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9.0 Constantemente entrena, prueba, evalúa y clasifica al personal.
Ambos tu personal y tú diseño deben evolucionar para mejorar tu máquina. Cuando tienes la evolución del personal correcto los retornos son exponenciales. En la medida que el personal es cada vez mejor, son más capaces de pensar independientemente, probar y te ayudarán a refinar tu máquina.
Entre más rápido evolucionen, los resultados más rápido mejorarán. Tu parte en la evolución del personal empleado empieza con una franca evaluación de sus fortalezas y debilidades, seguidas de un plan para mitigar sus debilidades. Ya sea por entrenamiento o combinarlo para trabajar con otra persona que se ajuste con sus fortalezas y preferencias para salvaguardar y compensar esas debilidades.
Aunque este proceso puede ser difícil para el gerente y su subordinado, en el largo plazo ha hecho a la gente de Bridgewater más felices y exitosos. Recuerda que las personas son más felices cuando están mejorando y haciendo las cosas que se ajusten a ellos naturalmente y se les ayuda a avanzar.
Así que saber las debilidades de los subordinados es tan valioso (para ellos y para ti) cómo aprender sobre sus fortalezas.
Aunque ayudes a al personal a desarrollarse tú debes constantemente evaluar si son capaces de cumplir sus responsabilidades excelentemente.
No es fácil hacerlo objetivamente debido a que tienes relaciones significativas con quiénes reportan contigo y podrías estar con dudas de cómo evaluarlo acertadamente. Si sus resultados no estuvieran dentro de lo aceptable. De la misma forma no estarías tentado a darle a un empleado una evaluación de forma equivocada.
Una meritocracia de ideas requiere objetividad. Muchas de las herramientas de administración que hemos desarrollado fueron construidas para hacer eso justamente, proporcionando una fotografía no sesgada de las personas y su comportamiento y resultados independientemente de los sesgos de cualquier administrador. Este dato es esencial en casos en que un gerente y su subordinado están fuera de sincronía en una evaluación y otros son llamados para resolver la disputa.
En algúna ocasión un jefe departamento estaba probando a un subordinado si podría ser capaz de hacer un trabajo, él decía que si podía, pero otros decían que no. Pero cómo sabemos que las decisiones deben ser basadas en evidencias utilizamos el sistema de retroalimentación del Dot Collector (colector de puntos) encontrando cientos de puntos específicos y atributos requeridos para hacer ese trabajo, incluyendo la síntesis, sabiendo que él no la sabía en el nivel adecuado, así que pusimos todos estos datos en la pantalla y la observamos con cuidado. Entonces le preguntamos al candidato que viera todo ese cuerpo de evidencia objetiva y reflexionara sí estuviera en la posición de contratarse el mismo para el trabajo. Una vez que fue capaz de dar un paso atrás y vio a la evidencia objetivamente, estuvo de acuerdo en seguir adelante y tratar otro rol más adecuado a sus fortalezas.
Ayudar a las personas a adquirir destrezas es fácil, es un asunto de proveerles con el entrenamiento adecuado, sin embargo mejoras en las habilidades son más difíciles pero esenciales para expander lo que una persona puede hacer para hacerse responsable en un área de la organización. Cambiarle los valores es algo que nunca debes intentar, será imposible. En casi cualquier relación llega un momento en que tienes que decidir si estás destinadas al uno al otro, esto es común en la vida privada y en las organizaciones que tienen altos estándares, concidera esto, en caso de que no coincidan en los valores.
En Bridgewater sabemos que no podemos comprometer las fundamentos de nuestra cultura, así que si una persona no está a la altura en un periodo aceptable de tiempo, se debe ir de la compañía.
9.1 entiende que tú y las personas que administras atravesarán un proceso de evolución personal.
Nadie está exento de éste proceso, que te vaya bien depende de las habilidades de las personas para hacer evaluaciones francas de las fortalezas y debilidades. Y más importante las debilidades.
Es tan difícil para los gerentes el darle retroalimentación a los subordinados cómo lo es para ellos escucharlos, por lo que se requiere comprensión del subordinado, en el largo plazo esto hace a las personas más felices y al organización más exitosa.
a) Reconoce que la evolución personal puede ser relativamente rápida y una consecuencia natural de descubrir sus propias fortalezas y debilidades
La evolución sucede cuando las personas son puestas en dónde probablemente serán exitosas, pero en la cual tienen que esforzarse. La carrera de cada persona evolucionará basada en lo que nosotros aprendemos de cómo es esa persona.
