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Diseña tu máquina para solucionar tus problemas.
Una vez que haz diagnosticado exitosamente los problemas que se interponen en el camino de tus metas. Ahora necesitas formas para solucionarlos. Esto lo logras revisando los diseños de tu máquina que necesitan estar basados en un profundo y certero entendimiento, por eso el diagnóstico es tan importante. Para mí es casi un proceso visceral, el enfrentarme a los problemas y usar el dolor que causan para estimular mi pensamiento creativo.
Así fue tal cual como el equipo responsable del servicio de análisis para los clientes y en especial para el Co-CEO David McCormick quién, era la cabeza de los departamento de servicio a clientes. Viendo el diagnóstico se movió rápidamente a diseñar e implementar cambios, despidió a los miembros del equipo que permitieron que los estándares de calidad se redujeron y reflexiono profundamente en qué nuevos diseños podría implementar para contratar al personal correcto para los roles adecuados.
Seleccionando esos nuevos responsables de área para el servicio de análisis para clientes, escogió a uno de nuestros más elevados pensadores quien contaba con altos estándares de calidad y era muy abierto para expresar los casos que veía deslizarse de la calidad establecida y lo unió con uno de los más experimentados administradores que sabía cómo construir los procesos correctos y se aseguró que todo lo necesario pasara precisamente cómo lo planeó.
Pero eso no fue todo. Cuando desarrollas un nuevo diseño es importante tomar el tiempo para reflexionar y asegurarte que estás viendo los problemas desde el más alto nivel. Por supuesto había más detalles de los planes de David para transformar el departamento. Solo cuando tienes este boceto, puedes empezar a llenar lo específico. Estos específicos serán las tareas, escríbelas para que no se olviden.
Los más talentosos diseñadores que yo conozco son personas que pueden visualizar con anticipación, a través de diferentes colecciones de personas, desde equipos de escala muy pequeña hasta organizaciones completas. Anticipándo certeramente el tipo de resultados que producirán. Ellos son excelentes en el diseño y sistematización. Y ahí al principio supremo de éste capítulo.
13 Diseña y sistematiza tu máquina. La creatividad es importante en este proceso, los siguientes principios ahondan en el diseño y cómo hacerlo bien.
13.1 Construye tu máquina.
Construye tu máquina observando lo que estás haciendo y porqué, extrapolando los principios relevantes de los casos a la mano y sistematizando ese proceso. Te tomará casi el doble para construir la máquina, pero resolver las tareas a la mano paga muchas veces por el aprendizaje y el compuesto de eficacia que se adquiere para el futuro.
13.2 Sistematiza tus principios y cómo serán implementados.
Es esencial convertir tus principios más importantes en hábitos y ayudar a los demás a hacer lo mismo. Las herramientas y cultura de Bridgewater están diseñadas para hacer justo eso.
a) Crea máquinas para la toma de decisiones pensando en los criterios que utilizas cuando las tomas.
Cuando yo tomo una decisión de inversión yo me observo tomándola y pensando en los criterios que usé. Y me preguntó cómo manejaría otra de esas situaciones y escribo los principios para hacerla.
Después las conviertes en algoritmos. Ahora haciendo lo mismo para administración y he adquirido el hábito de hacerlo así para todas mis decisiones.
Los algoritmos son principios en acción, en una base continua yo creo que sistematizadas todas las decisiones, basadas en evidencias mejorarán radicalmente la calidad de nuestra administración.
Imagina cómo sería tener una máquina que procesa datos de alta calidad y utiliza un proceso de toma de decisiones de calidad superior, usando los criterios de los principios. Como un GPS en tu auto y sería invaluable ya sea que sigas todas sus sugerencias o no, yo pienso que este tipo de herramientas serán esenciales en el futuro y mientras escribo estas palabras estoy a poco tiempo de conseguir un prototipo en línea.
13.3 Recuerda que un buen plan debe parecerse a un guión de una película.
Entre más vívido puede visualizar cómo será el escenario, en dónde se desarrollará la obra se parecerá más mientras planeas. Visualiza quién hará que y cuando y el resultado que producirá. Este es el mapa de tu máquina. Reconoce que algunas personas son mejores que otras visualizando. Evalúa precisamente las capacidades propias y las de los demás de forma tal que uses a los más capaces para crear tus planes.
a) Ponte en la posición de dolor por un tiempo de forma que obtengas un entendimiento más claro de lo que estás diseñando.
