, antes de dirigirte hacia delante.    

Antes de moverte hacia un nuevo plan tómate el tiempo para reflexionar en como a funcionado la máquina hasta ahora. Tú puedes destacar los elementos que fueron bien hechos o mal hechos en relación con sus consecuencias. Pon la atención entre la gran imagen de la realidad y el logro de las metas, especificando a las personas que son responsables por tareas específicas y ayudales a alcanzar acuerdos.

Ser capaz de conectar todos estos elementos en niveles múltiples es esencial para las personas, para entender el plan, dar retroalimentación sobre el mismo y eventualmente creer en él.

        10.13 Escala los problemas cuando no puedas manejar adecuadamente tus responsabilidades.    

Escalar significa decir que no crees que puedes manejar exitosamente una situación y estás pasando las responsabilidades hacia alguien más. La persona a la que estás escalando la situación comúnmente es la persona con la que reportas. Ella puede decidir entrenarte, sugerirte o ella misma poner a alguien más para que se encargue y lo maneje. Es una responsabilidad escalar los problemas cuando no puedo, no es un error. Haz que tú personal sea práctico, demanda que hablen fuerte cuando no puedan cumplir las metas, o fechas de cumplimiento. Esta comunicación es esencial para ponerte de acuerdo.

        Comentarios    

Para construir y evolucionar tu máquina de negocio.

Resalto lo más importante de lo que nos transmite Ray Dalio en éste capitulo 10:

Que la dedica a cómo construir y evolucionar tu máquina del negocio.

La administración del negocio la haremos como si estuviéramos operando una máquina para lograr una meta. Lo cual podemos hacerlo regularmente verificando los resultados contra las metas en forma periódica con diciplina. Y hacerlo cómo un ingeniero organizacional que construye métricas para medir los resultados y compara periódicamente. Tu máquina de negocio está constituida por 1) tu personal, 2) el diseño de la máquina y 3) las relaciones entre ambas.

Las políticas y las reglas deber ser extenciones de los principios aunque pueda haber excepciones y debemos saber reconocerlas.

Siendo tu personal el más importante recurso, debes conocerlo bien sus valores, habilidades y capacidades. Así sabrás que trabajos pueden hacer bien y cuando y cómo deben ser capacitados.

La personas más importantes del equipo son aquella a la que se les ha asignado la responsabilidad de cumplir la misión. Deben ser disciplinadas para saber que se debe hacer y deben tener la disciplina para asegurar que se alcance la meta.

Con respecto al personal que reporta contigo constantemente averigua sobre ellos, ayudandolos a sacar a la superficies sus problemas, errores y permiteles que te reten para que tú también te puedas ver a ti mismo objetivamente.

Debes tener comprensión total de tu área de trabajo incluyendo a las personas, los procesos, los problemas alrededor para tomar decisiones informadas. Pídele a cada subordinados un corto email diario para no estar distante y retroalimentarlo con la descripción de lo que hicieron en el día, los asuntos pertinentes que vieron y sus reflexiones para tambien ver su estado de ánimo y posibles amenazas evitables.

Es muy valioso sacar a la luz las amenazas porque pueden ser síntomas de problemas serios escondidos, pueden resolver problemas de percepción, permiten crear una cultura de búsqueda de la excelencia que busca sacar y resolver problemas no importa lo pequeño que sean.

No es importante si tus subordinados hacen las cosas diferente a como tú lo haces, lo importante es que se estén logrando las metas. Ponte a pensar como el dueño de la empresa, esto te hace responsable del bienestar total de la organización aunque estés de vacaciones.

Forzate a sacar las cosas difíciles sin temor al trabajo. Te debes esforzar para ser fuerte, es una ley natural. Todo hombre clave debe tener alguien que le pueda reemplazar, por lo que es necesario designar a un sucesor y entrenarlo.

No cedas ante amenazas porque compromete tus valores, rompe las reglas y abre la puerta para más de lo mismo. Es difícil pero debes preocuparte por hacer lo correcto.

El contacto personal con la gente es poderoso y gratificante y es necesario estar ahí cuando alguien te necesite y es obligatorio hacerlo.

Para liderar efectivamente es más práctico reconocer las faltas propias, los errores y debilidades y discutirlos profundamente y con prácticos desacuerdos reflexivos para sacar a la superficie lo que no se había detectado.

Preguntando te harás cada ves más sabio. Permite a los que son mejores que tú tomar el liderazgo, el objetivo es entender mejor las situaciones y tomar las mejores decisiones. Para eso se requiere mente abierta y que expreses tu opinión de manera firme en forma asertiva.

En un desacuerdo abierto no importa ganar o perder mientras obtengas los mejores ideas, la meritocracia de ideas produce mejores resultados que cualquier otro sistema para tomar decisiones. Con el sistema, todos anhelan lo mismo.

La gente debe saber los planes y diseños dentro de su área o departamento por lo que las metas, tareas y responsabilidades deben ser revisadas cada trimestre y de ser posible cada mes.

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Principios de Trabajo Capitulo 9. Sobre el Personal

Tiempo de Lectura: 25 interesantes minutos.

 

        9.0 Constantemente entrena, prueba, evalúa y clasifica al personal.    

Ambos tu personal y tú diseño deben evolucionar para mejorar tu máquina. Cuando tienes la evolución del personal correcto los retornos son exponenciales. En la medida que el personal es cada vez mejor, son más capaces de pensar independientemente, probar y te ayudarán a refinar tu máquina.

Entre más rápido evolucionen, los resultados más rápido mejorarán.     Tu parte en la evolución del personal empleado empieza con una franca evaluación de sus fortalezas y debilidades, seguidas de un plan para mitigar sus debilidades. Ya sea por entrenamiento o combinarlo para trabajar con otra persona que se ajuste con sus fortalezas y preferencias para salvaguardar y compensar esas debilidades.

Aunque este proceso puede ser difícil para el gerente y su subordinado, en el largo plazo ha hecho a la gente de Bridgewater más felices y exitosos.     Recuerda que las personas son más felices cuando están mejorando y haciendo las cosas que se ajusten a ellos naturalmente y se les ayuda a avanzar.

Así que saber las debilidades de los subordinados es tan valioso (para ellos y para ti) cómo aprender sobre sus fortalezas.

Aunque ayudes a al personal a desarrollarse tú debes constantemente evaluar si son capaces de cumplir sus responsabilidades excelentemente.

No es fácil hacerlo objetivamente debido a que tienes relaciones significativas con quiénes reportan contigo y podrías estar con dudas de cómo evaluarlo acertadamente. Si sus resultados no estuvieran dentro de lo aceptable. De la misma forma no estarías tentado a darle a un empleado una evaluación de forma equivocada.

    Una meritocracia de ideas requiere objetividad. Muchas de las herramientas de administración que hemos desarrollado fueron construidas para hacer eso justamente, proporcionando una fotografía no sesgada de las personas y su comportamiento y resultados independientemente de los sesgos de cualquier administrador.  Este dato es esencial en casos en que un gerente y su subordinado están fuera de sincronía en una evaluación y otros son llamados para resolver la disputa.

En algúna ocasión un jefe departamento estaba probando a un subordinado si podría ser capaz de hacer un trabajo, él decía que si podía, pero otros decían que no. Pero cómo sabemos que las decisiones deben ser basadas en evidencias utilizamos el sistema de retroalimentación del Dot Collector (colector de puntos) encontrando cientos de puntos específicos y atributos requeridos para hacer ese trabajo, incluyendo la síntesis, sabiendo que él no la sabía en el nivel adecuado, así que pusimos todos estos datos en la pantalla y la observamos con cuidado. Entonces le preguntamos al candidato que viera todo ese cuerpo de evidencia objetiva y reflexionara sí estuviera en la posición de contratarse el mismo para el trabajo. Una vez que fue capaz de dar un paso atrás y vio a la evidencia objetivamente, estuvo de acuerdo en seguir adelante y tratar otro rol más adecuado a sus fortalezas.

Ayudar a las personas a adquirir destrezas es fácil, es un asunto de proveerles con el entrenamiento adecuado, sin embargo mejoras en las habilidades son más difíciles pero esenciales para expander lo que una persona puede hacer para hacerse responsable en un área de la organización. Cambiarle los valores es algo que nunca debes intentar, será imposible. En casi cualquier relación llega un momento en que tienes que decidir si estás destinadas al uno al otro, esto es común en la vida privada y en las organizaciones que tienen altos estándares, concidera esto, en caso de que no coincidan en los valores.

En Bridgewater sabemos que no podemos comprometer las fundamentos de nuestra cultura, así que si una persona no está a la altura en un periodo aceptable de tiempo, se debe ir de la compañía.

        9.1 entiende que tú y las personas que administras atravesarán un proceso de evolución personal.    

Nadie está exento de éste proceso, que te vaya bien depende de las habilidades de las personas para hacer evaluaciones francas de las fortalezas y debilidades. Y más importante las debilidades.

Es tan difícil para los gerentes el darle retroalimentación a los subordinados cómo lo es para ellos escucharlos, por lo que se requiere comprensión del subordinado, en el largo plazo esto hace a las personas más felices y al organización más exitosa.

        a) Reconoce que la evolución personal puede ser relativamente rápida y una consecuencia natural de descubrir sus propias fortalezas y debilidades    

La evolución sucede cuando las personas son puestas en dónde probablemente serán exitosas, pero en la cual tienen que esforzarse. La carrera de cada persona evolucionará basada en lo que nosotros aprendemos de cómo es esa persona.

Se les tiene que dar libertad suficiente para aprender a pensar por ellos mismos y serán coucheados para evitar que cometan errores inaceptables. La retroalimentación que reciben debe llevarlos a reflexionar si sus problemas son del tipo que pueden resolverse con la aprendizaje adicional o provienen de habilidades naturales qué es poco probable que las cambien. Típicamente toma de 6 a 12 meses para conocer a un empleado en gran medida y cerca de 18 meses para ellos interiorizarse y adaptarse a la cultura de la empresa. Durante ese tiempo debe haber revisiones periódicas pequeñas y algunas otras más grandes. Siguiendo a cada una de estas evoluciones, nuevas tareas que deben ser hechas y que se ajusten a sus gustos y disgustos y a sus fortalezas y debilidades.