Se les tiene que dar libertad suficiente para aprender a pensar por ellos mismos y serán coucheados para evitar que cometan errores inaceptables. La retroalimentación que reciben debe llevarlos a reflexionar si sus problemas son del tipo que pueden resolverse con la aprendizaje adicional o provienen de habilidades naturales qué es poco probable que las cambien. Típicamente toma de 6 a 12 meses para conocer a un empleado en gran medida y cerca de 18 meses para ellos interiorizarse y adaptarse a la cultura de la empresa. Durante ese tiempo debe haber revisiones periódicas pequeñas y algunas otras más grandes. Siguiendo a cada una de estas evoluciones, nuevas tareas que deben ser hechas y que se ajusten a sus gustos y disgustos y a sus fortalezas y debilidades.
Este es un proceso iterativo en donde las experiencias acumuladas de entrenamiento, prueba y ajuste direcciónando a la persona para tomar más funciones y responsabilidades más adecuadas y pueden probarse en más trabajos que benefician al individuo en un proceso de retarlo y premiarlo obteniéndose mejor autoentendimiento y mejor familiaridad con varios trabajos.
b) Entiende que el entrenamiento guía el proceso de la evolución personal.
Los aprendices debe tener mente abierta, el proceso de entrenamiento requiere que ellos suspendan sus egos, mientras descubren que están haciendo bien y qué están haciendo pobremente y se decide que hacer acerca de ello. El entrenador debe ser también de mente abierta y es mejor sí por lo menos dos entrenadores confiables trabajan cada uno con el aprendiz para triangular sus observaciones de cómo es él, éste entrenamiento es una relación de aprendizaje, que se da cuando el entrenador y aprendiz comparten experiencias comunes, como un instructor de ski, eskia al lado del aprendiz. El proceso promueve el crecimiento, el desarrollo, la transparencia acerca de dónde están y porque están dónde están y qué se puede hacer para mejorar. Ésto acelera no solo su evolución personal, sino la evolución de la organización también.
c) Enséñale a tu gente a pescar más que darles pescados, aún si esto significa permitirles cometer algunos errores.
Algunas veces tú necesitas pararte y permitir que alguien cometa un error (entendiendo que este no sea muy serio) para que pueda aprender. Es una mala señal estar constantemente diciéndole a la gente que debe hacer, microgestionandola, típicamente refleja la incapacidad de la persona administrada. En vez de microgestionar, tú debes estar entrenando y probando.
Dale a las personas tu lineamiento de cómo deben acercarse a sus decisiones pero no se las dictes. Lo más útil que puedes hacer es sincronizarte con ellos, explorar lo que están haciendo y por qué.
d) Reconoce que la experiencia vivida crea aprendizaje internalizado qué los libros no pueden reemplazar.
Hay tremendas diferencias entre el aprendizaje basado en la memorización de libros y el aprendizaje en la práctica del taller. Un estudiante de medicina que ha aprendido a ejecutar una operación en una clase de escuela de medicina, no ha aprendido en la forma en que un doctor ha conducido varias operaciones. Las personas que se distinguen por el aprendizaje en libros tienden a sacar de su memoria lo que han aprendido para seguir instrucciones almacenadas, las personas que han interiorizado su aprendizaje usan su pensamiento fluyendo del subconsciente sin pensar, de la misma forma en que caminan en la calle. Entender éstas diferencias es esencial.
9.2 proporciona constante retroalimentación.
La mayoría del entrenamiento viene de hacer y ponerse en sincronía acerca del rendimiento. La retroalimentación debe reflejar lo que está pasando y lo que no, en proporción de la situación actual, más que un intento para balancear felicitaciones y críticas. Recuerda que tú eres responsable de lograr la meta y tú quieres que tu máquina funcione como está previsto. Pero para hacerlo, los empleados que tú supervisas deben cumplir las expectativas y solo tú puedes ayudarle a entender si las están cumpliendo. En la medida en que las fortalezas y debilidades son más claras, las responsabilidades pueden ser apropiadamente ajustadas para hacer que la máquina trabaje mejor y que facilite la evolución personal.
9.3 Evalúa certeramente, no amablemente
Nadie ha dicho que la honestidad radical era fácil. Algunas veces especialmente con nuevos empleados que no se han acostumbrado, una evaluación honesta la sienten como un ataque. Levántate a un nivel más alto y mantén tu ojo en la gran fotografia y aconseja a la persona que estás evaluando que haga lo mismo.
a) Al final certeza y amabilidad son lo mismo.
