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12.0 Diagnóstica los problemas para obtener sus causas fundamentales.
En éste capítulo Ray Dalio nos entrena para aprender a diagnósticar problemas y descubrir sus causas fundamentales. Cuando encuentras problemas tu objetivo específico será encontrar sus causas fundamentales, las personas específicas que las ocasionaron o los diseños de la máquina de tu negocio que los causaron y ver si éstas personas y esos diseños tienen un patrón causando problemas.
Un problema común que cometen muchas personas al diagnósticar, es que en vez de ver cómo está funcionando la máquina del negocio, se mueven a resolver problemas sin obtener las causas fundamentales. Lo que es la receta para continuar fallando.
Un profundo y acertado diagnóstico, aunque toma más tiempo, reditua grandes dividendos en el futuro.
El segundo error común al diagnóstico es despersonalizarlo. Conectar los problemas a las personas que fallaron te llevará a mejorar a los individuos y a la máquina del negocio. La tercera razón de la falla es no conectar lo qué estamos aprendiendo en un diagnóstico con lo que se había aprendido en los anteriores diagnósticos.
Es importante determinar si un problema en particular (Harry no es cuidadoso) es parte de un problema fundamental como (Harry es frecuentemente descuidado) o excluirlo del problema (Harry no es descuidado).
El caso de las fallas que tuvimos en Bridgewater con el servicio a clientes ilustra este ejemplo:
Con el equipo de analistas de servicio a clientes yo sabía que al menos que encontráramos la causa fundamental de los problemas los estándares continuarían declinando.
En Bridgewater yo llevé una serie de sesiones de diagnóstico con el equipo, poniendo a cada nivel dentro del recinto para probar y encontrar que había salido mal. Yo empiezo con mi mapa mental de como las cosas deberían haber ido basado en la máquina del negocio que construí y le pregunté a los nuevos administradores lo que había sucedido en realidad. Los malos resultados no solo ocurren porque algunas personas específicas los hacen o fallan al tomar decisiones. Un buen diagnóstico siempre te lleva al nivel en dónde puedes determinar acerca de que persona o personas llevaron a los malos resultados. Esto puede ser incómodo, pero si alguien no es capaz para el puesto debe ser removido, de forma tal que los mismos errores no se sigan cometiendo. Así que es importante ver el récord de la persona y sus fortalezas específicas y debilidades al hacer el diagnóstico.
Siguiendo con estas sesiones algunas cosas se fueron aclarando. Algunos de los nuevos administradores que habían traído los Jefes Ejecutivos (CEOs) para llevar el departamento de Análisis de Servicio a Clientes no tenían las capacidades correctas. Las habilidades de síntesis o los niveles de cuidado para supervisar el proceso de control de calidad de la información y los ejecutivos principales estaban muy distantes del área y no comprobaban adecuadamente para asegurarse que todo estaba sucediendo bien. Éste fue el “qué es”?
La realidad que vimos que producían nuestros problemas no era una imagen bonita, pero era exactamente lo que necesitamos saber para movernos al siguiente paso de diseñar los cambios que necesitábamos hacer.
Los siguientes principios desarrollan cómo diagnosticar bien empezando con una información general:
12.1 Para diagnosticar bien haz las siguientes preguntas:
- es el resultado bueno o malo?
- quién es responsables del resultado?
- si el resultado es malo, es el responsable de área incapaz? O esta mal el diseño de la máquina del negocio.
Si te mantienes con estas preguntas en la mente y las respondes, lo estarás haciendo bien.
Dependiendo de tus circunstancias puedes ser capaz de moverte a través de estas preguntas rápidamente o puedes necesitar preguntar más detalles.
La meta es llegar a esta síntesis aunque requiere que examines cómo está trabajando la máquina y reconstruir la síntesis desde ahí.
Como debió haber trabajado la máquina del negocio? Puedes usar tu mapa mental de la máquina o puedes necesitar el mapa de otras personas. En cualquier caso necesitas aprender quién es responsable de hacer que y qué dicen los principios acerca de cómo debió haber sido. Mantenlo simple.
Sin desviar tu atención de la máquina la pregunta clave ahora es:
La máquina trabajó como debería? Ésta fallo? ésta es llamada la causa próxima y éste paso debe ser fácil, si dispusiste tu mapa mental claramente.