Este es un proceso iterativo en donde las experiencias acumuladas de entrenamiento, prueba y ajuste direcciónando a la persona para tomar más funciones y responsabilidades más adecuadas y pueden probarse en más trabajos que benefician al individuo en un proceso de retarlo y premiarlo obteniéndose mejor autoentendimiento y mejor familiaridad con varios trabajos.

        b) Entiende que el entrenamiento guía el proceso de la evolución personal.    

Los aprendices debe tener mente abierta, el proceso de entrenamiento requiere que ellos suspendan sus egos, mientras descubren que están haciendo bien y qué están haciendo pobremente y se decide que hacer acerca de ello. El entrenador debe ser también de mente abierta y es mejor sí por lo menos dos entrenadores confiables trabajan cada uno con el aprendiz para triangular sus observaciones de cómo es él, éste entrenamiento es una relación de aprendizaje, que se da cuando el entrenador y aprendiz comparten experiencias comunes, como un instructor de ski, eskia al lado del aprendiz. El proceso promueve el crecimiento, el desarrollo, la transparencia acerca de dónde están y porque están dónde están y qué se puede hacer para mejorar. Ésto acelera no solo su evolución personal, sino la evolución de la organización también.

        c) Enséñale a tu gente a pescar más que darles pescados, aún si esto significa permitirles cometer algunos errores.    

Algunas veces tú necesitas pararte y permitir que alguien cometa un error (entendiendo que este no sea muy serio) para que pueda aprender. Es una mala señal estar constantemente diciéndole a la gente que debe hacer, microgestionandola, típicamente refleja la incapacidad de la persona administrada. En vez de microgestionar, tú debes estar entrenando y probando.

Dale a las personas tu lineamiento de cómo deben acercarse a sus decisiones pero no se las dictes. Lo más útil que puedes hacer es sincronizarte con ellos, explorar lo que están haciendo y por qué.

        d) Reconoce que la experiencia vivida crea aprendizaje internalizado qué los libros no pueden reemplazar.    

Hay tremendas diferencias entre el aprendizaje basado en la memorización de libros y el aprendizaje en la práctica del taller. Un estudiante de medicina que ha aprendido a ejecutar una operación en una clase de escuela de medicina, no ha aprendido en la forma en que un doctor ha conducido varias operaciones. Las personas que se distinguen por el aprendizaje en libros tienden a sacar de su memoria lo que han aprendido para seguir instrucciones almacenadas, las personas que han interiorizado su aprendizaje usan su pensamiento fluyendo del subconsciente sin pensar, de la misma forma en que caminan en la calle. Entender éstas diferencias es esencial.

        9.2 proporciona constante retroalimentación.    

La mayoría del entrenamiento viene de hacer y ponerse en sincronía acerca del rendimiento. La retroalimentación debe reflejar lo que está pasando y lo que no, en proporción de la situación actual, más que un intento para balancear felicitaciones y críticas.     Recuerda que tú eres responsable de lograr la meta y tú quieres que tu máquina funcione como está previsto. Pero para hacerlo, los empleados que tú supervisas deben cumplir las expectativas y solo tú puedes ayudarle a entender si las están cumpliendo.  En la medida en que las fortalezas y debilidades son más claras, las responsabilidades pueden ser apropiadamente ajustadas para hacer que la máquina trabaje mejor y que facilite la evolución personal.

        9.3 Evalúa certeramente, no amablemente    

Nadie ha dicho que la honestidad radical era fácil. Algunas veces especialmente con nuevos empleados que no se han acostumbrado, una evaluación honesta la sienten como un ataque. Levántate a un nivel más alto y mantén tu ojo en la gran fotografia y aconseja a la persona que estás evaluando que haga lo mismo.

        a) Al final certeza y amabilidad son lo mismo.    

Lo que pareciera ser amable pero no es certero, es dañino para la persona y frecuentemente para otros en la organización también.

        b) Pon tus felicitaciones y críticas en perspectiva.    

Al corregir o hacer un comentario para mejorar, hay que ponerlo en perspectiva y ser específico en lo qué se va debe corregir y que entienda que su trabajo no peligra.

        c) Piensa acerca de la certeza, no las implicaciones    

Es muy frecuente el caso de que alguien que recibe una retroalimentación crítica se preocupe por las implicaciones de la retroalimentación, en ves de evaluar si es cierta. Este es un error como yo explicaré más adelante, fusionando “qué es” con el “que hacer acerca de ello” típicamente lleva a tomar malas decisiones.

Ayudar a otros dándoles retroalimentación es una forma clara de decir que estás tratando de entender lo que es verdad. Averiguando que hacer acerca de ello es una discusión aparte.

        d) Haz evaluaciones precisas    

Las personas son tú más importante recurso y la verdad es el cimiento de la excelencia, así que haz tus evaluaciones precisas y certeras continuamente. Esto requiere tiempo y un considerablemente ir y venir. Tú evaluación del rendimiento de los Individuos Responsables debe estar basada, no en que lo estén haciendo en la forma en que tú lo haces, sino que lo estén haciendo correctamente.

Hablando francamente escucha con una mente abierta, considera los perspectivas de otras personas calificadas y honestas y trata de ponerte en sincronía acerca de lo que está pasando con la persona y porqué. Acuérdate de no confiar del todo en tus evaluaciones, porque es posible que estás equivocado.

        c) Aprende del éxito tanto como de tus fracasos.    

La verdad radical no requiere que seas negativo todo el tiempo. Apunta ejemplos de trabajos bien hechos y las causas de su éxito. Ésto refuerza las acciones que te llevan a los resultados y crea modelos de roles para aquellos que están aprendiendo.

        f) La mayoría piensa que lo que está haciendo es mucho más importante de lo que realmente es.    

Sí le preguntaras a cada uno de los miembros de la empresa qué porcentaje de éxito contribuye cada individuo al logro de la meta llegarías a un total de 300%, en vez de al 100%.     Esa es la realidad y demuestra porque debes ser preciso atribuyendo resultados especificos a cada persona. De otra forma nunca sabrás quién es responsable de qué y aún peor cometeras el error de creerle a personas que equivocadamente claman estar detrás de grandiosos logros.

        9.4 Reconoce que el amor duro es el más importante tipo de amor para dar (porque usualmente es raramente bienvenido).    

    El más grandioso regalo que le puedes dar a alguien es el poder de ser exitoso.  Dándoles la oportunidad de luchar para fortalecerse, más que darles las cosas por las que están luchando, porque los hará más fuertes. Las felicitaciones son fáciles de dar pero no le ayudan a las personas a esforzarse. Señalando los errores y debilidades (para que aprendan lo que necesitan en su trabajo) es más duro y menos apreciado pero mucho más valioso en el largo plazo. Es difícil para un nuevo empleado que no aprecia lo que estás haciendo.

        a) Reconoce que la mayoría de las personas prefiere las felicitaciones a la crítica precisa, que es más valiosa.    

Los psicólogos han demostrado que la más poderosa transformación personal proviene de sufrir el dolor de los errores de una persona que no los quiere sufrir otra vez, a esto le llaman “tocar fondo”. Así que no dudes en darle al personal esas experiencias y también sufrelas tú mismo. Aunque es importante ser claro en las cosas que se están haciendo bien, es más importante señalar sus debilidades y hacerlos reflexionar sobre ellas. Los problemas requieren más tiempo que las cosas que están saliendo bien. Estos deben ser identificados, entendidos y localizados mientras que las cosas que están saliendo bien requieren menor atención. En vez de celebrar cuán grandiosos somos, nos enfocamos en lo que necesita ser mejorado, lo cual nos ha resultado muy favorable.

        9.5 No escondas tus observaciones acerca de las personas.    

Exploralas abiertamente con la meta de poner a las personas en el trabajo correcto.

        a) Construye tú síntesis desde lo específico hacia arriba.    

    Por sintetizar yo quiero decir convertir muchos datos en una fotografía precisa.  Muchas personas hacen evaluaciones sin conectarlas con datos específicos. Cuando tenemos todos los detalles qué tenemos en Bridgewater, los puntos e imágenes de juntas, tú puedes y debes trabajar con los datos específicos hacia arriba y ver los patrones en los datos. Aún sin éstas herramientas,@ otros datos tales como las métricas, las pruebas y la retroalimentación de otros, te puede ayudar a formarte una imagen más completa de cómo es la persona y también como examinar lo que ha hecho.

        b) Exprime los puntos.    

Cada observación de una persona potencialmente te dice algo valioso acerca de cómo opera.     Cómo ya explique anteriormente yo le llamo a esas observaciones puntos, un punto es una pieza de información que está ligada a una inferencia.  Un juicio acerca del cuál alguien ha decidido, pensado, o dicho. La mayoría de las veces que evaluamos hacemos esas inferencias y juicios implícitamente y las guardamos para nosotros. Pero yo creo que sí son recogidas sistemáticamente y puestas en perspectiva en el tiempo, estás pueden ser extremadamente valiosos cuándo es tiempo para retroceder y sintetizar la fotografía de cómo es una persona dada.

        c) No sobrexprimas un punto.    

Recuerda un punto es solo un punto. Lo que importa es como suma, por eso las estadísticas sobre muchos puntos son las que más importan. Como el porcentaje de bateo en un beisbolista. En otras palabras cualquier evento tiene múltiples explicaciones mientras que un patrón de rendimiento puede decir mucho más acerca de las causas fundamentales.

El número de observaciones necesario para detectar un patrón dependerá más que nada de que también entra en sincronía después de cada observación. Una plática de calidad común sobre porqué una persona se comportó en una cierta situación, debe ayudar a entender el panorama general.

        d) Usa herramientas de evaluación tales como encuestas de rendimiento, métricas especiales y revisiones formales para documentar todos los aspectos del comportamiento de una persona.    

