Parte 5 Bloques de Construcción y Piedras de Tropiezo.
Tiempo de Lectura: 13 minutos.
Los inversionistas de Silicon Valley toman como un artículo de fe que la pura mentalidad de innovación es la el cimiento en qué las compañías como Google, Facebook, Amazon y Apple están fundadas. Fue un incontenible impulso para “pensar diferente” lo que llevo a personas como Steve Jobs, Mark Zuckerberg y Jeff Bezos para crear esas compañías que cambiarían al mundo. La escuela de pensamiento los relojeros de imitación se dirigían a un callejón sin salida. La mentalidad de imitación es el corazón del verdadero camino hacia la innovación. Pero imitando a otros o así dice la teoría podrías atrofiar tu propia imaginación y matar los chances de crear un producto original e innovador.
En las tempranas copias de Twitter yo no lo vi trabajarse como bloques de tropiezo sino como bloques de construcción. Estos primeros actos de copia no llevaron a una mentalidad de antinnovación que su autor nunca pudiera quitarse, fueron pasos necesarios para obtener productos tecnológicamente más originales e innovadores.
El conocimiento, saber, la sensibilidad y diseño necesarios para crear un producto tecnológico de clase mundial no aparece de la nada. En los Estados Unidos las universidades, las compañías y los ingenieros han estado cultivando y transmitiendo esas habilidades por generaciones. Cada generación tuvo sus compañías innovadoras o productos pero esas innovaciones descansan en un fundamento educacional de tutoría, pasantía e inspiración. China no tenía esos lujos cuándo Bill Gates fundó Microsoft en 1975 china todavía estaba en la agonía de la Revolución cultural un período de convulsión masiva social y fiebre anti intelectual. Cuando Sergei Labrin y Larry Page fundaron Google en 1998 solo el punto 2% de la población china estaba conectada a internet comparada con el 30% de Estados Unidos. Los tempranos empresarios chinos tecnológicos buscaban tutorías y pasantías o compañías modelo dentro de su propio país y simplemente no podían encontrar entonces buscaron fuera y los copiaron lo mejor que pudieron.
Fue un proceso crudo para estar seguro y algunas veces penoso. Pero esas copias enseñaron lo básico del diseño de interfaces de usuario, la arquitectura del sitio web, los sistemas de respaldo y el desarrollo del software. En la medida en que los productos clonados salieron a la luz estos empresarios guiados por el mercado fueron forzados a luchar con la satisfacción del cliente y hacer iteraciones de producto para mejorarlo. Si querían ganar el mercado no solo tenían que derrotar a su inspiración de Silicon Valey sino también manadas de copias similares. Ellos aprendieron qué trabajaba y qué no trabajaba con los usuarios Chinos. Empezaron a iterar, mejorar y posicionar el producto para servir mejor a sus clientes.
Y esos clientes tenían hábitos y preferencias únicos y usos del software que no seguía el modelo de los de Silicon Valley. Las compañías como Google o Facebook frecuentemente detestan permitir cambios locales de sus productos centrales o de sus modelos de negocio. Ellos tienden a crear, construir una cosa y construirla bien.
Es el enfoque que los ayudó a rápidamente a barrer el mercado y los tempranos días de internet cuando la mayoría de los países iban muy atrás en la tecnología de tal forma que no podían ofrecer una alternativa local. Pero a medida que el conocimiento técnico se difundió en el globo se convirtió más difícil usar a las personas de todos los países y todas las culturas a un modelo cortado que frecuentemente era Americano para Americanos.
Como resultado cuando las copias Chinas iban cabeza a cabeza con sus antepasados de Silicon Valley ellos tomaron esa renuencia a adaptarse y le dispararon. Cada divergencia entre una adaptación China y un producto global con una ventana que los productos locales podían atacar. Ellos empezaron a diseñar sus productos y modelos de negocio a las necesidades locales y habriendo una brecha entre los usuarios de internet Chinos y los de Silicon Valley.