Recuerda tu trabajo es guiar la conversación con preguntas para obtener una certera y clara síntesis y si es valioso profundizar más. No te enfoques mucho en los eventos raros o problemas triviales, nada ni nadie es perfecto. Pero asegúrate de no pasar por alto una pista de un problema sistémico de la máquina. Es tu trabajo hacer esa determinación.
• Porque las cosas no sucedieron como deberían?
Aquí es donde buscarás la causa fundamental para determinar si el responsable del área es capaz o no, o si el asunto está en el diseño. Para regresar a la síntesis en vez de perderte en los detalles tú puedes:
• Trata de ligar la falla al proceso de los cinco pasos y determina cuál paso no se hizo bien? todo se ajusta a esos cinco pasos pero necesitas ser más específico así que revisa:
1)Ten metas claras, 2)Identifica y no toleres los problemas, 3)Diagnóstica correctamente los problemas para obtener sus causas fundamentales 4) Diseña planes para superar los problemas 5) Empuja esos diseños para obtener los resultados.
Confirma que soluciones a corto plazo son necesarias.
Y determina después del diagnóstico qué pasos deben tomarse para obtener una solución a largo plazo y quién será responsable por cada uno de esos pasos específicamente.
a) Pregúntate quién debe hacer algo diferente?
Debido a que todos los resultados los producen las personas y los diseños, pregúntate quién debe hacer algo diferente? Esto te señalara la dirección en el tipo de entrenamiento que necesitas para cambiar los resultados en el futuro.
Si una persona está fallando crónicamente, es por falta de entrenamiento o por falta de habilidad? Los diferentes pasos requieren diferentes habilidades y si no tú puedes identificar qué habilidades faltan, recorreras un largo camino hacia el diagnóstico del problema.
Recuerda que una causa fundamental no es una acción sino una razón.
Las causas fundamentales se describen como adjetivos, no como verbos así que mantente preguntando “porque” para obtenerlas. La mayoría de las causas fundamentales pueden ser rastreadas a personas específicas y que tienen patrones específicos de comportamiento. Debes preguntarle porque cometieron el error y ser acertado en el diagnóstico de la falla de una persona como si fuera él o ella una pieza de equipo.
Mantén en tu mente que los administradores usualmente fallan y se quedan cortos en el logro de sus metas, por una o más de estas cinco razones:
- están demasiado distantes
- tienen problemas para pecibir la mala calidad.
- han perdido el enfoque de qué las cosas están mal porque se han acostumbrado a ellas.
- tienen tanto orgullo en su trabajo (o ego tan grande) que no soportan admitir que son incapaces de solucionar sus propios problemas.
- ellos temen consecuencias adversas si admiten el fracaso.
12.2 Mantén tu síntesis diagnosticando continuamente.
Si no buscas los malos resultados significativamente en la medida en que ocurren, no podrás determinar si son sistemicos o cómo están cambiando en el tiempo. Por ejemplo si están mejorando o están empeorando?
12.3 Ten en mente que los diagnósticos deben producir resultados.
Si no lo hacen entonces no tienen un propósito. Como mínimo un diagnóstico debe producir una teoría de las causas fundamentales y una claridad acerca de qué información necesita ser recabada para saber más. Y en el mejor de los casos debe llevar directamente a un plan o diseño para arreglar el problema o problemas.
12.4 Utiliza la técnica de profundización para ganar el entendimiento 80/20 de un departamento o subdepartamento que está teniendo problemas.
La técnica de profundización es un proceso qué te permite entender las causas fundamentales de los más grandes problemas de un departamento o una área para que puedas diseñar un plan excelente.
Se analizan solo el 20% de las causas que producen el 80% de los efectos subóptimos.
Una profundización se hace en dos pasos y es seguido posteriormente por los pasos de diseño y ejecución. Si se hace bien se pueden hacer en cerca de 4 horas.
Es importante que los pasos se hagan separadamente independientemente, sin ir en muchas direcciones al mismo tiempo.
Permíteme llevarte a través del proceso de profundización ofreciendo guía y ejemplo para cada caso.
Paso 1 Enlista los problemas. Rápidamente haz el inventario de todos los problemas, sé específico porque es el único camino para encontrar soluciones efectivas, nombra a las personas que están padeciendo los problemas. Evita el “nosotros o ellos” sé específico.
• Procura que todas las personas relevantes del área en escrutinio participen de la profundización, te beneficiaras de sus perspectivas que aporten y también impulsarán la solución como propia.