Es difícil tener un objetiva conversación, libre de emoción acerca del rendimiento si no hay datos para discutir, también es difícil darle seguimiento al progreso. Por esta razón yo creé el Dot Collector o colector de puntos. Yo también recomiendo pensar acerca de otras formas en que las responsabilidades de las personas pueden ser puestas en métricas, ejemplo: puedes tener una lista de chequeo o checklist que se pueden utilizar para evaluar el porcentaje de tareas completado, las métricas nos dicen si las cosas van de acuerdo al plan. Su objetivo es evaluar y está puede mejorar la productividad de las personas.

        9.6 Haz el proceso de aprendizaje de cómo es alguien abierto, evolucionario e iterativo.    

    Articula Las evaluaciones de una persona en sus valores, habilidades y destrezas al frente y compartelas, escucha sus respuestas y adhiere las de otros personas a tu descripción, organiza un plan de prueba y revalúa tus conclusiones basado en el rendimiento que observas.  Haz esto de forma continua. Después de varios meses de discusiones y pruebas en el mundo real tú y tu evaluado tendrán una buena idea de cómo es ella o él. Con el tiempo éste ejercicio cristalizara en definición de roles y el apropiado entrenamiento o revelará qué es tiempo para la persona encontrar un trabajo más apropiado en otro lado.

        a) Haz tus métricas claras e imparciales para construir tu máquina de movimiento perpetuo.    

    Para ayudarte a construir tu máquina de movimiento perpetuo ten claro el juego de reglas y el claro juego de métricas para medir el rendimiento de las personas  versus las reglas y las predeterminadas consecuencias que son activadas en forma de fórmulas basadas en los resultados de éstas métricas.

Entre más clara sean las reglas menos argumentos habrá acerca de si alguien hizo algo mal.

Teniendo las métricas que permiten a todos ver su récord de seguimiento para que los evaluaciones sean más objetivas y justas. Las personas harán las cosas que les den las más altas calificaciones y argumentarán menos acerca de ellas.

Entre más datos se recogen más inmediata y precisa será la retroalimentación.

Aunque este proceso nunca será 100% exacto será bueno aún en su más cruda forma y con el tiempo evolucionará para ser cada día más perfecto. Aún con fallas el resultado puede ser usado con discreción para proporcionar una más precisa evaluación y compensación del personal. Con el tiempo evolucionará hacia una máquina maravillosa que hará mucho para administrar mejor, de lo que tú podrías hacerlo solo.

        b) Propicia que las personas reflexionen objetivamente acerca de su rendimiento.    

Tú y tú personal deben ver la evidencia del rendimiento en conjunto; para que esto funcione bien, necesitas muchas evidencias y un punto de vista objetivo. Si se requiere utiliza a terceros confiables para triangular la imagen que presenta la evidencia.

        c) Ve toda la imagen    

Cuándo evalúes a alguien la meta es ver patrones y entender la imagen total. Nadie puede ser exitoso en todo (sí son extremadamente meticulosos, por ejemplo, no serían capaces de ser rápidos y viceversa). Las evaluaciones hechas en revisiones deben ser concretas y no deben estar basadas en lo que la persona “debería ser”, sino en como “realmente es”.

        d) Con las revisiones de rendimiento empieza desde los casos específicos, busca patrones con la persona siendo evaluada, mirándo las evidencias juntos.    

Siendo la retroalimentación constante, las revisiones son típicamente periódicas,     el propósito es juntar la evidencia acumulada de cómo es la persona en lo que se refiere al rendimiento en su trabajo.

Si la retroalimentación está bien hecha se convertirá como una revisión constante a medida que los pedazos suman el todo.

Si piensas que su trabajo ha sido malo tú deberías estar sondeando para identificar las causas fundamentales de su bajo rendimiento caso por caso. Es difícil para la persona identificar sus propias debilidades, ellas necesitan sondeo adecuado de casos específicos de otros para obtener la verdad de cómo son y cómo ajustan en sus trabajos.

Lo que es mas importante no son los resultados, sino cómo son manejadas las responsabilidades. La meta de una revisión es aclarar si la persona es confiable o no, en base a su forma de ser. De ahí tú puedes determinar que hacer acerca de ello.

        e) Recuerda que evaluando gente los dos errores más grandes que puedes cometer es estar demasiado seguro en tu evaluación y fallar en ponerte en sincronía.    

Cuando tú crees que algo es verdadero acerca de alguien es tu responsabilidad de asegurarte qué es verdadero y que la persona evaluada esté de acuerdo. Por supuesto en algunos casos será imposible sincronizarte (por ejemplo si tú piensas que alguien es deshonesto y el insiste en que no lo es) pero en una cultura de verdad y transparencia es una obligación compartir tu punto de vista y permitir que otros expresen el suyo.

        f) Sincronízate evaluando en una forma no jerárquica.    

En la mayoría de las organizaciones las evaluaciones van en una sola dirección con el administrador evaluando al subordinado. El subordinado típicamente no está de acuerdo con las evaluaciones especialmente sí es peor que su propia evaluación, porque la mayoría de las personas creen que son mejores de lo que son. Los administradores también tienen opiniones acerca de otros administradores, que ellos no se atreverían a mencionar en la mayoría de las empresas, así que los malos entendidos y los resentimientos se inflaman. Éste comportamiento perverso reduce la efectividad del medio ambiente y las relaciones entre las personas. Puede ser evitado poniéndote en sincronía de calidad.

Los subordinados tienen que creer que tú no eres su enemigo, que tu única meta es moverte hacia la verdad. Que tú estás tratando de ayudarles y no eres capaz de autoengañarse perpetuado una mentira o sacandolos de la jugada. Si alguien piensa que es maltratado injustamente el proceso no trabajará. Cuando cada parte es un participante igual nadie puede sentirse acorralado.

        g) Aprende acerca de tu gente y permiteles aprender acerca de ti a través de conversaciones francas acerca de errores y sus causas fundamentales.    

    Tú necesitas ser claro al realizar tus evaluaciones con subordinados. Y tener la mente abierta para escuchar sus quejas, para que tú puedas trabajar fijando su entrenamiento y trayectorias de carrera juntos.  Reconociendo y comunicando las debilidades es una de las cosas más difíciles que los administradores deben hacer. Es importante para quién recibe la retroalimentación ser comprensivo con la persona que intenta dárselo, porque no es fácil, toma carácter en ambas partes para obtener la verdad.

        h) Entiende que asegurarte que las personas están haciendo un buen trabajo no requiere observar todo lo que están haciendo, todo el tiempo.    

Lo único que necesitas saber es cómo son y tomar un muestreo. Los muestreos regulares son estadísticamente confiables y demostrarán cómo es una persona y que puedes esperar de ella. Selecciona qué acciones son críticas y cuáles pueden ser examinadas posteriormente. Pero asegúrate de hacer auditoría, porqué las personas tienden a darse mucha holgura y hacen trampa cuando ven que no están siendo vigilados.

        i) Reconoce que el cambio es difícil.    

Cualquier cosa que requiere cambio puede ser difícil. Aún así para aprender, crecer y progresar tú debes cambiar. Y cuando te enfrentes el cambio pregunta, tengo la mente abierta? confronta tus dificultades con la cabeza en alto, forzate a ti mismo a explorar de dónde vienen y encontrarás que aprenderás muchísimo.

        j) Ayuda a las personas con el dolor que viene al explorar sus debilidades.    

Las emociones tienen a calentarse en la mayoría de los desacuerdos especialmente cuando el tema son las debilidades de alguien. Habla con calma, lento y en forma analítica (que es reflexionar sobre algo o la separación de los elementos de una cosa para ver cómo se compone, se vincula a un análisis) para facilitar la comunicación.     Recuérdale al subordinado que el dolor qué viene con el aprendizaje, la evolución personal y saber la verdad lo pondrá en el camino hacia un mejor lugar.

Ultimadamente ayudando a las personas a tener éxito tú tienes que hacer dos cosas: primero permitirles que vean sus fracasos tan claramente que estén motivados a cambiar y después demostrarles cómo cambiar lo que están haciendo. El primero sin el segundo puede ser desmoralizador para las personas que estás tratando de ayudar; haciendo los dos puede ser vigorizante especialmente, cuando empiezan a ver los beneficios.

        9.7 Sabiendo cómo es la gente y ser capaz de juzgar esa forma de operar te llevará a buenos resultados, esto es más importante que saber lo que hicieron.    

Sabiendo cómo son las personas, es el mejor indicador de que serán capaces para manejar sus responsabilidades en el futuro. En Bridgewater le llamamos a esto “poner más atención en la forma de batear, que en el disparo”.     Es preferible evaluar al personal basado en su razonamiento y sus resultados.  Sería un error juzgar la calidad de un jugador basado en solo un resultado. En vez de eso observa que también alguien, hace lo que hace y los resultados que produce en el tiempo, con datos estadísticos.

        a) Si alguien está haciendo pobremente su trabajo considera si es debido a un inadecuado aprendizaje o una inadecuada habilidad.    

Piensa en el rendimiento débil que está compuesto por dos partes: una debilidad producto de falta de experiencia o entrenamiento que puede ser arreglada, mientras que las debilidades qué son producto de la habilidad no pueden ser arregladas.

_    b) Entrenando y probando a una persona para ver si puede adquirir las destrezas, sin simultáneamente tratar de evaluar sus habilidades es un error común.

Las habilidades están listas para ser probadas así que será fácil determinarlas. Las habilidades especialmente las que proceden del cerebro dominante derecho son mucho más difíciles de evaluar. Cuando piensas porqué alguien tiene un mal rendimiento, abiertamente considera si es un problema con sus habilidades.

        9.8 Considera que cuando tú estás realmente en sincronía acerca de las debilidades de alguien, las debilidades son probablemente ciertas.    