Temporalmente insertate en el flujo del trabajo del área en dónde estás buscando ganar un mejor entendimiento de cómo funciona lo que estás tratando de diseñar, serás capaz de aplicar lo que aprendiste y revisar la máquina apropiadamente como resultado.
b) Visualiza máquinas alternativas y sus resultados y después escoge una.
Piensa a través de cómo serían los resultados de varias máquinas alternativas, sus productos, personal y asuntos financieros mes por mes (o trimestre a trimestre) en cada uno de los escenarios. Y entonces selecciona el mejor.
c) Considera las consecuencias de segundo y tercer orden no solo las de primer orden.
Enfocándote únicamente en las consecuencias de primer orden, lo que usualmente tienden a hacer las personas, te puede llevar tomar malas decisiones.
d) Utiliza reuniones programadas para llevar a la organización a que trabaje como un reloj suizo.
Regularmente las juntas programadas aumentan la eficiencia general, aseguran qué se mantengan las interacciones importantes y que las deberes no sean subestimados, eliminan la necesidad de la coordinación ineficiente y mejoran la operación, porque la repetición lleva al refinamiento. Paga mucho el tener juntas con agendas estandarizadas para hacer las mismas preguntas de retroalimentación en cada junta, (tales como cuán efectiva fue la junta) y agendas no estandarizadas que incluyan cosas que no se hacen frecuentemente (tales como las revisiones trimestrales de presupuesto).
e) Recuerda que una buena máquina toma siempre en cuenta que las personas son imperfectas.
Diseñar de esta forma asegura que tendrás buenos resultados, aunque las personas cometan errores.
13.4 Reconoce que el diseño es un proceso iterativo. Entre un “mal ahora” y un “buen entonces” hay un “período de elaboración”.
Este periodo de elaboración se dará cuando tratas diferentes procesos y personas viendo que sale bien o probablemente aprendiendo en cada iteración y moviéndote hacia el diseño sistematizado ideal.
Aún con una buena imagen del diseño en mente, a través de la prueba y error te tomara varias iteraciones para llegar a ese estado ideal.
a) Entiende el poder de las tormentas de limpieza.
En la naturaleza hay eventos no frecuentes de limpieza, pero necesarios para fortalecerse. Los bosques requieren de esta tormenta para mantenerse sanos, sin ello los árboles debiles amenazarian su crecimiento sano. Lo mismo es cierto para las compañías, los malos tiempos que forzan despidos, de tal forma que se selecciona a los más fuertes y más esenciales empleados (o compañías) son inevitables y pueden ser grandiosas aunque parezcan terribles de su momento.
13.5 Construye la organización alrededor de las metas mas que alrededor de las tareas.
Dando a cada departamento un enfoque claro y los recursos apropiados para lograr sus metas. Haz el diagnóstico de la asignación de recursos más directos y reduce el deslizamiento del trabajo.
Como un ejemplo de cómo trabajamos en Bridgewater, tenemos el departamento de mercadotecnia cuya meta es crear los mecanismos de comercializacion, que es separado de nuestro departamento de servicio a clientes, cuya meta es servir al cliente aunque hacen cosas similares y habría alguna ventaja en qué trabajará juntos. Pero mercadadear y dar servicio a clientes tienen diferentes metas. Si se funcionaran el jefe del del departamento, los vendedores y los asesores de clientes y analistas y otros, estarían recibiendo alimentación conflictiva. Y si se preguntaran porqué los clientes estuvieron recibiendo una atención pobre? La respuesta podía ser porqué tenemos incentivos para incrementar las ventas. El departamento fusionado podría explicar que necesitan tener cuidado de los clientes.
a) Construye tu organización de arriba hacia abajo.
Una organización es lo opuesto a un edificio, el cimiento está en lo más alto de la pirámide. Así que asegúrate de contratar a los administradores antes de diseñar tus reportes. Los administradores pueden ayudar a diseñar la máquina y seleccionar a las personas que la complementarán.
Las personas que supervisan los departamentos necesitan ser capaces de pensar estratégicamente así como manejar la operación del día a día. Si no anticipan lo que está ocurriendo en la operaron del día a dia, se irián a un acantilado.