Gratis no es modelo de negocio
Jack Ma hizo un arte de esos tipos de ataque en los tempranos días de la empresa de e-commerce Alibaba . Ma fundó su compañía en 1999 por los primeros dos años de operación sus principales competidores fueron otras empresas locales. Pero en 2002 e-Bay entró al mercado Chino. En ese momento e-bay la más grande empresa de ecommerce del mundo y la querida de ambos Silicon Valley y de Wall Street. El mercado en línea de Alibaba fue burlado como otra copia China sin derecho a estar en el mismo cuarto con Los grandes perros de Silicón Valley. Así que Ma lanzó una guerrilla de 5 años contra E-bay . Golpeando a la compañía contra sí misma castigando implacablemente al invasor por fallar en adaptarse a las condiciones locales.
Cuándo e-Bay entró al mercado Chino lo hizo comprando a la empresa líder de subastas llamada Each Net . El matrimonio creo el más grande sitio de compras en línea y el más grande imitador Chino procedió a deshacer la interfase de la compañía China reformandola hacia la imagen global de e-Bay La compañía trajo nueva dirección internacional para la operación China qué redirigió todo el tráfico a través de los servidores de Estados Unidos. Pero la nueva interfaz no entendía los usuarios Chinos y el ruteo transpacífico frenaba la carga de las páginas. En un momento dado un terremoto bajo el océano Pacífico daño los cables y pusieron al sitio fuera de línea por varios días.
Mientras el fundador de Alibaba Jack Ma está ocupado copiando las funciones centrales de ebay y adaptando el modelo a las realidades Chinas. Él empezó creando una plataforma tipo subastas llamada Taobao para competir directamente con el negocio central de e-Bay. Y el equipo de Ma continuamente modificó las funciones de Taobao y las adapto a la cumplir las necesidades Chinas. Para asegurar la certeza del usuario de las compras en línea creo Alipay una herramienta de pagos que mantiene el dinero de las compras en depósito hasta que el comprador confirma la recepción del producto.
Taobao también se adicionó con funciones de mensajería instantánea para permitir a los usuarios comunicarse en la plataforma en tiempo real. Estas innovaciones del negocio ayudaron a Taobao a ganar participación de mercado sobre e-Bay cuya mentalidad global y profunda centralización del poder de decisión de Silicon Valley la habian convertido lenta para reaccionar y para adherir y capacidades.
Pero la más grande arma de Ma fue el modelo de “gratuidad de ingreso” la práctica de mantener las funciones básicas gratuitas, mientras cobraba por las funciones Premium. En ese tiempo e-Bay le cargaba a los proveedores tan solo por listar sus productos, otra comisión cuando el producto era vendido y una comisión final si el producto era pagado con su aplicación PayPal. La sabiduría convencional marcaba que los sitios de subastas o los mercados de ventas en línea necesitaban esto para mantener un flujo de efectivo garantizado.
Pero como competidor con e-Bay Jack La desarrolló un nuevo enfoque él prometía hacer todos los listados y transacciones en Taoboa gratuitas por los próximos tres años una promesa que después se extendió indefinidamente. Fue una movida ingeniosa de relaciones públicas y una jugada inteligente. En el corto plazo ganó la buena voluntad de los vendedores Chinos que aún dudaban de las transacciones de internet.
Permitiéndoles listarse gratuitamente ayudó a mantener un mercado próspero en una sociedad con confianza baja. Le tomó años para llegar ahí, en el largo plazo el mercado crecio tanto que para hacerse notar los vendedores potenciales tuvieron que pagar por anuncios y buscadores de alto nivel. Los proveedores terminaron pagando primas más altas por listarse en Taobao que en su hermana élite Tmall .
eBay estropeo su respuesta. En un comunicado de prensa la empresa sermoneo a Ma diciéndole “gratis no es modelo de negocio”. Como una compañía pública de Nasdaq, e-Bay en el Stock Schenge de Wall Street estaba bajo presión por demostrar ingresos y utilidades crecientes. Las compañías Americanas públicas tendían a tratar a los mercados internacionales como fuentes de efectivo, fuentes de ingreso y de bonos que tenían el derecho de ganar en casa utilidades crecientes. La más rica compañía de comercio en línea de Silicon Valey no estaba dispuesta hacer una excepción a su modelo global para para ajustarse a los pronunciamientos de una copia China maldita.