Cuándo alcanzas un acuerdo es un buen signo de que has alcanzado la verdad, y es un grandioso logro. Ésta es una de las razones de que la persona evaluada debe ser un participante igualitario en el proceso. Cuando tú estás de acuerdo, haz un récord formal del hecho. Esta información será un crítico ladrillo para el éxito futuro.

        a) Cuándo juzgues a las personas recuerda que tú no tienes que llegar al punto de “más allá de una sombra de duda”.    

El perfecto entendimiento entre personas no es posible. Tratar de obtenerlo es un desperdicio de tiempo y frena el progreso.     En vez de eso trata de trabajar para desarrollar un mutuo acuerdo, en general entendiendo cómo es alguien que tiene un alto nivel de confianza.  Cuando sea necesario tómate el tiempo para enriquecer éste entendimiento.

        b) No te tomará más de un año saber cómo es una persona y si hace un buen click con su trabajo.    

Tú deberás ser capaz de evaluar las habilidades de alguien después de 6 a 12 meses de contacto cercano, pruebas numerosas y poniéndose en sincronía. Una evaluación más confiable tomará cerca de 16 a 18 meses, éste periodo de tiempo dependerá del tipo de trabajo, la persona, la cantidad de contacto con ella, y que tan bién se sincronizan.

        c) Continúa evaluando a las personas a lo largo de su mandato.    

    En la medida en que conozcas mejor a las personas serás capaz de evaluar sus valores fundamentales y habilidades más precisamente y te asegurarás que se complementan con las tuyas.  No te confíes de la evaluación inicial, sin embargo siempre pregúntate si lo hubieras contratado para el trabajo con lo que ya sabes ahora. Si no, sácalo de su trabajo.

        d) Evalúa a los empleados con el mismo rigor con el que evaluas a los candidatos para un puesto.    

Me sorprende que los entrevistadores libre y confiadamente critican a los candidatos a un empleo sin conocerlos bien. Pero no critican a empleados con debilidades similares aunque tengan mayor evidencia. Ésto es porqué ven a la crítica como algo dañina y se sienten más comprometidos con un compañero de lo que están con un foráneo. Si tú crees que la verdad es mejor para todos, entonces verás porque esto es un error y porque las evaluaciones francas y las evaluaciones continuas son tan importantes.

        9.9 Entrena, protégelos o remueve y no los rehabilites    

El entrenamiento es parte de un plan para desarrollar las destrezas y ayudar para la evolución de los empleados. La rehabilitación es un intento para crear cambios significativos en los valores o habilidades de la persona. Debido a que las habilidades y los valores son difíciles de cambiar la reabilitacion es impráctica. Debido a que personas con valores y habilidades inapropiadas pueden tener un impacto devastador en la organización ellos deben ser despedidos. Y si se intenta debe ser dirigida por profesionales y por un largo periodo de tiempo. En su lugar tú necesitas cambiar a la gente o al diseño debido a que cambiar el diseño para acomodar gente es mala idea, es mejor cambiar a las personas. Algunas buenas personas son despedidas porque no pudieron evolucionar hacia un puesto de Individuos Responsable suficientemente rápido. Algunos de ellos podrían ser buenos en alguna otra posición, en cuyo caso pueden ser reasignados dentro de la compañía, algunos no podrán y deben irse.

        a) No colecciones personas.    

Es mucho peor el mantener a alguien en un trabajo inadecuado para él o para ella de lo que es despedido despedirlo o a reasignarlo. Considera los enormes costos de no despedir a alguien que no es adecuado para el trabajo, los cosos por mal rendimiento, el tiempo y esfuerzo desperdiciado en el entrenamiento y el gran dolor de despedir a alguien que ha estado en la empresa ya por algún tiempo de más allá de 5 años, comparando con permitir que alguien se vaya tan solo después de un año. Mantener a personas en dónde son inadecuadas es terrible para ellos porque les permite vivir una falsa realidad y detiene su evolución y también es terrible para la comunidad porque compromete a la meritocracia y todos pagan el precio. No permitas ser rehén de nadie, siempre hay alguien más. Nunca comprometas tus estándares ni permitss ser exprimido.

        b) Estate dispuesto a dispararle a personas que tú amas.    

Es muy difícil despedir a personas que tú aprecias, cortar a alguien con la que tienes una relación significativa, pero que no es un buen jugador en su trabajo es difícil pero necesario, por la excelencia del largo plazo de la compañía. Éstos contaminan el ambiente de la compañía y fallarán cuando tú realmente los necesites. Hacer esto es una de esas cosas difíciles y necesarias qué se deben hacer. La mejor forma de hacerlo es amando a la persona que le disparas, hazlo con consideración y en una forma que le ayudes.

        c) Cuando alguien está sin un lugar en el organigrama considera si hay un lugar abierto que le ajustaría bien o analiza sí debe irse de la compañía.    

    Sí fallan en el trabajo es debido a alguna cualidad que no tienen.  Tú necesitarás entender cuáles son y asegurarte de que no aplican para un nuevo rol.

También, si tú sabes que no tiene el potencial de moverse hacia arriba en la empresa, no le permitas ocupar un puesto de alguien que si puede.

        Recuerda que tú estás tratando de seleccionar a las personas con las que quieres compartir tu vida.    

Cuando alguien falla en un trabajo es critico entender porqué falló y por qué esas mismas razones no presentarán el mismo problema en un nuevo rol.

        d) Sé precavido acerca de permitir a las personas retroceder en otro rol después de haber fallado.    

Por un lado tú quieres que las personas se esfuerzen a ellos mismos y experimenten con nuevos roles. Tú no quieres deshacerte de una persona grandiosa solo porque trató algo nuevo y falló. Tú necesitas entender profundamente cómo es la persona y sopesar los costos cuidadosamente antes de decir.

        9.10 Recuerda que la meta de una transferencia de una persona es mejorar de forma que beneficie a la comunidad como un todo.    

Ambos administradores de área deben estar en sincronía y de acuerdo en que el nuevo rol es lo mejor. El tiempo de la transferencia debe ser decidido por el administrador actual, en consulta con las partes relevantes para evitar disrupciones.

        a) Permite que las personas completen sus movimientos antes de moverlos a nuevos roles.    

Muchas personas brincan de un trabajo a otro sin terminar sus responsabilidades, la discontinuidad resultante, el desorden y la inestabilidad será mala para los administradores, malo para la cultura y malo para la persona que se está moviendo, porqué no serán adecuadamente probados en sus habilidades para mover las cosas hacia su terminación.

Como una guía: un año en un trabajo es suficiente antes de tener conversaciones para un nuevo rol.

        9.11 No bajes la barra.    

Tú alcanzas un punto en toda relación cuando tú debes decir si están destinados el uno para el otro, ésto es común en la vida privada y cualquier organización que tiene altos estándares. En Bridgewater sabemos que no podemos comprometer los fundamentos de nuestra cultura, así que si una persona no puede operar dentro de las requerimientos de excelencia a través de la verdad radical y la transparencia radical en un período aceptable de tiempo él o ella debe irse.

        Comentarios    

En éste capitulo Ray Dalio nos habla sobre todos los aspectos referentes al entrenamiento, prueba, evaluación y clasificación del personal.

Nos dice que para mejorar la máquina de nuestro negocio el personal y el diseño deben evolucionar. Con el personal correcto generarás retornos con crecimiento exponenciales. Entre más capaces sean los empleados e independientes te ayudarán a refinar tu máquina.

Tu parte en la evolución del personal empieza con una franca evaluación de sus fortalezas y debilidades seguidas de un plan para mitigar las debilidades. Las personas son más felices cuando están mejorando y haciendo cosas que le satisfacen.

Aunque ayudes al personal a desarrollarse tú debes constantemente evaluar si son capaces de cumplir sus responsabilidades excelentemente.

La meritocracia de ideas requiere objetividad por lo que idearon procedimientos y principios para poder dar una fotografía no sesgada de las personas y su comportamiento, desarrollaron un lenguaje que describe correctamente más de 100 atributos posibles en un individuo. Estos datos se encuentran en el Dot Collector o colector de puntos qué se mantienen vivos y mejorando constantemente. Lo que permite evaluaciones más objetivas.

Para adquirir nuevas destrezas les ofreces entrenamiento. Para mejorar las habilidades puede ser más difícil, pero necesario para que un individuo tome mayores responsabilidades. Lo cual implica un cambio evolutivo.

El proceso de entrenamiento, prueba y ajuste llevará a las personas para tomar funciones y responsabilidades más adecuadas a sus habilidades.

La evolución personal debe estar guiada por el entrenamiento. Las experiencias vividas son más efectivas que el aprendizaje en libros sobre el mismo tema. Las evaluaciones deben ser honestas y certeras.

Debes ser preciso al atribuir los resultados a cada persona objetivamente y no creer a personas que claman estar haciendo un grandioso trabajo.

Señalar los errores y debilidades es más duro y menos apreciado, pero mucho más valioso en el largo plazo.

Ray Dalio también nos recomienda que los problemas deben ser identificados, entendidos y localizados.

En vez de celebrar cuán grandiosos somos nos enfocamos en lo que necesita ser mejorado.

La meta es poner a las personas en el trabajo correcto y valorar sus puntos qué se recogen sistemáticamente para en un momento dado poder sintetizar la fotografía de cómo es la persona dada.

Es necesario usar herramientas de valuación de las personas y llevar un récord de seguimiento para cada una, estás pueden incluir al Dot Collctor, las entrevistas de rendimiento, métricas especiales, y revisiones formales para documentar todos los aspectos del comportamiento de una persona. Las evaluaciones y la retroalimentación mejorarán la productividad de las personas.

La evaluación de una persona incluye sus puntos, más sus valores, habilidades y destrezas, la autoevaluación y la evaluación de terceros para triangular los resultados.

Con reglas y métricas claras es posible construir tu máquina de movimiento perpetuo.

Evalúa al subordinado como igual en forma no jerárquica para que no se sienta acorralado.

Para aprender, crecer y progresar se requiere el cambio.

El dolor que viene del aprendizaje y la evolución personal y saber la verdad pondrá al subordinado en un mejor lugar, camino al éxito personal.