Lo que pareciera ser amable pero no es certero, es dañino para la persona y frecuentemente para otros en la organización también.
b) Pon tus felicitaciones y críticas en perspectiva.
Al corregir o hacer un comentario para mejorar, hay que ponerlo en perspectiva y ser específico en lo qué se va debe corregir y que entienda que su trabajo no peligra.
c) Piensa acerca de la certeza, no las implicaciones
Es muy frecuente el caso de que alguien que recibe una retroalimentación crítica se preocupe por las implicaciones de la retroalimentación, en ves de evaluar si es cierta. Este es un error como yo explicaré más adelante, fusionando “qué es” con el “que hacer acerca de ello” típicamente lleva a tomar malas decisiones.
Ayudar a otros dándoles retroalimentación es una forma clara de decir que estás tratando de entender lo que es verdad. Averiguando que hacer acerca de ello es una discusión aparte.
d) Haz evaluaciones precisas
Las personas son tú más importante recurso y la verdad es el cimiento de la excelencia, así que haz tus evaluaciones precisas y certeras continuamente. Esto requiere tiempo y un considerablemente ir y venir. Tú evaluación del rendimiento de los Individuos Responsables debe estar basada, no en que lo estén haciendo en la forma en que tú lo haces, sino que lo estén haciendo correctamente.
Hablando francamente escucha con una mente abierta, considera los perspectivas de otras personas calificadas y honestas y trata de ponerte en sincronía acerca de lo que está pasando con la persona y porqué. Acuérdate de no confiar del todo en tus evaluaciones, porque es posible que estás equivocado.
c) Aprende del éxito tanto como de tus fracasos.
La verdad radical no requiere que seas negativo todo el tiempo. Apunta ejemplos de trabajos bien hechos y las causas de su éxito. Ésto refuerza las acciones que te llevan a los resultados y crea modelos de roles para aquellos que están aprendiendo.
f) La mayoría piensa que lo que está haciendo es mucho más importante de lo que realmente es.
Sí le preguntaras a cada uno de los miembros de la empresa qué porcentaje de éxito contribuye cada individuo al logro de la meta llegarías a un total de 300%, en vez de al 100%. Esa es la realidad y demuestra porque debes ser preciso atribuyendo resultados especificos a cada persona. De otra forma nunca sabrás quién es responsable de qué y aún peor cometeras el error de creerle a personas que equivocadamente claman estar detrás de grandiosos logros.
9.4 Reconoce que el amor duro es el más importante tipo de amor para dar (porque usualmente es raramente bienvenido).
El más grandioso regalo que le puedes dar a alguien es el poder de ser exitoso. Dándoles la oportunidad de luchar para fortalecerse, más que darles las cosas por las que están luchando, porque los hará más fuertes. Las felicitaciones son fáciles de dar pero no le ayudan a las personas a esforzarse. Señalando los errores y debilidades (para que aprendan lo que necesitan en su trabajo) es más duro y menos apreciado pero mucho más valioso en el largo plazo. Es difícil para un nuevo empleado que no aprecia lo que estás haciendo.
a) Reconoce que la mayoría de las personas prefiere las felicitaciones a la crítica precisa, que es más valiosa.
Los psicólogos han demostrado que la más poderosa transformación personal proviene de sufrir el dolor de los errores de una persona que no los quiere sufrir otra vez, a esto le llaman “tocar fondo”. Así que no dudes en darle al personal esas experiencias y también sufrelas tú mismo. Aunque es importante ser claro en las cosas que se están haciendo bien, es más importante señalar sus debilidades y hacerlos reflexionar sobre ellas. Los problemas requieren más tiempo que las cosas que están saliendo bien. Estos deben ser identificados, entendidos y localizados mientras que las cosas que están saliendo bien requieren menor atención. En vez de celebrar cuán grandiosos somos, nos enfocamos en lo que necesita ser mejorado, lo cual nos ha resultado muy favorable.
9.5 No escondas tus observaciones acerca de las personas.
Exploralas abiertamente con la meta de poner a las personas en el trabajo correcto.
a) Construye tú síntesis desde lo específico hacia arriba.
Por sintetizar yo quiero decir convertir muchos datos en una fotografía precisa. Muchas personas hacen evaluaciones sin conectarlas con datos específicos. Cuando tenemos todos los detalles qué tenemos en Bridgewater, los puntos e imágenes de juntas, tú puedes y debes trabajar con los datos específicos hacia arriba y ver los patrones en los datos. Aún sin éstas herramientas,@ otros datos tales como las métricas, las pruebas y la retroalimentación de otros, te puede ayudar a formarte una imagen más completa de cómo es la persona y también como examinar lo que ha hecho.
b) Exprime los puntos.