Ese tipo de necedad de vista corta sello el destino de e-Bay en China. Taobao rápidamente le quitó a los usuarios y vendedores del gigante Americano. Con la participación de mercado en caída libre el Jefe Ejecutivo CEO Meg Withman invito a Jack Ma a Silicon Valley para tratar de hacer un trato. Pero Ma olió la sangre en el agua y él quería victoria total. En un año e-Bay se retiró completamente del mercado Chino.
Las Páginas Amarillas versus El Bazar
Yo observe la misma desconexión entre productos globales y usuarios locales cuando lideraba Google China. Como una extensión de las más prestigiosas compañías de internet tenemos una gran ventaja de la marca. Pero esa liga a las oficinas centrales en Silicon Valley se convertía en un tropiezo cuando se trataba de adaptar para audiencias más grandes en China.
Cuando yo saqué a Google China en 2005 nuestro mayor competidor era el buscador Chino Baidu. La página era la creación de Robert Li un experto en buscadores que tenía experiencia en Silicon Valley. Las funciones centrales de Baidu y su diseño minimalista copiaban a Google pero lo actualizan constantemente para las necesidades de los usuarios Chinos.
Esos hábitos divergentes eran más rígidos en la forma en que los usuarios interactúan con la página para obtener resultados. Dentro de grupos definidos éramos capaces de trasear los movimientos de los ojos y los clicks dentro de una página dada, de resultados de búsqueda. Usábamos esa información para crear mapas de actividad en la página: los puntos brillantes verdes en donde se había observado, puntos brillantes amarillos en dónde habían empezado intencionalmente o puntos rojos marcados con cada uno de los clicks. Comparando estos mapas generados para usuarios Americanos y Chinos se observaba un gran contraste.
Los mapas de los usuarios Americanos demuestran un agrupamiento apretado de verde y amarillo en el lado superior izquierdo en donde la búsqueda superior aparecía con unos cuántos puntos rojos por clicks arriba de los dos resultados. Los usuarios Americanos se mantenían en la página alrededor de 10 segundos antes de salir.
Encontraste los mapas de color de los usuarios Chinos se veían como un lío, la esquina superior izquierda tenía la mayor racimo de miradas, pero el resto de la página está blanqueado de manchas de verde y picos rojos. Los usuarios Chinos duraban entre 30 y 60 segundos en cada página de búsqueda, sus ojos dando vueltas en todos los resultados mientras hacen clicks promiscuamente.
Los mapas de seguimiento de los ojos revelaron una verdad más profunda acerca de cómo los dos grupos de usuarios hacían la búsqueda cercana. Los americanos trataban a los motores de búsqueda más como las páginas amarillas de un directorio telefónico una herramienta para encontrar una pieza específica de información.
Los usuarios Chinos trataban a los motores de búsqueda como un Mall de compras un lugar para checar una variedad de bienes, probarse cada uno de ellos y eventualmente escoger algunas cosas para comprar. Para decenas de millones de Chinos nuevos en internet esta era su primera exposición a esta variedad de información y los querían probar a todos ellos.
Esa fundamental diferencia en las actitudes de los usuarios debieron haber llevado a un gran número de modificaciones para los usuarios chinos.