El pensamiento estratégico es aquel que se centra en un enfoque orientado hacia el futuro. Teniendo en cuenta una estrategia para conseguir algo en concreto. Además de un plan de acción para lograr los objetivos deseados. Esto está muy relacionado con los sectores empresarial y del marketing.
Uno de los principales objetivos de este tipo de pensamiento es conseguir una meta deseada y anhelada por el individuo, para ello ha establecido una estrategia y un plan de acción que deberá implementar. Las características principales del pensamiento estratégico son: 1)determinar un objetivo a futuro, 2)saber el punto actual, 3)determinar la estrategia en forma creativa, 4)crear un plan de acción, 5)monitarizacion con métricas para la retroalimentación y corrección en su caso (econopedia.com).
b) Recuerda que todos en la organización deben ser supervisados por una persona creíble que tenga altos estándares.
Sin una supervisión fuerte existe el potencial de un inadecuado control de calidad, entrenamiento inadecuado e inadecuada apreciación del trabajo excelente. Nunca le creas a la gente que hará su trabajo bien.
c) Asegúrate que las personas en la parte alta de la pirámide tengan las habilidades para administrar sus reportes diarios y un profundo entendimiento de su trabajo.
Cuando diseñes tu organización recuerda que el proceso de las cinco pasos es el camino al éxito y que las personas son buenas para diferentes pasos. Asigna personas específicas para hacer cada uno de esos pasos basado en sus inclinaciones naturales.
Por ejemplo el visionario es capaz de ver la gran pantalla y debe ser el ser responsable para fijar las metas, el probador se le debe asignar la tarea de identificar y no tolerar problemas, al lógico detective que no le preocupa evaluar el personal, debe ser el que haga los diagnósticos, el diseñador imaginativo debe de crear el plan para hacer las mejoras y el capataz confiable se debe hacer cargo de que el plan se ejecute.
Por supuesto alguien puede hacer dos o tres de estas etapas, pero nadie puede hacerlas todas en total. Un equipo recomendado debe consistir en personal que conformen todas las habilidades requeridas y debes saber de qué área son responsables.
e) No construyas la organización para ajustarse a la gente.
Algunos administradores toman a los personas como un hecho y tratan de construir la organización alrededor de ellos. Esto es al revés. En vez de eso ellos deben imaginar la mejor organización y después asegurarse de seleccionar a las personas para ella.
Los trabajos deben ser creados basados en el trabajo que necesita hacerse, no lo que la gente quiere hacer o para lo que las personas están disponibles. Siempre puedes buscar fuera para encontrar al personal que hace el mejor click para un rol en particular.
Primero alcanza el mejor diseño del flujo de trabajo entonces, visualiza cómo interactúan las partes y específica qué cualidades son requeridas para cada trabajo. Solo cuando todo esto se ha hecho, tu seleccionaras al personal adecuado para llenar los huecos.
El diseño organizacional es un proceso mediante el cual se elige una estructura de tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de una organización. Las conexiones establecidas entre varios divisiones o departamentos se pueden representar en un organigrama.
Este diseño permite formalizar los procedimientos dentro de la organización, da una guía a la integración de las personas, proporciona la información y mejora la tecnología utilizada en una organización para que se alcancen a cumplir los objetivos y metas previamente establecidos, alineados a la visión y misión de la empresa.
La contratación de personal es el cierre de la fase de reclutamiento, selección y formalización de la entrada de un candidato. Se trata del momento final en donde se firma un contrato y se aplican los ajustes legales necesarios y la formalización del candidato como empleado. Habrá una negociación del contrato de trabajo.
Las políticas de contratación del personal son exclusiva competencia de director de recursos humanos en dónde se establecen las pautas generales de la contratación. Deberán quedar registradas las bandas salariales y explícitamente todas las prestaciones a las que deberá atenerse el candidato.
La descripción del puesto debe ser conocida por ambas partes, estudia previamente el valor que tiene ese puesto laboral en el mercado; hay unos mínimos que no se pueden bajar y unos máximos que no es recomendable subir. Lo óptimo es hablar sobre el salario antes del final del proceso de selección, eliminando dudas del candidato y aclarando cosas sin perder más tiempo. En todo proceso de contratación lo mejor que tienes para vender es tu empresa. Las oportunidades que brinda o los beneficios sociales que posee, por lo que los deberás tenerlos claros. Por último ten preparados todos los documentos legales, contrato de trabajo, especificaciones, alta de seguridad social, cuentas bancarias, registros de RFC, lo mejor es tener un checklist con todo lo necesario para evitarse problemas por falta de documentación.