Cada observación de una persona potencialmente te dice algo valioso acerca de cómo opera. Cómo ya explique anteriormente yo le llamo a esas observaciones puntos, un punto es una pieza de información que está ligada a una inferencia. Un juicio acerca del cuál alguien ha decidido, pensado, o dicho. La mayoría de las veces que evaluamos hacemos esas inferencias y juicios implícitamente y las guardamos para nosotros. Pero yo creo que sí son recogidas sistemáticamente y puestas en perspectiva en el tiempo, estás pueden ser extremadamente valiosos cuándo es tiempo para retroceder y sintetizar la fotografía de cómo es una persona dada.
c) No sobrexprimas un punto.
Recuerda un punto es solo un punto. Lo que importa es como suma, por eso las estadísticas sobre muchos puntos son las que más importan. Como el porcentaje de bateo en un beisbolista. En otras palabras cualquier evento tiene múltiples explicaciones mientras que un patrón de rendimiento puede decir mucho más acerca de las causas fundamentales.
El número de observaciones necesario para detectar un patrón dependerá más que nada de que también entra en sincronía después de cada observación. Una plática de calidad común sobre porqué una persona se comportó en una cierta situación, debe ayudar a entender el panorama general.
d) Usa herramientas de evaluación tales como encuestas de rendimiento, métricas especiales y revisiones formales para documentar todos los aspectos del comportamiento de una persona.
Es difícil tener un objetiva conversación, libre de emoción acerca del rendimiento si no hay datos para discutir, también es difícil darle seguimiento al progreso. Por esta razón yo creé el Dot Collector o colector de puntos. Yo también recomiendo pensar acerca de otras formas en que las responsabilidades de las personas pueden ser puestas en métricas, ejemplo: puedes tener una lista de chequeo o checklist que se pueden utilizar para evaluar el porcentaje de tareas completado, las métricas nos dicen si las cosas van de acuerdo al plan. Su objetivo es evaluar y está puede mejorar la productividad de las personas.
9.6 Haz el proceso de aprendizaje de cómo es alguien abierto, evolucionario e iterativo.
Articula Las evaluaciones de una persona en sus valores, habilidades y destrezas al frente y compartelas, escucha sus respuestas y adhiere las de otros personas a tu descripción, organiza un plan de prueba y revalúa tus conclusiones basado en el rendimiento que observas. Haz esto de forma continua. Después de varios meses de discusiones y pruebas en el mundo real tú y tu evaluado tendrán una buena idea de cómo es ella o él. Con el tiempo éste ejercicio cristalizara en definición de roles y el apropiado entrenamiento o revelará qué es tiempo para la persona encontrar un trabajo más apropiado en otro lado.
a) Haz tus métricas claras e imparciales para construir tu máquina de movimiento perpetuo.
Para ayudarte a construir tu máquina de movimiento perpetuo ten claro el juego de reglas y el claro juego de métricas para medir el rendimiento de las personas versus las reglas y las predeterminadas consecuencias que son activadas en forma de fórmulas basadas en los resultados de éstas métricas.
Entre más clara sean las reglas menos argumentos habrá acerca de si alguien hizo algo mal.
Teniendo las métricas que permiten a todos ver su récord de seguimiento para que los evaluaciones sean más objetivas y justas. Las personas harán las cosas que les den las más altas calificaciones y argumentarán menos acerca de ellas.
Entre más datos se recogen más inmediata y precisa será la retroalimentación.
Aunque este proceso nunca será 100% exacto será bueno aún en su más cruda forma y con el tiempo evolucionará para ser cada día más perfecto. Aún con fallas el resultado puede ser usado con discreción para proporcionar una más precisa evaluación y compensación del personal. Con el tiempo evolucionará hacia una máquina maravillosa que hará mucho para administrar mejor, de lo que tú podrías hacerlo solo.
b) Propicia que las personas reflexionen objetivamente acerca de su rendimiento.
