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16.0 Y por amor de Dios no pases por alto la gobernanza.    

Todo lo que he dicho hasta ahora será inservible si tú no tienes buena gobernabilidad (qué por definición es la forma de gobernar en forma eficaz y adecuada a los fines que se persiguen).

La gobernanza es el sistema de supervisión que remueve a las personas y a los procesos que no están funcionando bien. Es el proceso que controla y equilibra el poder para asegurar que los principios e intereses de la comunidad como un todo estén siempre puestos arriba de los intereses y el poder de cualquier individuo o facción. Debido a qué el poder gobernara, el poder debe ser puesto en manos de personas capaces, en los roles clave, que tengan los valores correctos, hagan su trabajo bien y que controlen y equilibren en el poder a otros.

Ejercer el poder en la forma de una meritocracia de ideas tiene la ventaja de reconocer que el bien de todos es lo mejor para sus miembros. Y las personas con poder son doblemente checadas.

Cuando yo quise delegar mi trabajo a otros y pase el poder a otros surgieron confusiones acerca de los derechos para decidir. Después de hablar con algunos de los más grandes expertos mundiales en gobernanza pusimos un nuevo sistema basado en esos principios. Aún así, quiero dejar claro que no soy un experto en gobernanza y no puedo dar fe de los siguientes principios, tanto cómo puedo hacerlo en los principios previos, porque éstos son nuevos para mí en las fechas en que escribo ésto.

        16.1 Para ser exitosas toda organización debe tener controles y equilibrios.    

    Por controles yo quiero decir personas que vigilen a otras personas para asegurarse que están rindiendo bien y por equilibrios yo me refiero a balances de poder.  Aún, los más benévolos líderes están inclinados a convertirse el líderes autocráticos (como las personas que ejercen por sí solas la autoridad Suprema en un estado, cómo lo hacía el emperador Nicolás de Rusia (1868 a 1917)) y no por otra razón porque administrando a muchas personas y teniendo el tiempo limitado para hacer lo que requieren, hacen numerosas y difíciles elecciones rápidamente y algunas veces pierden la paciencia con muchos argumentos.

Y la mayoría de los líderes no son tan benévolos y confiables cómo para poner los intereses de la organización arriba de los suyos propios.

a) Aún en una meritocracia de ideas el mérito no puede ser el único factor determinante asignado responsabilidades y autoridades. No se debe permitir que los dueños simplemente entreguen las llaves de la compañía a líderes que pudieran tener conflicto de interés, ese conflicto debe ser resuelto.

Debido a que el propósito de la meritocracia de ideas es producir los mejores resultados y los dueños tienen los derechos y poderes para evaluar, por supuesto ellos harán la mejor determinación. Por eso yo recomiendo que seleccionen a los líderes sabiamente.

        b) Asegúrate de que nadie es más poderoso que el sistema o más importante que sea irremplazable.    

Para una meritocracia de ideas es especialmente importante que su sistema de gobernanza sea más poderoso que ningún individuo y que dirija y restrinja a los líderes y no al revés. El incumplimiento de este principio puede dejar profundas huellas para los años subsecuentes en la organización, así que hay que evitarlo.

        c) Cuidado con los feudos.    

Aunque hay un sentimiento de grandeza por pertenecer al equipo o el departamento con el que tenemos y sentimos una fuerte unión por el propósito común, la lealtad a un líder o jefe de departamento no puede ser permitida si está en contra de la lealtad a la compañía. Los feudos de personas son contraproducentes y contrarios a los valores de la meritocracia de ideas.

        d) Aclara qué la estructura de la organización y reglas están diseñadas para asegurar que los controles y equilibrios funcionen bien.    

Cualquier organización tiene su forma propia: En una organización grande como Bridgewater hay de uno a tres Presidentes del Consejo trabajando con 7 a 15 miembros, soportados por un staff. Cuyo propósito principal es evaluar si 1) las personas operando la compañía o Jefes Operativos (CEOs) son capaces y 2) si la compañía está operando de acuerdo a los principios y reglas acordadas.

El Consejo de Presidentes o junta tiene el poder de seleccionar y reemplazar a los miembros del gabinete de Jefes Operativos (CEOs). Pero no se involucran en la microgestión de la empresa, ni con las personas manejandola. Aunque en un evento de envenenamiento de emergencia un Presidente puede bajar a hacer un rol más activo para ayudar a algún miembro de los Jefes Operativos en la medida que lo requieran. Debido a que la meritocracia de ideas de Bridgewater es realmente inclusiva para todos, se necesitan varios círculos de autoridad, confianza y acceso a la información y para tomar decisiones. Imagínate 3 círculos de autoridad.

El círculo central incluye a los miembros del gabinete (CEOs) y a los Presidentes que serán la autoridad máxima. Los miembros del gabinete trabajarán con sus miembros y staff en la oficina de los CEOs y los miembros del Consejo trabajarán con la oficina de los Presidentes. El segundo círculo de decisión hacia el exterior será el encargado de auditar las operaciones de las áreas de responsabilidad de los CEOs o jefes Ejecutivos involucrados al 100% con la operación de la Compañia, el tercer círculo de decisión engloba a todos los involucrados en la empresa y se audita el cumplimiento de las tareas y el logro de las metas.

        e) Asegúrate que las líneas de reporte sean claras.    