En la medida que se conoce mejor a alguien se podrán evaluar mejor sus valores fundamentales y habilidades. Las evaluaciones francas y continuas siempre serán necesarias a lo largo de todo el mandato de los empleados.

El entrenamiento es parte de un plan para desarrollar sus destrezas y ayudar para la evolución personal de los empleados.

Si un trabajador falla en su trabajo es por una alguna cualidad que no tiene y debe ser descubierta y subsanada con entrenamiento o salvaguadas adecuadas.

Recuerda que tú estás seleccionando personal con el que quieres compartir tu vida.

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Principios de Trabajo Capitulo 8. Contrata Correctamente

Tiempo de Lectura: 20 interesantes minutos

 

        8.0 Contrata correctamente porque las penas de contratar mal son enormes.    

La mayoría de las personas contratan personas similares a ellas mismas     en vez de seleccionar a los candidatos en una manera más científica, como las pruebas de personalidad qué te responden tal cual es la persona  y que fueron mencionadas en “Entendiendo que las personas están cableadas muy diferente” por sus procesos bioquímicos cerebrales y las propias experiencias de vida y formación académica. De tal forma que muchas organizaciones, sino no utilizan el método científico, tienden a buscar prospectos sesgados en las propias perspectivas del reclutador. Aquellos que son     pensadores lineales (pensamiento qué se desarrolla generalmente durante la época escolar, en dónde se aplica la lógica de manera directa y progresiva) contratan a personas lineales así como los contratadores de     pensamiento lateral  (aquel que se plantea como una técnica para resolver problemas y situaciones de una forma imaginativa y un enfoque completamente creativo) tienden a contratar personas con pensamiento lateral.

Todos pensábamos que el individuo que seleccionamos lo hará bien en todos los trabajos y como resultado era imposible prever quién tendría éxito y quién fracasaría en nuestro inusual medioambiente; como resultado continuamos haciendo malas contrataciones.

Eventualmente aprendimos de nuestros errores y fracasos que podríamos mejorar nuestros resultados de dos formas     1) siendo especifico y claro en el tipo de persona que estamos buscando y 2) desarrollando el vocabulario con significado para evaluar las habilidades de las personas en una forma mucho más granular o específica.

    Esta parte 8 detalla las principios que hemos aprendido para hacerlo , aunque todavía hay algunos errores, hemos reducido la probabilidad de cometerlos siguiendo estos procesos que continuamente tratamos de mejorar.

En los niveles altos, buscamos personas     que piensen independientemente  (se refiere a la cualidad que posee una persona para procesar las ideas, las creencias o los patrones de la sociedad y luego asumir una postura propia, que pueda tener argumentos con mente abierta como     pensar asertivamente  (qué es la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca abierta, directa y adecuada sin atentar contra los demás negociando con ellos, asimismo expresar nuestras emociones libremente y sin alterarnos nuestros derechos e intereses de manera directa, sencilla, adecuada sin atentar contra los demás, negociando con ellos su cumplimiento, expresar nuestros deseos de una manera amable, y defender nuestros derechos, gustos e intereses de manera directa, sencilla, adecuada sin agredir a otros y sin consentir que nos agredan)) y sobretodo que evalúe la búsqueda de la verdad y la excelencia y a través de ellas la mejora rápida de ellos mismos y de la organización.

Y debido a que tratamos al trabajo más que como un medio para ganarnos la vida buscamos que cada contratación potencial no sea solo un empleado, sino     alguien con quien queramos compartir nuestras vidas.

Insistimos que las personas con las que trabajamos     sean consideradas en el trato y que tengan un alto sentimiento de responsabilidad personal para hacer lo difícil y las cosas correctas.

        Buscamos personas con naturaleza generosa y alto estándar de justicia. Más importante deben ser capaces de poner a sus egos a un lado y evaluarse a ellos mismos con franqueza.    

Ya sea que elijas buscar estos mismos rasgos u otros, lo más importante que tienes que entender es que contratar es un juego de alto riesgo que necesita hacerse deliberadamente.     Mucho tiempo, esfuerzo y recursos se van en contratar y desarrollar nuevos empleados antes de que sea claro si ajustarán bien en la organización.  Meses y aún años e incontables dólares son desperdiciados entrenando y reentrenando, si no se hace bien surgirán algunos costos intangibles como la pérdida de la moral y la disminución de los estándares de las personas que no son excelentes en sus roles y chocan unas con otras, así como otros costos más tangibles que pueden ser medidos en dólares producto de los malos resultados. Así que cada vez que pienses que estás listo para hacerle una oferta alguien, piensa una última vez acerca de las cosas importantes que pudieran ir mal y qué más puedes hacer para evaluar esos riesgos e incrementar tu probabilidad de estar en lo correcto.

        8.1 Empareja la persona con el Diseño.    

Cuándo construyes una máquina, el diseño precede al personal porque el tipo de persona que necesitas dependerá del diseño.     Cuando diseñes crea una imagen mental clara de los atributos requeridos para cada persona para hacer su trabajo bien.  Es inútil darle responsabilidades a personas que no tienen las cualidades requeridas para tener éxito. Frustra e inevitablemente enoja a todas las partes, lo cual daña el medio ambiente organizacional.

    Para emparejar a la persona con el diseño empieza por crear una hoja de especificación, usando el mismo banco de cualidades de las tarjetas de béisbol.  Coleccionando puntos acerca de las personas en juntas de nuestro personal y numerosas formas, revisiones, pruebas, y el récord de las elecciones que han tomado y todos esos puntos son analizados por medio de algoritmos computarizados basados en la lógica para crear puntillistas imágenes de cómo son las personas. Ésta lógica es compartida entre las personas en la compañía para ayudar en su objetividad y credibilidad y capturamos esas imágenes en las tarjetas de béisbol,     qué es la forma simple de presentar las fortalezas, debilidades y las evidencias detrás de cada persona  (de la misma forma que una tarjeta de béisbol lo hace para un jugador profesional). Yo encontré que las necesitábamos y referirnos a ellas regularmente porque sin ellas las personas tendrían a interactuar sin el conocimiento de quién es quién y quién es bueno o malo para qué.

Por ejemplo     las tarjetas de béisbol  son útiles en las juntas en dónde le permitan a las personas evaluar las cualidades de cualquiera que esté expresando un punto de vista, para determinar el mérito de esa opinión. Desarrollamos otra herramienta suplementaria llamada     “El perfil de las personas”  que toma todos los datos de las tarjetas de béisbol (qué se han vuelto más complejas con el tiempo) para proporcionar una simple sumario en texto de cómo es cada persona, qué sintetiza en forma sistematizada el mejor pensamiento de cómo son todos y cada una de las personas en Bridgewater.

Trabajamos con las personas evaluadas para comparar estas imágenes con las percepciones de la persona evaluada. Buscando el alineamiento entre procesos y la autopercepción de las personas mejorando los procesos y la confianza en las percepciones.

Para emparejar a las personas con los diferentes trabajos desarrollamos     El combinador  que toma los datos de las tarjetas de béisbol y le permite a las personas buscándo sus atributos clave para compararla con otros.

Si estás buscando un cierto tipo de persona para cumplir un rol puedes teclear unos nombres de personas que se ajusten a esa imagen y el combinador llamará a los datos precisos de cómo son esas personas y entonces podrás buscar en la base de datos para ayudarte a encontrar personas similares.     El combinador también puede ser usado para generar especificaciones, basado en las personas que buscas que se pueden aplicar dentro y fuera de la compañía.

No diseñes puestos para ajustar a una persona, en el tiempo casi siempre es un error. Esto frecuentemente pasa cuando no deseas que alguna persona se separe de la compañía y existe la inclinación para tratar de encontrar qué otra cosa puede hacer esa persona. Frecuentemente los administradores fallan en ser objetivos acerca de sus propias debilidades y fortalezas y se ponen ellos mismos en roles para los cuales no hacen buen click.

        a) Piensá en cuáles valores, habilidades y destrezas estás buscando, en ese orden.    

    Los valores  son creencias profundamente aceptadas que motivan el comportamiento y determinan las compatibilidades uno con otro (qué puede estar, funcionar o coexistir sin impedimento una con la otra). Las personas luchan por sus valores y pelearan con personas que no los comparten.     Las habilidades  son las formas de pensar y comportarse, algunas personas son grandiosas aprendiendo y rápidos procesando, otras poseen habilidad de ver las cosas a un nivel más elevado, algunas se enfocan en los particulares, otros piensan creativamente o lógicamente u otros actúan con suprema organización.     Las destrezas  son herramientas aprendidas tales como hablar un idioma extranjero o escribir un código computacional. Mientras que los valores y las habilidades son poco probable que cambien mucho, las destrezas se pueden adquirir en un tiempo limitado, por ejemplo: la competencia en el manejo de software puede ser aprendida y frecuentemente cambian con el tiempo (el lenguaje de programación más demandado actualmente probablemente será obsoleto en unos cuantos años). Es importante para ti el saber qué mezcla de cualidades son importantes para cada rol y más ampliamente qué valores y habilidades se requieren en las personas con las que tú puedes tener relaciónes exitosas a largo plazo. Los valores son los más importantes al escoger personal para las relaciones a largo plazo. Las habilidades le siguen y las destrezas son las menos importantes. Hemos encontrado que la mayoría de la gente comete el error de escoger las destrezas y las habilidades primero y no valorando los valores. Nosotros evaluamos a las personas que tienen lo que yo llamo las 3Cs: carácter, sentido común y creatividad.

Si tú personal tiene un sentido de comunidad y misión y son capaces, tendrás una extraordinaria organización. Algunas personas valoran la misión y el sentido de comunidad y otras no.

        Debido que en Bridgewater los valores clave compartidos que mantiene nuestra cultura son: el trabajo significativo y las relaciones significativas, con verdad y transparencia radicales, con el deseo de explorar las duras realidades con mente abierta, incluyendo a tus propias debilidades, un sentido de propiedad y un manejo hacia la excelencia y el deseo de hacer el bien aún con las cosas difíciles, buscamos personas altamente capaces que profundamente deseen todas estas cosas.    

        b) Haz que encontrar a las personas adecuadas sea sistemático y científico.    