Tú y tú personal deben ver la evidencia del rendimiento en conjunto; para que esto funcione bien, necesitas muchas evidencias y un punto de vista objetivo. Si se requiere utiliza a terceros confiables para triangular la imagen que presenta la evidencia.
c) Ve toda la imagen
Cuándo evalúes a alguien la meta es ver patrones y entender la imagen total. Nadie puede ser exitoso en todo (sí son extremadamente meticulosos, por ejemplo, no serían capaces de ser rápidos y viceversa). Las evaluaciones hechas en revisiones deben ser concretas y no deben estar basadas en lo que la persona “debería ser”, sino en como “realmente es”.
d) Con las revisiones de rendimiento empieza desde los casos específicos, busca patrones con la persona siendo evaluada, mirándo las evidencias juntos.
Siendo la retroalimentación constante, las revisiones son típicamente periódicas, el propósito es juntar la evidencia acumulada de cómo es la persona en lo que se refiere al rendimiento en su trabajo.
Si la retroalimentación está bien hecha se convertirá como una revisión constante a medida que los pedazos suman el todo.
Si piensas que su trabajo ha sido malo tú deberías estar sondeando para identificar las causas fundamentales de su bajo rendimiento caso por caso. Es difícil para la persona identificar sus propias debilidades, ellas necesitan sondeo adecuado de casos específicos de otros para obtener la verdad de cómo son y cómo ajustan en sus trabajos.
Lo que es mas importante no son los resultados, sino cómo son manejadas las responsabilidades. La meta de una revisión es aclarar si la persona es confiable o no, en base a su forma de ser. De ahí tú puedes determinar que hacer acerca de ello.
e) Recuerda que evaluando gente los dos errores más grandes que puedes cometer es estar demasiado seguro en tu evaluación y fallar en ponerte en sincronía.
Cuando tú crees que algo es verdadero acerca de alguien es tu responsabilidad de asegurarte qué es verdadero y que la persona evaluada esté de acuerdo. Por supuesto en algunos casos será imposible sincronizarte (por ejemplo si tú piensas que alguien es deshonesto y el insiste en que no lo es) pero en una cultura de verdad y transparencia es una obligación compartir tu punto de vista y permitir que otros expresen el suyo.
f) Sincronízate evaluando en una forma no jerárquica.
En la mayoría de las organizaciones las evaluaciones van en una sola dirección con el administrador evaluando al subordinado. El subordinado típicamente no está de acuerdo con las evaluaciones especialmente sí es peor que su propia evaluación, porque la mayoría de las personas creen que son mejores de lo que son. Los administradores también tienen opiniones acerca de otros administradores, que ellos no se atreverían a mencionar en la mayoría de las empresas, así que los malos entendidos y los resentimientos se inflaman. Éste comportamiento perverso reduce la efectividad del medio ambiente y las relaciones entre las personas. Puede ser evitado poniéndote en sincronía de calidad.
Los subordinados tienen que creer que tú no eres su enemigo, que tu única meta es moverte hacia la verdad. Que tú estás tratando de ayudarles y no eres capaz de autoengañarse perpetuado una mentira o sacandolos de la jugada. Si alguien piensa que es maltratado injustamente el proceso no trabajará. Cuando cada parte es un participante igual nadie puede sentirse acorralado.
g) Aprende acerca de tu gente y permiteles aprender acerca de ti a través de conversaciones francas acerca de errores y sus causas fundamentales.
Tú necesitas ser claro al realizar tus evaluaciones con subordinados. Y tener la mente abierta para escuchar sus quejas, para que tú puedas trabajar fijando su entrenamiento y trayectorias de carrera juntos. Reconociendo y comunicando las debilidades es una de las cosas más difíciles que los administradores deben hacer. Es importante para quién recibe la retroalimentación ser comprensivo con la persona que intenta dárselo, porque no es fácil, toma carácter en ambas partes para obtener la verdad.
h) Entiende que asegurarte que las personas están haciendo un buen trabajo no requiere observar todo lo que están haciendo, todo el tiempo.
Lo único que necesitas saber es cómo son y tomar un muestreo. Los muestreos regulares son estadísticamente confiables y demostrarán cómo es una persona y que puedes esperar de ella. Selecciona qué acciones son críticas y cuáles pueden ser examinadas posteriormente. Pero asegúrate de hacer auditoría, porqué las personas tienden a darse mucha holgura y hacen trampa cuando ven que no están siendo vigilados.
i) Reconoce que el cambio es difícil.
Cualquier cosa que requiere cambio puede ser difícil. Aún así para aprender, crecer y progresar tú debes cambiar. Y cuando te enfrentes el cambio pregunta, tengo la mente abierta? confronta tus dificultades con la cabeza en alto, forzate a ti mismo a explorar de dónde vienen y encontrarás que aprenderás muchísimo.
j) Ayuda a las personas con el dolor que viene al explorar sus debilidades.