Aunque esto es importante a través de toda la organización, es especialmente importante que las líneas de reporte del consejo de Presidentes (aquellos haciendo la supervisión), sean independientes de las líneas de reporte de aquellos haciendo la administración o Jefes Operativos (CEOs) aunque debe haber cooperación entre ellos.

        f) Asegúrate de que los derechos de decisión sean claros.    

Asegúrate de dejar claro cuánto peso tiene el voto de cada persona. Así que, si una decisión debe ser tomada cuando aún hay desacuerdo, que no quede duda de cómo resolverlo.

        g) Asegúrate de que las personas haciendo las evaluaciones 1) tienen el Tiempo para ser informados acerca de la persona que evaluará 2) tienen la habilidad de evaluar y 3) no están en conflicto de interés, que se interponga en el camino para llevar a cabo una supervisión efectiva.    

Para evaluar efectivamente uno tiene que ganar un nivel de entendimiento y eso toma tiempo. Algunas personas tienen la habilidad y el coraje para responsabilizar a las personas. Aunque la mayoría no. Tener esa habilidad y coraje es esencial. Y la persona haciendo de evaluación no debe tener conflicto de interés que se interponga en el camino para hacer responsable al evaluado, incluyendo aún casos en que deban ser despedidos.

        h) Reconoce que los encargados de tomar decisiones deben tener acceso a la información requerida y deben ser suficientemente confiables para manejarla en forma segura.    

Se pueden tener subcomités que tengan acceso a información sensitiva y hacer recomendaciones al Consejo de Presidentes para sugerir algunos juicios, para evaluar, sin tener que proporcionar toda la información sensible.

        16.2 Recuerda que en una meritocracia ideas un CEO individual no es tan bueno como un grupo de líderes.    

Depender de una solo persona produce demasiado Riesgo de Hombre Clave, limita el campo de especialización (porque nadie es bueno para todo) y falla en establecer los adecuados controles y equilibrios.

También crea una carga porque generalmente hay mucho que hacer, es por esto que en Bridgewater tenemos un modelo de co-CEO qué es esencialmente una sociedad de dos o tres personas que lideran a la organización.

Los CEOs son supervisados en Bridgewater vía los Presidentes. En nuestra meritocracia de ideas los CEOs son responsables por los empleados de la compañía, los cuales son sus subordinados. El reto es que entre ellos congenien bien en conjunto. Si no pueden hacerlo deben notificar al consejo de Presidentes para que hagan los cambios. Por eso tenemos más de un CEO supervisando la administración de la compañía. Por ejemplo tenemos tres Jefes Ejecutivos (CEO) de inversión.

        16.3 No hay sistema de gobierno, de principios, reglas, controles y equilibrios que puedan sustituir a una gran asociación.    

Todos estos principios, reglas, controles y equilibrios no serían de mucho valor si no tienes personas capaces en las posiciones de poder, que instintivamente quieran operar por el bien de la compañía, en base a los principios acordados.     Los líderes de la compañía deben tener sabiduría, competencia y habilidad para tener cercanas, cooperativas y efectivas relaciones de trabajo caracterizadas por el desacuerdo reflexivo y el compromiso de seguir adelante con cualquier idea que el proceso de la meritocracia decida.

        Comentarios    

En este capítulo Ray Dalio nos plantea los necesarios mecanismos de gobernabilidad para asegurar que el poder de los administradores o Jefes Ejecutivos (CEOs) cumplan sus tareas de acuerdo a su función bajo los principios acordados, con eficacia y que el sistema de la meritocracia de ideas se lleve a cabo y que sean removidos si no están funcionando bien.

La Gobernanza es el proceso que controla y equilibra el poder para asegurar que los principios e intereses de la comunidad como un todo estén siempre puestas por arriba de cualquier individuo o facción.

Nadie puede ser más poderoso que el sistema o más importante, que sea reemplazable. El sistema de gobernanza debe ser más poderoso que ningún individuo y que dirija y restrinja a los líderes o jefes ejecutivos.

La lealtada a las personas no debe ser permitidas si está en contra de la lealtad a la compañía.

En Bridgewater el Consejo de Presidentes audita a los Jefes Ejecutivos de las operaciones o CEOs y los puede ayudar, evaluar y si se da el caso, removerlos si es requerido.

También Ray Dalio destaca que las personas requieren conocimientos y coraje para responsabilizar a las personas que no cumplan con las responsabilidades adecuadamente.

En Bridgewater han encontrado que el modelo de co-CEOs es efectivo porque reduce el riesgo de hombre clave, aumenta los campos de especialización y es más facil establecer los controles y equilibrios de poder adecuados. Así que es una muy buena opción y relativamente fácil de operar para asegurar la Gobernanza a largo plazo de una organización.