Periodos de prueba, el objetivo es comprobar que efectivamente el personal reúne las características idóneas para el puesto ofertado (usualmente 3 meses). Duración, si el contrato es indefinido tendrá fecha de inicio pero no de finalización, si es temporal tendrá una fecha de terminación. Habrá posteriormente un plan de acogida y formación para incorporar al nuevo empleado con el menor esfuerzo.
f) Mantén la escala en tu mente
Tus metas deben ser del tamaño correcto, para garantizar los recursos que tú asignas a ellos. La eficiencia de una organización disminuye con el mayor número de personas y su complejidad aumenta.
g) Organiza los departamentos alrededor de los agrupaciones más lógicas basadas en la atracción gravitacional.
Algunos grupos naturalmente gravitan unos con otros. La atracción gravitacional debe estar basada en las metas comunes, habilidades compartidas, flujo de trabajo, localización física o cosas por el estilo. Imponiendo tu propia estructura sin reconocer estos campos magnéticos seguramente resultarán en ineficiencias.
h) Haz a los departamentos autosuficientes de tal forma que tengan control sobre los recursos que necesitan para alcanzar sus metas .
Hacemos esto porque no queremos crear burocracia que force a los departamentos a requerir recursos de un área que carece del enfoque para hacer el trabajo.
i) Asegúrate que el porcentaje de administradores Seniors y administradores Junior a quién reporten, estén limitados para preservar la calidad de la comunicación y el entendimiento mutuo
Generalmente el porcentaje no debe ser mayor de 1 a 10 y preferentemente cercano de 1 a 5 por supuesto dependerá cuánto personal está reportando con otros, la complejidad de los trabajos que están haciendo y la habilidad del administrador para manejar varias personas o proyectos al mismo tiempo. El número de capas desde lo alto hacia abajo y el radio de administradores que reporta directamente limitará el tamaño de una organización efectiva.
j) Considera la sucesión y el entrenamiento.
Este es un asunto que me hubiera gustado pensar más tempranamente en mi carrera. Para asegurarte de que tu organización continúa dando resultados tú necesitas construir una máquina de movimiento perpetuo que pueda trabajar bien sin ti, esto involucra más que la mecánica de tu salida, también la selección y entrenamiento y gobernanza de los nuevos líderes que se encargarán y más importante aún la preservación de la cultura y los valores. Ese tipo de organización lo tiene GE, 3M o el Politburó Chino en dónde se construye una pirámide con tubería de sucesión, en dónde la siguiente generación de líderes son expuestos al pensamiento y a la toma de decisiones de los líderes presentes, de forma tal que puedan aprender y ser probados.
k) No solo pongas atención a tu trabajo, pon atención en cómo sería tu trabajo si tú ya no estuvieras
Considera el punto ya discutido de hombre clave, esto aplica a todas las grandes áreas de responsabilidad y especialmente a la cabeza de la organización, sí eres tú debes designar qué persona podría reemplazarte y permitirle hacer tu trabajo por un tiempo de forma tal que pueda ser examinado y probado. Estos resultados deben ser guardados y documentados en un manual que pueda ser usado en caso de que te atropelle un autobús. Si toda la gente clave de la organización hace esto, tendrás un fuerte equipo o un clan cuando menos que tienen un claro entendimiento de las vulnerabilidades y un plan para tratarlas.
Recuerda que un administrador Ninja es alguien que puede sentarse y ver la belleza como un director de orquesta.
Visualizar tu sucesión es una experiencia ilustrativa y productiva. Estarás motivado para entrenar a tus posibles sustitutos y les permitirías hacer tu trabajo, antes de probarlos y por supuesto esa prueba te ayudara a aprender y adaptar, lo que te llevará a los mejores resultados.
l) Usa el “doble hacer” más que “doble checar” para asegurar que las tareas críticas son hechas correctamente.