Las emociones tienen a calentarse en la mayoría de los desacuerdos especialmente cuando el tema son las debilidades de alguien. Habla con calma, lento y en forma analítica (que es reflexionar sobre algo o la separación de los elementos de una cosa para ver cómo se compone, se vincula a un análisis) para facilitar la comunicación. Recuérdale al subordinado que el dolor qué viene con el aprendizaje, la evolución personal y saber la verdad lo pondrá en el camino hacia un mejor lugar.
Ultimadamente ayudando a las personas a tener éxito tú tienes que hacer dos cosas: primero permitirles que vean sus fracasos tan claramente que estén motivados a cambiar y después demostrarles cómo cambiar lo que están haciendo. El primero sin el segundo puede ser desmoralizador para las personas que estás tratando de ayudar; haciendo los dos puede ser vigorizante especialmente, cuando empiezan a ver los beneficios.
9.7 Sabiendo cómo es la gente y ser capaz de juzgar esa forma de operar te llevará a buenos resultados, esto es más importante que saber lo que hicieron.
Sabiendo cómo son las personas, es el mejor indicador de que serán capaces para manejar sus responsabilidades en el futuro. En Bridgewater le llamamos a esto “poner más atención en la forma de batear, que en el disparo”. Es preferible evaluar al personal basado en su razonamiento y sus resultados. Sería un error juzgar la calidad de un jugador basado en solo un resultado. En vez de eso observa que también alguien, hace lo que hace y los resultados que produce en el tiempo, con datos estadísticos.
a) Si alguien está haciendo pobremente su trabajo considera si es debido a un inadecuado aprendizaje o una inadecuada habilidad.
Piensa en el rendimiento débil que está compuesto por dos partes: una debilidad producto de falta de experiencia o entrenamiento que puede ser arreglada, mientras que las debilidades qué son producto de la habilidad no pueden ser arregladas.
_ b) Entrenando y probando a una persona para ver si puede adquirir las destrezas, sin simultáneamente tratar de evaluar sus habilidades es un error común.
Las habilidades están listas para ser probadas así que será fácil determinarlas. Las habilidades especialmente las que proceden del cerebro dominante derecho son mucho más difíciles de evaluar. Cuando piensas porqué alguien tiene un mal rendimiento, abiertamente considera si es un problema con sus habilidades.
9.8 Considera que cuando tú estás realmente en sincronía acerca de las debilidades de alguien, las debilidades son probablemente ciertas.
Cuándo alcanzas un acuerdo es un buen signo de que has alcanzado la verdad, y es un grandioso logro. Ésta es una de las razones de que la persona evaluada debe ser un participante igualitario en el proceso. Cuando tú estás de acuerdo, haz un récord formal del hecho. Esta información será un crítico ladrillo para el éxito futuro.
a) Cuándo juzgues a las personas recuerda que tú no tienes que llegar al punto de “más allá de una sombra de duda”.
El perfecto entendimiento entre personas no es posible. Tratar de obtenerlo es un desperdicio de tiempo y frena el progreso. En vez de eso trata de trabajar para desarrollar un mutuo acuerdo, en general entendiendo cómo es alguien que tiene un alto nivel de confianza. Cuando sea necesario tómate el tiempo para enriquecer éste entendimiento.
b) No te tomará más de un año saber cómo es una persona y si hace un buen click con su trabajo.
Tú deberás ser capaz de evaluar las habilidades de alguien después de 6 a 12 meses de contacto cercano, pruebas numerosas y poniéndose en sincronía. Una evaluación más confiable tomará cerca de 16 a 18 meses, éste periodo de tiempo dependerá del tipo de trabajo, la persona, la cantidad de contacto con ella, y que tan bién se sincronizan.
c) Continúa evaluando a las personas a lo largo de su mandato.
En la medida en que conozcas mejor a las personas serás capaz de evaluar sus valores fundamentales y habilidades más precisamente y te asegurarás que se complementan con las tuyas. No te confíes de la evaluación inicial, sin embargo siempre pregúntate si lo hubieras contratado para el trabajo con lo que ya sabes ahora. Si no, sácalo de su trabajo.
d) Evalúa a los empleados con el mismo rigor con el que evaluas a los candidatos para un puesto.