• No te enfoques en cuentos raros o triviales, nada es perfecto y asegúrate que no sean síntomas de problemas en la maquinaria.
• No trates de encontrar soluciones todavía.
Paso 2 Identifica las causas fundamentales para cada problema. Identifica las razones profundas detrás de las acciones que causaron cada problema. La mayoría de los problemas pasan por alguna de estas dos causas 1) no está claro quién es el responsable y 2) el responsable no lo está manejando bien.
No excluyas a ninguna persona relevante del análisis de la profundización porque perderás el beneficio de sus ideas y los sacarías del juego y reducirías su sentimiento de propiedad.
Al mismo tiempo recuerda que las personas tienden a ser más defensivas, que autocríticas. Es tu labor como administrador sacar la verdad y obtener la excelencia, no hacer feliz a la gente.
El objetivo de todos debe ser obtener las mejores respuestas. Cuando el paso 2 está terminado tómate un tiempo para reflexionar y entonces sal con un plan.
Paso 3 Crea un plan. Salte del grupo y desarrolla un plan que se diriga hacia las causas fundamentales del problema. Los planes son como guiones de película en donde visualizas quién hará que a través del tiempo para alcanzar las metas. Se desarrollan por la iteración a través de múltiples posibilidades, sopesando la obtención de la meta versus los costos y los riesgos.
Debe generar como resultado tareas específicas, definir los responsables, aclarar las métricas que se usarán para darle seguimiento y evaluación y programas en el tiempo, como el sistema de ruta crítica. Permite al personal clave discutir el plan profundamente.
No todos tienen que estár de acuerdo pero los responsables de área y el personal clave deben estar involucrados.
Paso 4 ejecuta el plan. Ejecuta el plan acordado y dale seguimiento transparente que todos vean el avance. Y por lo menos cada mes retroalimentate sobre el resultado con respecto a lo planeado y plantea las expectativas para el siguiente periodo y define los responsables para que se obtengan los resultados exitosos y a tiempo. Haz ajustes al plan de acuerdo a lo requerido para que refleje la realidad.
12.5 Entiende que el diagnóstico es el fundamento del progreso y de las relaciones de calidad.
Si tú y otros tienen la mente abierta y se comprometen en una calidad de vida, no solo encontrarás mejores soluciones sino también se conocerán mejor entre ustedes. Es una oportunidad para ti el evaluar a tu personal y permitirles crecer y viceversa.
Comentarios
En éste capítulo Ray dalio nos enseña a diagnósticar correctamente los problemas para obtener las causas fundamentales.
Al diagnosticar quieres saber qué personas específicas los crearon los problemas o los malos diseños que los causaron y ver si estas personas y esos diseños juntos o en lo particular tienen un patrón recurrente causando problemas.
Un acertado diagnóstico reditua grandes dividendos en el futuro. Si no se encuentra la causa fundamental de los problemas estos seguirán aumentando.
Los malos resultados ocurren porque personas específicas los crearon o fallaron al tomar decisiones específicas.
Un buen diagnóstico te llevará al nivel en dónde puedes determinar qué personas llevaron a los malos resultados. Y a determinar si alguien es capaz para el puesto o debe ser removido.
El responsable de área es capaz o no? Es de diseño?.
Puedes ligar la falla al proceso de los 5 pasos y determinar qué soluciones a corto plazo deben tomarse para una solución.
Ten en en mente que los diagnósticos deben producir resultados.
Como mínimo deben producir una teoría de las causas fundamentales. Y una claridad acerca de la información que debe ser recabada para saber más. En el mejor de los casos debe llevar directamente a un plan o diseño para arreglar el problema o problemas.
Analiza siempre el 20% de las causas que producen el 80% de los malos resultados. Los malos resultados ocurren porque algunas personas específicas los hacen o fallan al tomar decisiones.
Los diagnósticos deben producir resultados, como mínimo para producir una teoría de las causas fundamentales y más claridad de la información que debe ser recabada para saber más y en el mejor de los casos llevarte directamente a un plan o diseño para arreglar los problemas.
Con la técnica del 80/20 de profundización obtén el entendimiento de un departamento o área que está teniendo problemas. Analiza solo el 20% de las causas que producen los malos resultados a través de los 4 pasos mencionados de 1) Enlistar los problemas. 2) Identifica las causas del problema 3) crea un plan y 4) ejecuta el plan
Por último enfatiza: el diagnóstico es el fundamento del progreso y las relaciones de calidad.