“Doble checar” tiene un más alto porcentaje de error que “doble hacer”, qué es tener a dos personas diferentes haciendo la misma tarea, de tal forma que producen dos diferentes respuestas en comportamiento y habilidades. Yo hago doble hacer en áreas típicas como en finanzas cuando grandes cantidades de dinero están en riesgo. Recuerda que doble checar solo puede ser hecho por alguien que es capaz de doble hacer, si la persona doble checando no es capaz de hacer el trabajo ella misma, cómo podría evaluar el trabajo precisamente?.
m) Usa consultores sabiamente y observa que no se vuelva una adicción a los consultores
Algunas veces contratar a un consultor externo es mejor que ajustarse y cambiar tu diseño. Si una función requiere tiempo parcial o requiere conocimiento muy especializado yo prefiero que lo haga un consultor externo o personal externo. Cuándo evalúes si usarás un consultor externo concidera los siguientes factores:
- Control de calidad. Cuando alguien trabaja para ti, tú eres responsable por la calidad del trabajo, pero cuando alguien del exterior trabaja para ti estará trabajando con sus propios estándares, por lo que es importante asegurar que sus estándares sean iguales o superiores a los tuyos.
- Los economía. Si se requiere alguien de tiempo completo es económicamente mejor crear un puesto porque normalmente el consultor es más caro.
- Institucionalización del conocimiento. Alguien cercano a tu medio ambiente en un tiempo completo ganará conocimiento y aprecio por tu cultura lo que algún externo no puede hacer.
- Seguridad. Teniendo forasteros haciendo el trabajo incrementa sustancialmente tu riesgos de la seguridad, especialmente si tú no puedes verlos trabajando o monitorearlos por lo que no se deben dejar documentos sensibles en sus escritorios.
Tienes que considerar si subcontratas o desarrollas ciertas capacidades dentro de la casa. Los consultores son buenos para un ajuste y reparación rápida, pero no aumentarán tus capacidades en el largo plazo.
13.6 Crea un organigrama de forma tal que parezca una pirámide con líneas rectas que no se entrecruzan.
Toda organización debe parecerse a una serie de pirámides descendentes pero el número de capas debe ser limitado para minimizar la jerarquía.
a) Involucra a la persona que está en la punta de la pirámide.
Cuando encuentres asuntos interdepartamentales o sub departamentales, involucralos para obtener su perspectiva, su conocimiento y sopesarlo para tomar decisiones informadas.
b) No trabajes para personas en otro departamento, ni tomes personal de otro departamento para que hagan trabajos para ti
A menos que hables con la persona responsable de supervisar en el otro departamento. Si hay un asunto al respecto debe ser resuelto en la cabeza de la pirámide organizacional.
c) Cuidado con el desliz del departamento.
Esto pasa cuando un departamento de soporte equivoca su responsabilidad al proporcionar soporte con un mandato equivocado.
13.7 Crea protecciones cuando se necesiten y recuerda que es mejor no tener que poner protecciones de todo.
Aunque encuentres las personas que hagan un gran click con tu diseño habrá ocasiones que tú quieras colocar protecciones alrededor de ellas. Nadie es perfecto, todos tenemos fortalezas y debilidades y nunca serás capaz de encontrar todo lo que deseas en una persona. Así que observa tu máquina desde arriba y a las personas que colocaste para sus roles y ve qué necesitas implementar en tu diseño para adicionar personal o procesos que aseguren que cada trabajo se hará excelente. Una buena protección típicamente toma la forma de un miembro adicional del equipo que sustenta sus fortalezas que compensan las debilidades del miembro del equipo que necesita ser protegido.
a) No esperes que las personas reconozcan o compensen sus propios puntos ciegos.
Constantemente veo a personas formarse opiniones equivocadas y tomar malas decisiones, aunque hayan sufrido los mismos errores con anterioridad y aún sabiendo que es ilógico y dañino. Yo llegué a pensar que evitarían estas trampas cuando fueran conscientes de sus puntos ciegos pero típicamente no es el caso.
No apuestas a que la gente se salvará ella misma proactivamente guíala y protégela y aún mejor ponlas en roles en qué le sea imposible para ellos tomar las decisiones que no deberían tomar.
b) Considera el diseño de la hoja del trébol.