En la plataforma de búsqueda de Google cuando un usuario hace clic en un resultado de enlace lo saca de la búsqueda de los resultados. Esto significa que estábamos forzando a los compradores Chinos a seleccionar un item para comprar y luego en sacarlo fuera del Mall. Ante las claras evidencias de las necesidades de los usuarios, yo recomendé a Google hacer una excepción y copiar el modo de las del modelo de Baidu de abrir diferentes ventanas para cada click. Ellos le permiten hacer búsqueda de varios resultados sin tener que salirse del Mall, pero la compañía tenía largos procesos para hacer cualquier cambio a los productos porque esos cambios habrían el código y eran más difíciles de mantener, Google y otras compañías de Silicón Valley trataban de evitarlos pensando que los productos salidos de Silicon Valley eran suficientemente buenos para usarse en todo el mundo. Yo luche por meses para lograr el cambio y bien al mente lo logré pero mientras tanto Baidu había ganado más usuarios con su producto centrado en China.
Batallas cómo ésta se presentaron en mis 4 años con Google . Dándole justicia Google las oficinas centrales nos dieron mayores facilidades que le dan a sus distribuidores en China utilizamos esa palanca para desarrollar muchas características locales que permitieron que regresaran parte del mercado perdido en los años previos pero la resistencia de los oficinas centrales de Google para hacer cambios convirtieron cada cambio en una batalla cuesta arriba una que nos frenaba y nos desgastaba. Cansados de luchar contra su propia empresa muchos empleados dejaron la compañía con gran frustración.
Porque las compañías gigantes de Silicon Valley fallan en China?
Cómo una sucesión de gigantescas empresas e-Bay, Google, Uber, linkedin y Amazon trataron y fallaron en los mercados Chinos. Los analistas occidentales rápidamente le echaron la culpa al control del gobierno Chino. Ellos asumen que la única razón por las que las compañías Chinas sobreviven es porque el proteccionismo gubernamental obstaculiza a los oponentes Americanos.
En mis años de experiencia trabajando con esas compañías Americanas y ahora invirtiendo en sus competidores Chinos yo he encontrado que el enfoque de las empresas de Silicon Valley es la más importante razón de su caída. No invierten en recursos, no tienen la paciencia, no le dan a sus equipos Chinos, la flexibilidad necesaria para competir con las empresarios de clase mundial de China. Ellos ven el mercado primario de China como mercadotecnia para sus productos existentes para los usuarios Chinos.
En realidad necesitan diseñar a medida sus productos para el mercado Chino o construir nuevos productos desde cero para cumplir las demandas del mercado. La resistencia de la localización frena también la iteración de productos y hace que los equipos locales se conviertan en una maquina torpe.
Las compañías de Silicon Valley también pierden talento notable. Con tantas oportunidades de crecimiento en las nuevas empresas Chinas los jóvenes más ambiciosos se unen a los equipos locales. Ellos saben que si se unen a un equipo Chino de una compañía Americana la administración siempre los verá como contratados locales, cuya utilidad se centra al lugar de nacimiento y nunca se les dará la oportunidad de alcanzar jerarquía en las oficinas ejecutivas. Los jóvenes más ambiciosos los que quieren tener un impacto global evitan esas restricciones escogiendo fundando sus propias empresas o subiendo la ladera de uno de los gigantes Chinos. Pon a esos administradores relativamente cautos contra los gladiadores que cortan con sus dientes en el coliseo chino y siempre serán los gladiadores los que salgan victoriosos.
Mientras los analistas extranjeros insisten en la pregunta porqué las compañías Americanas no pueden ganar en China, las compañías Chinas están muy ocupadas mejorando productos. Weibo una plataforma inspirada en Twitter fue mucho más rápido expandiendo las funcionalidades multimedia y ahora es más valiosa que la compañía Americana.
Didi la compañía de transporte de pasajeros que fue inspirada en Uber dramáticamente expandió su oferta de productos y maneja más viajes en China que Uber en todo el mundo. Tuitiao la compañía de noticias frecuentemente ligada a sus avanzados algoritmos de machine learning para ofrecer contenido adaptado para cada usuario lanzó su valuación por muchos múltiplos superior a la página Americana.
Tratando a esas compañías cómo meras copias con protección gubernamental con la idea de sobrevivir tiene una ceguera de la innovación que está pasando en todo el mundo.