    El proceso de seleccionar personal debe ser sistemáticamente construido y basado en evidencias,  tú necesitas una máquina para contratar personal en donde las metas están claramente establecidas de forma tal que las resultados pueden ser comparados con ellos y la máquina (el diseño y las personas) produciendo los resultados puedan evolucionar para mejorar.

Por ejemplo tu debes pensar qué preguntas se harán y cómo las diferentes respuestas de los candidatos los diferencie en la forma en que tú estás buscando diferenciarlos.

        También debes guardar todas esas respuestas para poder aprender cuán indicativo pueden ser las comportamientos y rendimientos subsecuentes.    

Yo no digo que la dimensión humana o el arte de contratar debe ser eliminado. Los valores personales y el espíritu de cuerpo parte de una relación qué es evidentemente importante,     tú todavía puedes usar datos y el enfoque científico para ser más objetivo, por ejemplo tú puedes capturar datos para evaluar los records de seguimiento para aquellos que están haciendo las interpretaciones .

        c) Escucha el click, encuentra el ajuste correcto entre el rol y la persona.    

Recuerda que     tu objetivo es poner a la persona correcta en el diseño correcto. Primero entiende las responsabilidades del rol y las cualidades necesarias para cumplirlos, después determina si el individuo los posee.  Cuando haces esto bien casi escucharás un click cuando la persona que estás contratando ajusta en su rol.

        d) Busca personas que sean extraordinarias, “no solo una de aquellas personas”.    

Muchas personas son contratadas porque solo son una de esas. Pero cuando revises los antecedentes de un candidato debes identificar si han demostrado     ellos mismos ser extraordinarios de alguna forma . La más obvia demostración son las actuaciones sobresalientes dentro de un grupo sobresaliente de compañeros. Si estás menos que emocionado para contratar a alguien para un trabajo en particular, no lo hagas, los dos probablemente se harán miserables los unos a los otros.

        e) No uses tu atracción para conseguirle trabajo a alguien.    

Es inaceptable usar tu influencia personal para ayudar a alguien a obtener un empleo en la organización, porque eso socava a la meritocracia. No es bueno para el que busca el empleo porque transmite la idea de que realmente él no lo ganó y no es bueno para la persona haciendo la contratación porque socaba su autoridad, y no es bueno para ti porque demostrará que tú comprometes el mérito por los amigos. Es una forma insidiosa de corrupción, que no debe ser tolerada. Aunque Bridgewater es mi compañía yo nunca me he desviado de ésta política.

        8.2 Recuerda que las personas están construidas muy diferentes y las diferentes formas de ver y pensar lo hacen apropiados para diferentes trabajos.    

Algunas formas de pensar te sirvieran bien para ciertos propósitos y otros te servirán pobremente para otros. Es altamente deseable entender las propias cualidades y las formas de pensar y sus mejores aplicaciones. Algunas cualidades se ajustan más para ciertos trabajos. Por ejemplo no quieres contratar a un individuo introvertido como vendedor, no quiero decir qué éste individuo no pueda hacer el trabajo; es justo que una persona gregaria estará más satisfecha con ese rol y podrá hacer mejor el trabajo.

Si tú no eres naturalmente bueno en cierto tipo de pensamiento no significa que se te restringirá en las partes que lo requieran, eso sí, significa que requerirás trabajar con alguien que tenga esa forma de pensar (qué es lo mejor) o aprender a pensar diferente (qué es difícil y en muchos casos imposible).

Solo imagínate que mejor sería si las personas fueran suficientemente abiertas para darse cuenta de que ninguna de ellas puede ver la foto completa.     Ambas personas expresando sus puntos de vista propios y considerando los otros puntos de vista para tomar en cuenta las diferencias. Estas diferencias son reales y es tonto pretender que no existen.

        a) Entiende cómo interpretar y usar Las evaluaciones de personalidad.    

    Las evaluaciones de personalidad son valiosas herramientas para obtener una rápida fotografía de cómo son las personas en términos de sus habilidades, preferencias y estilo.  Son ellas frecuentemente más objetivas y confiables que las entrevistas.

        b) Recuerda que las personas acostumbran escoger a personas como ellas mismas, así que selecciona entrevistadores que puedan identificar lo que estás buscando.    

Si estás buscando a un visionario, selecciona a un visionario para hacer las entrevistas, en dónde prueben la visión de los candidatos. Si estás buscando una mezcla de cualidades, ensambla un grupo de entrevistadores que conformen ese cuerpo de cualidades colectivamente. No selecciones entrevistadores cuyo juicio no confíes (en otras palabras asegúrate que sean confiables para ti).

        c) Busca personal que deseen verse ellos mismos objetivamente.    

Todos tenemos fortalezas y debilidades.     La clave del éxito es entender nuestras debilidades y compensarlas exitosamente,  las personas que no tienen ésta habilidad fracasan crónicamente.

        d) Recuerda que las personas no cambian del todo.    

Esto es verdadero en periodos cortos de un año o dos. Y la mayoría de las personas quieren asumir que cuando alguien hace algo mal, esa persona aprenderá la lección y cambiará. Ésto es ingenuo, es mejor asumir que no cambiarán a menos que tengan una buena evidencia de los riesgos de no cambiar.     Es mejor apostar en cambios que ya viste, que en cambios que tienes la esperanza que sucedan.

        8.3 Piensa de tu propio equipo en la forma en que los capitanes de equipos deportivos lo hacen: ninguna persona posee todo lo necesario para producir el éxito, pero cada uno debe de sobresalir en su área.    

Los equipos de trabajo deben de operar tal cual los equipos profesionales deportivos, en dónde se requieren diferentes destrezas para jugar las diferentes posiciones. La excelencia en cada una de ellas es obligatoria, el éxito de la misión depende del trabajo en equipo y los miembros que no suman deben ser eliminados.

Cuando los equipos juegan con esos altos estándares y valores compartidos probablemente se desarrollen extraordinarias relaciones.

        8.4 Pon atención en los records de seguimiento de las personas.    

Las personalidades de las personas ya están formadas cuando vienen a ti y todos te serán justamente conocidos, sí hiciste bien la tarea al contrararlos. Tú tienes que llegar a sus valores, habilidades y destrezas. Evalúa, tienen un récord de excelencia en dónde esperas que lo tengan? Han hecho lo que deseas exitosamente por lo menos 3 veces?. No quiero decir que no puedes probar algo nuevo, por supuesto tu debes. Pero hazlo con apropiada precaución y con salvaguardas a esto es, tén personal con experiencia para supervisar a las personas con poca experiencia incluido tú mismo (si tú ajustas en esa descripción).

        a) Chéca las referencias.    

No te confíes exclusivamente en información del candidato acerca de su récord de seguimiento. Habla con gente confiable que los conozca, ésta información está documentada? pregunta por pasadas entrevistas de sus jefes, subordinados y compañeros.     Tú quieres saber tanto como sea posible para obtener una fotografía objetiva de la ruta que han escogido para ellos mismos y cómo han evolucionado en este camino.  Yo he visto qué personas exitosas en otros lados operan sin eficiencia en Bridgewater, ésto es debido a que con una mirada más de cerca, no fueron tan exitosas como se proclamaron ellos mismos o que estaban tomando el crédito de otras personas.

        b) Reconoce que el comportamiento en la escuela no te dice mucho acerca de si una persona tiene los valores y habilidades que estás buscando.    

Los más fáciles de medir, la memoria y la velocidad de proceso, junto con el deseo y habilidad para seguir instrucciones tienden a ser las habilidades que determinan el éxito en la escuela, y son buenos para calificar en estos atributos. Pero cuándo viene la evaluación del candidato en sentido común, visión, creatividad o capacidades para la toma de decisiones, los récords de la escuela tienen un valor limitado. Debido a que éstos últimos rasgos son los más importantes,a tú debes buscar más allá de la escuela para determinar si el aplicante los tiene.

        c) Mientras que es mejor tener grandiosos pensadores conceptuales entiende que una grandiosa experiencia y un grandioso record también cuentan mucho.    

Hay todo tipo de trabajos que requieren muchos tipos de personas. Yo estoy frecuentemente sesgado a buscar al tipo de empresario, a uno inteligente, con una mente abierta, que encontrará la mejor solución y he sido frecuentemente decepcionado. Por otro lado yo he encontrado un talentoso maestro artesano que ha dedicado décadas a su especialidad en la cual yo puedo confiar completamente.     Lo que viene a mi mente es la regla de Malcom Gladwell que dice que toma 10,000 horas para construir una especialización y el valor de ver el promedio de bateo para juzgar que tan bién puede golpear la pelota una persona.

Una forma de probar a un talento novato cómo lo hará relativamente contra una estrella probada? Es permitirles debatir uno con el otro para ver quien puede aportar mejores soluciones o sacar la verdad en una situacion.

        d) Ten cuidado con el impractico idealista.    

Las personas idealistas que tienen nociones moralistas acerca de cómo las personas deben comportarse, sin entender cómo las personas realmente se comportan, hacen más daño que ayudar.

Para ser práctico uno debe ser realista, saber en dónde descansan los intereses de las personas y cómo diseñar máquinas que producen resultados, así como sus métricas que miden los beneficios en relación con los costos. Sin esas medidas el desperdicio limitará o borrará los beneficios y con ellas, los beneficios se mantendrán fluyendo.

        e) No asumas que una persona que ha sido exitosa en otro lugar será exitosa en el trabajo que tú le estás dando.    

No importa qué tan bueno eres contratando, algunos individuos no funcionarán, conoce a las personas que estás considerando, cómo operan y visualizan cómo producíran resultados exitosos. Sabiendo lo que hicieron únicamente ayuda a saber cómo son.

        f) Asegúrate que tu personal tiene carácter y son capaces.    

La persona que es capaz pero no tiene buen carácter es generalmente destructiva, porque tiene la inteligencia para hacerte daño y ciertamente desgastará la cultura de la organizacion.