En situaciones en donde no eres capaz de identificar a un excelente responsable para un rol, lo que es mejor encuentra dos o tres personas confiables que se preocupen profundamente en producir resultados excelentes y que estén deseosos de discutir entre ellos y escalar sus desacuerdos en caso necesario.
Entonces fija un diseño en donde ellos se chequen y balancen entre ellos. Aunque no es óptimo, este sistema tendrá una alta probabilidad de ordenar los problemas que necesitas examinar y resolver.
13.8 Mantén tu visión estratégica igual, mientras haces cambios tácticos de acuerdo a cómo las circunstancias lógicas lo dictan
Los valores y metas estratégicas de Bridgewater han sido los mismos desde el principio (producir resultados excelentes, con un trabajo significativo y relaciones significativas usando la verdad y transparencia radicales) pero sus personas, sistemas y herramientas han cambiado en los más de 40 años en donde hemos crecido de una empresa de una persona a una de organización de 1,500 personas.
Para ayudar a nutrirlas es deseable reforzar las tradiciones y las razones para ellas, así como asegurar que los valores y las metas estratégicas son inbuidas en los líderes que sucederán y a la comunidad en general.
a) No antepongas lo conveniente a lo estratégico.
Muchas personas dicen que no pueden tratar los asuntos estratégicos de largo plazo porque tienen muchos problemas que los presionan y que necesitan solucionarlos ahora y rapidamente. Pero correr a dar soluciones inmediatas pateándo lo proverbial es el camino al desastre. Los administradores efectivos ponen su atención en los problemas inminentes y los problemas que todavía no los han alcanzado.
Ellos sienten constantemente el jalón del camino estratégico porque se preocupan en alcanzar la meta última y están determinados a continuar el proceso de descubrimiento hasta que la logran. Así que con una combinación de creatividad y carácter eventualmente hacen lo necesario para evolucionar en el loop.
b) Piensa en ambos, la gran pantalla y los detalles granulares y entiende las conexiones entre ellos.
Evita fijarte en los detalles irrelevantes, tú tienes que determinar qué es importante y que no es importante en cada nivel.
13.9 Ten buenos controles de tal forma que no estés expuesto a la deshonestidad de otros.
No asumas que la gente está trabajando en tu interés más que en el de ellos. Un gran porcentaje de la población hará trampa si se le da la oportunidad. Haz que las trampas sean intolerables. Tú felicidad y tú éxito dependerá de tus controles. Yo he aprendido esta lección en una forma desagradable repetidamente.
a) Investiga y permítele saber al personal que sepa que tú vas a investigar para que no haya sorpresas.
Pero no hay control que sea a prueba de tontos entre otras cosas, por lo que la integridad será una cualidad que debe ser apreciada.
b) Recuerda que no tiene sentido tener leyes a menos que haya policías o auditores.
El personal que hace la auditoría debe reportar al personal fuera del departamento que está auditando y los procedimientos de auditoría no deben ser conocidos por aquellos que son auditados (esta es una de las excepciones de la transparencia radical).
c) Asegúrate que tienes los medios para auditar a los auditores que manejarán grandes cantidades de auditorías especialmente en el área de aprobación de gastos.
d) Reconoce que el personal que hace compras a tu nombre probablemente no gaste el dinero sabiamente.
Esto es porque 1) no es su dinero y 2) es difícil saber cuál es el precio correcto. Tú tienes que tener los controles apropiados o mejor aún una parte de la organización que sea especializada en estos asuntos. Siempre hay menudeo y mayoreo y tú deseas pagar precios de mayoreo en todos los casos posibles.
e) Utiliza el ahorcamiento público para disuadir al mal comportamiento.
No importa que cuidadosamente diseñes tus controles y que rigurosamente los haces cumplir, gente maliciosa y negligente siempre encontrará algunas veces la forma de saltarselos, así que cuando atrapas a alguien violando tus reglas y controles asegúrate que todos vean las consecuencias.
13.10 Ten las líneas de reporte claramente definidas y fijadas las responsabilidades.
a) Asigna las responsabilidades en base al diseño de flujo de trabajo y en las habilidades de las personas, no en la definición del puesto.
b) Constantemente piensa en como puedas producir apalancamiento.