Pero la maduración del sistema empresarial de China fue más allá de la competencia con las compañías Americanas después de compañías como Alibaba, Baidu y Tencent han comprobado cuán lucrativo es el mercado de internet Chino nuevas oleadas de capital de riesgo y talento empezaron a colarse en la industria.
Los mercados estaban aumentando el número de empresas emergentes creciendo exponencialmente, esas empresas pudieron haberse inspirado del otro lado del océano pero sus competidores reales eran otras compañías domésticas y las batallas estaban rivalizandose entre hermanos.
Las batallas de Silicon Valley habían creado algunos de los más grandes Goliats pero fueron las batallas de corte de la yugular de competencia china que forjaron una nueva generación de empresarios gladiadores.
Comentarios que quiero resaltar.
Desde las primeras imitaciones de Wang Xing con Twitter fueron los primeros actos con una mentalidad de novedad que su autor nunca pudo quitarse. Fueron pasos necesarios en el camino para diseñar productos tecnológicos avanzados.
Pero a medida que el conocimiento técnico se difundió en el globo se volvió más difícil forzar a las personas de todos los países y todas las culturas a utilizar un modelo cortado y frecuentemente de Americano para Americanos.
Cada divergencia entre una adaptación China y un producto global fue una ventana que los productos locales podían atacar. Ellos empezaron a diseñar sus productos y modelos de negocio a las necesidades locales, abriendo una brecha entre los usuarios de internet Chinos y los de Silicon Valley.
Cuándo e-Bay entró al mercado Chino lo hizo comprando a la empresa líder de subastas llamada y EachNet. Creando la empresa más grande del mundo a nivel global de comercio electrónico. La compañía llevó a China una nueva dirección internacional para la operación que redirigio todo el tráfico a través de los servidores de Estados Unidos. Esa nueva interfase no entendía a los usuarios Chinos y el ruteo transpacífico frenaba la carga de las páginas.
La mentalidad global de e-Bay y su profunda centralización del poder de decisión en Silicon Valley la hicieron lenta para reaccionar y para adherir capacidades.
Pero como competidor de eBay, Jack Ma desarrolló un nuevo enfoque: prometío hacer todos los estados y transacciones en Taobao gratuitos por las próximas 3 años, una promesa que después se extendió indefinidamente. Una movida ingeniosa de relaciones públicas y una jugada inteligente.
Los Americanos trataron a los motores de búsqueda como una herramienta para encontrar una pieza específica de información. Los usuarios Chinos trataban a los buscadores como un Mall de compras, un lugar para checar una variedad de bienes, probarse cada uno de ellos y eventualmente escoger algunas cosas para comprar.
Yo luche por meses para lograr el cambio y finalmente lo logré, pero mientras tanto, Baidu había ganado más usuarios con su producto centrado en China. Cansado de luchar contra tu propia empresa muchos empleados dejaron Google con gran frustración.
Los analistas occidentales rápidamente le echan la culpa al control de el gobierno Chino ellos asumen que la única razón por las que las compañías Chinas sobreviven. Pon a esos empresarios que cortan con los dientes en el coliseo Chino y siempre serán los gladiadores los que salgan victoriosos.
Weibo una plataforma inspirada en Twitter fue mucho más rápido expandiendo las funcionalidades multimedia y ahora es más valiosa que la compañía Americana.
Didi la compañía de transporte de pasajeros transporta más pasajeros que Uber a nivel mundial, solo en China.
Tuitiao la compañía de noticias frecuentemente ligada a BuzzFeed usa avanzados algoritmos de machine learning para ofrecer contenido adaptado para cada usuario. Lanzo su primera oferta inicial al mercado por muchos múltiplos superior a la página Americana.
Las batallas de Silicon Valley habían creado algunas de los grandes Goliats pero fueron las batallas de corte a la yugular de la competencia China, las que forjaron una nueva generación de empresarios gladiadores.
Deja una respuesta