Me sorprende que los entrevistadores libre y confiadamente critican a los candidatos a un empleo sin conocerlos bien. Pero no critican a empleados con debilidades similares aunque tengan mayor evidencia. Ésto es porqué ven a la crítica como algo dañina y se sienten más comprometidos con un compañero de lo que están con un foráneo. Si tú crees que la verdad es mejor para todos, entonces verás porque esto es un error y porque las evaluaciones francas y las evaluaciones continuas son tan importantes.
9.9 Entrena, protégelos o remueve y no los rehabilites
El entrenamiento es parte de un plan para desarrollar las destrezas y ayudar para la evolución de los empleados. La rehabilitación es un intento para crear cambios significativos en los valores o habilidades de la persona. Debido a que las habilidades y los valores son difíciles de cambiar la reabilitacion es impráctica. Debido a que personas con valores y habilidades inapropiadas pueden tener un impacto devastador en la organización ellos deben ser despedidos. Y si se intenta debe ser dirigida por profesionales y por un largo periodo de tiempo. En su lugar tú necesitas cambiar a la gente o al diseño debido a que cambiar el diseño para acomodar gente es mala idea, es mejor cambiar a las personas. Algunas buenas personas son despedidas porque no pudieron evolucionar hacia un puesto de Individuos Responsable suficientemente rápido. Algunos de ellos podrían ser buenos en alguna otra posición, en cuyo caso pueden ser reasignados dentro de la compañía, algunos no podrán y deben irse.
a) No colecciones personas.
Es mucho peor el mantener a alguien en un trabajo inadecuado para él o para ella de lo que es despedido despedirlo o a reasignarlo. Considera los enormes costos de no despedir a alguien que no es adecuado para el trabajo, los cosos por mal rendimiento, el tiempo y esfuerzo desperdiciado en el entrenamiento y el gran dolor de despedir a alguien que ha estado en la empresa ya por algún tiempo de más allá de 5 años, comparando con permitir que alguien se vaya tan solo después de un año. Mantener a personas en dónde son inadecuadas es terrible para ellos porque les permite vivir una falsa realidad y detiene su evolución y también es terrible para la comunidad porque compromete a la meritocracia y todos pagan el precio. No permitas ser rehén de nadie, siempre hay alguien más. Nunca comprometas tus estándares ni permitss ser exprimido.
b) Estate dispuesto a dispararle a personas que tú amas.
Es muy difícil despedir a personas que tú aprecias, cortar a alguien con la que tienes una relación significativa, pero que no es un buen jugador en su trabajo es difícil pero necesario, por la excelencia del largo plazo de la compañía. Éstos contaminan el ambiente de la compañía y fallarán cuando tú realmente los necesites. Hacer esto es una de esas cosas difíciles y necesarias qué se deben hacer. La mejor forma de hacerlo es amando a la persona que le disparas, hazlo con consideración y en una forma que le ayudes.
c) Cuando alguien está sin un lugar en el organigrama considera si hay un lugar abierto que le ajustaría bien o analiza sí debe irse de la compañía.
Sí fallan en el trabajo es debido a alguna cualidad que no tienen. Tú necesitarás entender cuáles son y asegurarte de que no aplican para un nuevo rol.
También, si tú sabes que no tiene el potencial de moverse hacia arriba en la empresa, no le permitas ocupar un puesto de alguien que si puede.
Recuerda que tú estás tratando de seleccionar a las personas con las que quieres compartir tu vida.
Cuando alguien falla en un trabajo es critico entender porqué falló y por qué esas mismas razones no presentarán el mismo problema en un nuevo rol.
d) Sé precavido acerca de permitir a las personas retroceder en otro rol después de haber fallado.
Por un lado tú quieres que las personas se esfuerzen a ellos mismos y experimenten con nuevos roles. Tú no quieres deshacerte de una persona grandiosa solo porque trató algo nuevo y falló. Tú necesitas entender profundamente cómo es la persona y sopesar los costos cuidadosamente antes de decir.
9.10 Recuerda que la meta de una transferencia de una persona es mejorar de forma que beneficie a la comunidad como un todo.
Ambos administradores de área deben estar en sincronía y de acuerdo en que el nuevo rol es lo mejor. El tiempo de la transferencia debe ser decidido por el administrador actual, en consulta con las partes relevantes para evitar disrupciones.
a) Permite que las personas completen sus movimientos antes de moverlos a nuevos roles.
Muchas personas brincan de un trabajo a otro sin terminar sus responsabilidades, la discontinuidad resultante, el desorden y la inestabilidad será mala para los administradores, malo para la cultura y malo para la persona que se está moviendo, porqué no serán adecuadamente probados en sus habilidades para mover las cosas hacia su terminación.