El apalancamiento en una organización no es como el apalancamiento en los mercados, lo que estás haciendo es buscar cómo hacer más con menos. En Bridgewater yo típicamente trabajo con un apalancamiento de 50 a uno, lo que significa que cada hora que le asigno a cada persona que trabaja conmigo, ellos dedican 50 horas trabajando en avanzar un proyecto. Y los que trabajan conmigo tienen una relación típica de apalancamiento de 20 a 1 o 10 a 1 con sus subordinados. En nuestras sesiones analizamos la visión y en los entregables y revisamos el trabajo y después se ello se moverán hacia adelante basándose en mi retroalimentación y esto lo hacemos una y otra vez.
La tecnología es otra herramienta para aumentar el apalancamiento para enfrentar tareas tan fácil cómo es posible, documentar las preguntas más comunes y las respuestas a través de audio, video o guías escritas y después asignar a alguien para organizarlas e incorporarlas al manual qué es actualizado regularmente. Los principios son una forma de apalancamiento, ellos son una manera de esclarecer tu entendimiento de situaciones en donde no requieres ejercer el mismo esfuerzo cada vez que tú encuentres un problema similar.
c) Reconoce qué es muchísimo mejor tener unas cuantas personas listas y ofrecerles la mejor tecnología que tener una gran cantidad de personas ordinarias que estén menos equipadas
La gente grandiosa y la tecnología grandiosa ambos aumentan la productividad. Ponerlos juntos en una máquina bien diseñada mejorará exponencialmente.
d) Usa apalancadores
Apalancadores son personas que pueden ir de lo conceptual a lo práctico efectivamente y hacen lo mejor para implementar tus conceptos.
13.11 Recuerda que casi cualquier cosa tomará más tiempo y más costo que lo esperado.
Virtualmente nada sucede de acuerdo a lo planeado porque no se planea para las cosas que pueden ir mal. Personalmente yo asumo que las cosas tomarán una vez y media más tiempo y el costo será también una vez y media más, porque es lo que yo típicamente he experimentado. Que también tú y tu gente trabajan determinarán tus expectativas.
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Con el pensamiento creativo diseñaras tu maquina para solucionar los problemas previamente diagnosticados. Los más talentosos diseñadores son personas que pueden visualizar certeramente desde pequeños grupos de personas hasta organizaciones completas. Y son excelentes en el diseño y sistematización y lo hacen basados en su creatividad.
Crea máquinas para la toma de decisiones pensando en los criterios que utilizas cuando las tomas. Convirtelos en algoritmos, qué son principios en acción, sistematizados para todas las decisiones.
Un buen plan se parece a un guión de película, visualizando quién hará qué, cuándo y qué resultado producirá, involucrando a los más capaces.
Visualiza varias máquinas alternativas y después escoge una.
Lass reuniones programadas pueden ayudar a que la organización trabaje como un reloj suizo. Diseña considerando que las personas son imperfectas y a veces serán necesarias tormentas de limpieza para mantenerte fuerte. Construye alrededor de las metas, más que alrededor de las tareas. Todos en la organización deben ser supervisados por alguien más en la jerarquía de la organización y se esto debe hacerse con altos estándares de calidad. Considera el proceso de los 5 pasos cuando diseñes para asegurar el éxito.
Primero alcanza el mejor diseño del flujo de trabajo, visualiza cómo interactúan las partes y específica qué cualidades son requeridas para cada trabajo y cuando ya esté hecho podrás seleccionar al personal adecuado.
Las tareas, responsabilidades y relaciones de autoridad dentro de la organización se representan en un organigrama.
Considera la sucesión y el entrenamiento para ella, para asegurar el movimiento perpetuo de tu organización para que pueda trabajar bien sin ti.
Para las tareas críticas utiliza el “doble hacer” utilizando dos personas diferentes, complementarias en fortalezas y debilidades.
Asegurarte que todo trabajo se hará excelente y eso se logra con el “doble hacer”. A la gente ponla en roles en dónde sea imposible tomar malas decisiones.
Tu felicidad y tú éxito dependerá de tus controles, por lo que debe haber auditores. En las compras establece que lo que deseas son precios de mayoreo en todos los casos posibles. Procura hacer más con menos utilizando el apalancamiento.
Todo tomara más tiempo y dinero que lo planeado porque nunca se planea para lo que sale mal. Y siempre algo saldrá mal. La relación será de 1.5 veces más tiempo y más dinero en promedio.
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