    Finalmente lo que necesitas en las personas que trabajan contigo es que sean excelentes en su carácter y con capacidades excelentes  y ésto demuestra porqué es tan difícil encontrar gente grandiosa.

Una persona que tiene carácter implica ser una persona integra, que respeta y se hace respetar, que no se deja ni sé doblega ante otro por miedo, pero tampoco tiene reparo en reconocer dudas cuando estás le asaltan, sabe reconocer la razón cuándo es el otro el que la tiene, el carácter puede ser flemático, colérico, sanguíneo, apático, apasionado, sentimental, nervioso o amorfo.

        8.5 No contrates personal sólo para llenar el primer trabajo que harán, contrata personas con las cuales quieras compartir tu vida.    

La rotación de personal es costosa e ineficiente por el tiempo que toma a las personas en conocerse unos con otros y para conocer la organización. Ambas, las personas con las que trabajan y la compañía por si misma evolucionarán en caminos que tú no puedes anticipar.     Así que contrata a las personas con las que te gustaría compartir una misión de largo plazo. Siempre tendrás uso para personas grandiosas.

        a) Busca personas que tienen muchas preguntas grandiosas.    

La gente lista e inteligente es la que hace las preguntas más difíciles, en oposición a las personas que creen que tienen todas las respuestas.     Grandiosas preguntas es mucho mejor indicador de éxito futuro que las grandes respuestas.

        b) Enséñale a tus candidatos tus defectos.    

Demuestrale a los candidatos la fotografía real de tu organización, especialmente las cosas no tan bellas, también demuéstrales los principios en acción, incluyendo los aspectos más difíciles, así tú probaras bajo tensión su deseo de soportar los retos reales.

        c) Toca el Jazz con personas con las que eres compatible y que también te reten.    

Tú necesitas personas que compartan tu estilo y gustos, pero también que te empujen y se reten unos con otros. Los mejores equipos ya sea en música, deportes o negocios hacen todas esas cosas al mismo tiempo.

        8.6 Cuando consideres la compensación proporciona estabilidad y oportunidad.    

Pagales a las personas lo suficiente para que no anden con estrés financiero. Pero no mucho como para que se vuelvan gordos y felices. Tú quieres que tu gente esté motivada para actuar de forma tal que puedan lograr sus sueños. No quieres gente que acepte el trabajo por la seguridad de hacer mucho dinero. Tú quieres que vengan por la oportunidad de ganarlo a través de un duro y creativo trabajo.

        a) Págale a la persona no al puesto.    

Investiga lo que ganan las personas en puestos comparables, con experiencia similar y credenciales similares y agrega un pequeño premio sobre eso y construye una estructura de bonos y otros incentivos para que se mantengan motivados jugando con la pelota. Nunca pagues basado en el nombre del puesto.

        b) Ten métricas de resultados ligados libremente a la compensación.    

Nunca lograrás ligar la compensación a las métricas y a los resultados de rendimiento. Tú podrás establecer muchas de ellas.

Ligando las métricas de rendimiento con los resultados de la persona, ayudará a cristalizar el entendimiento de la relación con la persona, proporcionará una buena retroalimentación e influirá en cómo se comporta la persona en una base continua.

        c) Paga un poco más.    

Siendo generoso aunque sea solo un poco más con los demás, yo he mejorado nuestro trabajo y nuestras relaciones y la mayoría de las personas han respondido de la misma manera. Como resultado hemos ganado algo más especial que el dinero, en la forma de cuidado mutuo, respeto y compromiso.

        d) Esfuérzate en hacer el pay más grande, mas que preocuparte en como rebanarlo, asi tú y los demás obtienen una pieza mayor.    

Las mejores negociaciones son las que dicen “Tú deberías tomar más” y ellos argumentan de regreso “no Tú deberías tomar más”. Las personas que operan de esta forma unas con otras hacen relaciones mejores y hacen el pay más grande y ambas se benefician en el largo plazo.

        8.7 Recuerda que en las grandes sociedades la consideración y la generosidad son más importantes que el dinero.    

Algunas personas responden a la generosidad, mientras otras responden al dinero. Tú quieres a los primeros contigo y tú quieres siempre tratarlos con generosidad.     Yo he cultivado personas con mí generosidad y por esa razón han estado conmigo.  Nunca los he olvidado y cuando tuve la oportunidad de hacerlos ricos lo hice. Lo que trajo su generosidad conmigo, cuando yo la necesité. Nosotros obtuvimos algo más valioso que el dinero y también obtuvimos el dinero.     Recuerda el único propósito del dinero es obtener lo que quieres. Así que piensa que valúas y pones arriba del dinero. Tal cual, para mí, las buenas relaciones que son más valiosas que el dinero.

        a) Sé generoso y espera generosidad de otros.    

Si no eres generoso con otros tú no obtendrás una relación de calidad.

        8.8 La gente grandiosa es difícil de encontrar así que asegúrate de pensar cómo las mantendrás contigo.    

Asegúrate que estés siguiendo la sugerencia anterior para construir relaciones significativas y mantente constantemente entrando en sincronía.     Lo más importante es empujar a la gente valiosa para que hable y exprese como se siente y cómo le están saliendo las cosas  para asegurarte que su desarrollo personal está procediendo apropiadamente. Ofrecerles una asesoría cercana de un mentor activo de cuando menos un año.

        Comentarios    

En éste capitulo Ray Dalio nos resalta la importancia de contratar bien al personal de la empresa y nos sugiere formas de hacerlo bien. Ellos en Bridgewater empezaron a mejorar en las contrataciones cuando establecieron un método más científico y sistematizado. Siendo especifico y claro en el típo de personal que están buscando y     desarrollando el vocabulario con significado para evaluar las habilidades de las personas en una forma más específica.

En los niveles altos buscan personas que tengan pensamiento independiente, con mente abierta y un pensamiento asertivo que no solo sea un empleado, sino alguien con la que queramos compartir nuestras vidas, personas consideradas en el trato, con alto sentido de responsabilidad personal y para hacer lo difícil y las cosas correctas. Buscan personas con naturaleza generosa y alto estándar de justicia y más importante, ser capaces de poner su ego al lado y evaluarse con franqueza.

Los costos de hacer malas contrataciones son de dos tipos: intangibles como la pérdida de la moral y la caída de los estándares de calidad en la operación y tangibles producto de obtener malos resultados.

Cuando diseñes tu máquina ten una clara imagen de los atributos requeridos para cada persona para hacer el trabajo bien y genera una hoja de especificación, usando el mismo banco de cualidades de las tarjetas de béisbol, que es la forma simple de presentar las fortalezas y debilidades y las evidencias detrás de cada persona.

El proceso de seleccionar personal debe ser sistemáticamente construido y basado en evidencias. Debe haber seguimiento de los rendimientos subsecuentes por medio de los récords de seguimiento. El objetivo es poner al personal correcto en el rol y el diseño correcto, entendiendo las responsabilidades y las cualidades necesarias para cumplirlas.

Busca a personas que se sientan extraordinarias en alguna forma. Algunas formas de pensar sirven para unos trabajos y otras no se ajustan para ciertos trabajos. Las diferencias en el personal son reales y es tonto pretender que no existen.

Las evaluaciones de personalidad hechas por psicólogos son herramientas para obtener una rápida fotografía de cómo son las personas en términos de habilidades, preferencias y estilo.

Aprovecha que los personas contratan a personas similares a ellos mismos para contratar a alguien similar o arregla una mezcla de entrevistadores para seleccionar a alguien en particular con esa mezcla de características.

        La clave del éxito personal es entender nuestras debilidades y compensarlas exitosamente y el éxito del trabajo en equipo depende del trabajo excelente de cada miembro.    

Checa las referencias, tú quieres saber tanto como sea posible para obtener una fotografía objetiva de la ruta que ha escogido el candidatos para él mismo y cómo ha evolucionado en el tiempo.

Selecciona gente excelente en su carácter y excelente en sus capacidades. Ser práctico implica ser realista y saber en dónde descansan los intereses de las personas y cómo diseñar máquinas que producen resultados, así como sus métricas para medir los beneficios en relación con los costos para eliminar los desperdicios y mantener un flujo creciente.

Lo que necesitas finalmente, son personas con carácter y con capacidades excelentes (el carácter lo que implica es ser una persona íntegra, que respeta y se hace respetar, que no sé doblega ante otro por miedo, pero no tienen reparo cuando las dudas le asaltan y sabe reconocer la razón cuándo es el otro el que la tiene. También desarrolla la empatía, tiene fuerza de liderazgo, previene y controla impulsos irracionales y nunca deja de lado su autoestima, no tiene miedo a tomar decisiones y controla sus sentimientos y sus capacidades excelentes).

Tú necesitas personas que compartan tu estilo y gustos pero que también te empujen y te reten unos con otros.

Con referencia a los ingresos paga un salario competitivo en el mercado más un Plus que te distinga y mantenga motivado a la gente con planes de bonos para que puedan lograr sus sueños a partir de un duro y creativo trabajo.

Ligando el rendimiento con los resultados de la persona proporcionará una retroalimentación e influirá en el comportamiento de las personas.

Siendo generoso con el personal me ha redituado algo más que el dinero, también hemos obtenido el cuidado mutuo, el respeto y el compromiso.

Haz el pay más grande en todas las negociaciones ofreciendo más siempre y ambos se benefician en el largo plazo. En las grandes sociedades la consideración y la generosidad son más importantes que el dinero.

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Principios de Trabajo Capitulo 7. Haciendo Buen Personal

Tempo de lectura: 8 minutos.

 

        Para hacer bien al personal    

Mientras hablamos ya de la cultura de la organización en la sección anterior. Ahora hablaremos de la gente. Tu personal es más importante, porque ellos pueden cambiar la cultura para bien o para mal. La cultura y la gente sacan provecho de su vida en común, y la cultura atrae un cierto tipo de personas y las personas en consecuencia refuerzan o evolucionan la cultura basada en sus valores y cómo son ellas.     Si tú escoges al personal correcto con los valores correctos y te mantienes en sincronía con ellos tocarán un bello Jazz juntos.