Como una guía: un año en un trabajo es suficiente antes de tener conversaciones para un nuevo rol.
9.11 No bajes la barra.
Tú alcanzas un punto en toda relación cuando tú debes decir si están destinados el uno para el otro, ésto es común en la vida privada y cualquier organización que tiene altos estándares. En Bridgewater sabemos que no podemos comprometer los fundamentos de nuestra cultura, así que si una persona no puede operar dentro de las requerimientos de excelencia a través de la verdad radical y la transparencia radical en un período aceptable de tiempo él o ella debe irse.
Comentarios
En éste capitulo Ray Dalio nos habla sobre todos los aspectos referentes al entrenamiento, prueba, evaluación y clasificación del personal.
Nos dice que para mejorar la máquina de nuestro negocio el personal y el diseño deben evolucionar. Con el personal correcto generarás retornos con crecimiento exponenciales. Entre más capaces sean los empleados e independientes te ayudarán a refinar tu máquina.
Tu parte en la evolución del personal empieza con una franca evaluación de sus fortalezas y debilidades seguidas de un plan para mitigar las debilidades. Las personas son más felices cuando están mejorando y haciendo cosas que le satisfacen.
Aunque ayudes al personal a desarrollarse tú debes constantemente evaluar si son capaces de cumplir sus responsabilidades excelentemente.
La meritocracia de ideas requiere objetividad por lo que idearon procedimientos y principios para poder dar una fotografía no sesgada de las personas y su comportamiento, desarrollaron un lenguaje que describe correctamente más de 100 atributos posibles en un individuo. Estos datos se encuentran en el Dot Collector o colector de puntos qué se mantienen vivos y mejorando constantemente. Lo que permite evaluaciones más objetivas.
Para adquirir nuevas destrezas les ofreces entrenamiento. Para mejorar las habilidades puede ser más difícil, pero necesario para que un individuo tome mayores responsabilidades. Lo cual implica un cambio evolutivo.
El proceso de entrenamiento, prueba y ajuste llevará a las personas para tomar funciones y responsabilidades más adecuadas a sus habilidades.
La evolución personal debe estar guiada por el entrenamiento. Las experiencias vividas son más efectivas que el aprendizaje en libros sobre el mismo tema. Las evaluaciones deben ser honestas y certeras.
Debes ser preciso al atribuir los resultados a cada persona objetivamente y no creer a personas que claman estar haciendo un grandioso trabajo.
Señalar los errores y debilidades es más duro y menos apreciado, pero mucho más valioso en el largo plazo.
Ray Dalio también nos recomienda que los problemas deben ser identificados, entendidos y localizados.
En vez de celebrar cuán grandiosos somos nos enfocamos en lo que necesita ser mejorado.
La meta es poner a las personas en el trabajo correcto y valorar sus puntos qué se recogen sistemáticamente para en un momento dado poder sintetizar la fotografía de cómo es la persona dada.
Es necesario usar herramientas de valuación de las personas y llevar un récord de seguimiento para cada una, estás pueden incluir al Dot Collctor, las entrevistas de rendimiento, métricas especiales, y revisiones formales para documentar todos los aspectos del comportamiento de una persona. Las evaluaciones y la retroalimentación mejorarán la productividad de las personas.
La evaluación de una persona incluye sus puntos, más sus valores, habilidades y destrezas, la autoevaluación y la evaluación de terceros para triangular los resultados.
Con reglas y métricas claras es posible construir tu máquina de movimiento perpetuo.
Evalúa al subordinado como igual en forma no jerárquica para que no se sienta acorralado.
Para aprender, crecer y progresar se requiere el cambio.
El dolor que viene del aprendizaje y la evolución personal y saber la verdad pondrá al subordinado en un mejor lugar, camino al éxito personal.
En la medida que se conoce mejor a alguien se podrán evaluar mejor sus valores fundamentales y habilidades. Las evaluaciones francas y continuas siempre serán necesarias a lo largo de todo el mandato de los empleados.
El entrenamiento es parte de un plan para desarrollar sus destrezas y ayudar para la evolución personal de los empleados.
Si un trabajador falla en su trabajo es por una alguna cualidad que no tiene y debe ser descubierta y subsanada con entrenamiento o salvaguadas adecuadas.
Recuerda que tú estás seleccionando personal con el que quieres compartir tu vida.
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