Sí escoges al personal equivocado se irán el presipicio juntos.

Steve Jobs dijo “el secreto de mi éxito es que hemos hecho lo mejor para contratar a el mejor personal del mundo”. Esto lo explicaré en el siguiente capítulo,     recuerda que el Quién es más importante que el Qué. Cualquiera que opera una organización exitosa te dirá lo mismo.

Aún así la mayoría de las organizaciones son malas reclutando.

Empiezan entrevistando, seleccionando personas que son parecidas al reclutador. En vez de enfocarse en si la persona ajustará a sus trabajos correctos, cómo lo describiré en el capítulo 8.     Contrata correctamente porque la pena por contratar mal es enorme.

    Para contratar adecuadamente requieres un proceso científico, uno que precisamente coincida con los valores de las personas, sus habilidades y capacidades, con la cultura organizacional y las metas de sus carreras.  Tú y tu candidato necesitan conocerse el uno al otro, tienes que permitirle conocer tu organización y honestamente con todo y sus defectos y ser claro como el cristal acerca de lo que se espera uno del otro. Pero aún después de haber dicho ambos que si, no sabrán si tienen un ajuste perfecto hasta que hayan vivido juntos el trabajo y sus relaciones por algún tiempo.

    El proceso de contratación no termina cuando el empleo empieza. sino transita dentro de un proceso riguroso de entrenamiento, prueba, clasificación y más importante ponerse en sincronía  lo que se describirá en la parte 9. Entrenando constantemente, probando, evaluando y clasificando al personal.

Yo creo que la habilidad para calificarse objetivamente a uno mismo incluyendo las propias debilidades son los factores más influyentes para qué una persona pueda tener éxito y creo que una organización saludable es una, en donde las personas compiten no tanto unas con otras, sino en donde su “yo de bajo nivel” se atraviesa en el camino.     Tú meta es contratar personas que entiendan ésto, equipalos con las herramientas y la información que necesitan para florecer en sus trabajos y no los microgestiónes.  Si no pueden hacer el trabajo después de haber sido entrenados y haberles dado tiempo de aprender, deshazte de ellos y si pueden promuevelos.

        7.0 recuerda qué el Quién es más importante que el Que.    

Las personas cometen el error de enfocarse en lo Que debe hacerse mientras que descuidan     la pregunta más importante a Quién se le debe dar la responsabilidad para determinar lo que se debe hacer.  Esto es al revés. Cuándo sabes lo que necesitas de una persona para hacer el trabajo con excelencia y tú sabes que la persona que estás poniendo es la adecuada.

        Quien supervisará la máquina qué haz construido, probarla para resolver problemas constantemente y para mejorarla?.    

Qué cualidades debe tener esa persona para producir los excelentes resultados que necesitamos? (por ejemplo qué importantes especificaciones de trabajo debería cumplir esa persona), y a dónde iremos para reclutar a esa persona?

        No saber lo que se requiere para hacer el trabajo bien y no saber cómo es tu personal, es cómo tratar de manejar a la máquina sin saber cómo trabajan las partes juntas.    

Yo he aprendido después de décadas de contratación que para ser verdaderamente exitoso debes contratar a personal mejor que tú.

    Ahora después de más de 40 años de contratación, administración y liquidando personal, yo entiendo que para ser verdaderamente exitoso debo ser como un conductor de personas, muchos de ellas (sino todas) que puedan tocar los instrumentos mejor yo.  La meta final es que la máquina trabaje tan bién que yo me pueda sentar a observar la belleza en operación.

        No puedo enfatizar suficientemente cuán importante es la selección, el entrenamiento, la prueba, evaluación y clasificación del personal.    

Al final lo que necesitas hacer es simple:

  1.  Recuerda la meta.
  2.  Entrega la meta a personas que puedan lograrla (qué es lo mejor) o diles cómo hacerle para lograrla (qué es micro gestionarla) y por lo tanto menos efectiva.
  3.  Hazlos responsables de lograrla.
  4.  Si no han logrado alcanzar la meta aún después de lo que los has entrenado y dado tiempo de aprender, entonces deshazte de ellos.

        7.1 Reconoce que la decisión más importante que tienes que tomar es a Quién seleccionar como individuo responsable.    

Si tú pones las metas en las manos de Individuos Responsables que puedan ejecutar las metas bien y les aclaras las áreas en donde serán responsables personalmente por lograrlas, ellos producirán excelentes resultados.

Lo mismo va para ti, si tu diseñador-administrador no tiene una buena razón para confiar en ti como trabajador en una tarea específica, sería una locura permitir que hagas la tarea sin buscar la supervisión de un individuo responsable. Tú sabes que hay muchas personas incompetentes, tratando de hacer cosas en donde no son buenas para ello, así que la probabilidad es alta de que tú seas uno de ellos. Esa es una realidad y está bien aceptarla y tratarla en la forma que produzca buenos resultados.

        a) Entiende que los Individuos Responsables son aquellos que son responsables por las metas, los resultados y las máquinas al más alto nivel.    

    El objetivo es encontrar a los que puedan ser responsables de un área completa, aquellos que puedan diseñar, contratar y clasificar para lograr la meta . Esas son las personas más importantes a escoger y administrar bien. Los dirigentes de alto Rango deben ser capaces para operar y gestionar bien y entender las diferencias entre metas y tareas. De qué otra forma tú tendrías que hacer su trabajo por ellos. La habilidad de evaluar las metas es casi innata aunque qué mejora con la experiencia. Puede ser probada, aunque no hay prueba de perfecta.

        7.2 Reconoce que el último Individuo Responsable es la persona que asume las consecuencias de lo que se hace.    

Mientras asumas las consecuencias del fracaso tú eres el último Individuo Responsable. Por ejemplo mientras puedes escoger delegar la responsabilidad de manejar una enfermedad a un doctor, es tu responsabilidad encontrar el doctor adecuado, porque tú asumiras las consecuencias si hace un mal trabajo. Esto es particularmente cierto si tú delegas la responsabilidad de supervisar tus finanzas a otros, típicamente no son tan responsables con tu dinero como son con el suyo y no se despedirían a ellos mismos. Solo un Individuo Responsable puede hacerlo.

    Cuando pongas a alguien en un puesto de responsabilidad, asegúrate que sus incentivos estén alineados con sus responsabilidades y que ellos sufran las consecuencias de los resultados que ellos producen.  Como por ejemplo estructura sus evaluaciones dependiendo de qué tan bien o mal resultado obtuvo en las áreas en que es responsable. Ésto es fundamental para la buena administración.

        a) Asegúrate que todos tengan a alguien con quien reportar.    

Aún los dueños de las empresas tienen jefes, en tu caso los inversionistas cuyo dinero es gastado para lograr sus metas. Si el dueño es fundador tiene que mantener contentos a los clientes y a los trabajadores y no puede escapar de la responsabilidad y asegurarse de que los costos son aceptables y sus metas se cumplan. Aún si el trabajo de una persona es único, alguien debe hacerlo responsable todo el tiempo.

        7.3 Recuerda a las fuerzas detrás de las cosas.    

La mayoría de las personas ve las cosas alrededor de ellas sin considerar las fuerzas que las crearon. En la mayoría de los casos esas fuerzas fueron personas específicas, con cualidades específicas que trabajan en una forma específica.

    Cambia el personal y cambiarás cómo se desarrollan las cosas,  reemplaza a los creadores con no creadores y detendrás el tener creaciones.

Las personas tienden a personalizar a las organizaciones (Apple es una compañía creativa) aunque no personalizan los errores. Así que pierden de vista quién los hizo. Esto es equivocado porque las compañías no toman decisiones; las personas lo hacen.

Así que quiénes son las personas en tu organización detrás de ésos resultados y cultura que los hace tan especiales? Piensa quiénes son y cómo trabajan juntos para lograr lo que sea.

        Comentarios    

En este capítulo quiero resultar lo siguiente que nos aporta Ray Dalio:

Ahora ya no hablamos sobre la cultura de la organización en ésta sección hablaremos de la gente. Y escoger a la gente con los valores correctos, habilidades y características necesarias para cumplir la meta y las tareas es de suma importancia para la operación de la organización.     El Quién es más importante que el Qué para que opere la organización exitosamente.

Hay que contratar correctamente porque la pena de contratar mal es enorme. Para contratar adecuadamente se requiere un proceso científico, uno que coincida con los valores de las personas sus habilidades y capacidades con la cultura organizacional y las metas de sus carreras y saber con claridad las características que debe cumplir el individuo para alcanzar la meta y tareas de supuesto. Este proceso de verá en la siguiente capítulo 8.

El proceso de contratación no termina hasta que ha pasado un proceso riguroso de entrenamiento, prueba, clasificación y hasta lograr ponerse en sincronía.

La persona más importante es a quién se le dará la responsabilidad para determinar lo que se debe hacer con excelencia. Quién supervisará a la máquina, probarla para resolver problemas y para mejorarla?. Qué cualidades debe tener esa persona?. Qué especificaciones de trabajo debe cumplir y en dónde reclutarla?.

La meta final es que la máquina compuesta de diseño y personal trabaje tan bién que me pueda sentar a observarla bellamente en operación.

Llamémosle Individuos Responsables a aquellos que son responsables de las metas, los resultados y las máquinas al más alto nivel. El objetivo es encontrar a los que puedan ser responsables de un área completa capaces de diseñar, contratar y clasificar para lograr la meta.

Los incentivos de un individuo responsable de un área deben estar alineados con sus responsabilidades y que sufran las consecuencias de los resultados que producen.

Todos deben tener en la organización a alguien a quien reportar incluido el Jefe Ejecutivo.

Todas las cosas tienen fuerzas alrededor de las crearon, personas específicas con cualidades específicas y que trabajan en una forma específica. Cuando cambias al personal cambiarás cómo se desarrollan las cosas.

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