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Principios de Trabajo Capitulo 11. No tolerar Problemas.

Tiempo de Lectura: 8 minutos

 Percibir y no tolerar los problemas.    

        11.0 En nuestro camino hacia las metas inevitablemente encontraremos problemas. Para ser exitoso debes percibirlos y no tolerarlos.    

Los problemas son como aventar carbón al motor de la locomotora, porque quemándolo, inventando e implementando soluciones para los mismos, nos impulsan hacia delante. Cada problema que encuentras es una oportunidad para mejorar tu negocio. No identificarlos y tolerar los problemas es una de las más costosas situaciones que le pueden suceder a las personas.

Para mucha gente identificar problemas y es algo difícil de hacer. La mayoría de la gente prefiere celebrar las cosas que van bien y esconder los problemas abajo de la alfombra. Ese tipo de personas tienen exactamente de cabeza las prioridades y esto puede ser muy dañino para una organización.

Celebra lo que está fallando, porque al resolver el problema podrás hacerlo mejor. Pensar en problemas que son difíciles de resolver te puede poner ansioso, pero no pensar en ellos (y por lo tanto evitarlos) debería ponerte más ansioso.

Tener esa ansiedad acerca de lo que puede salir mal es extremadamente útil. Porque te lleva a desarrollar sistemas y métricas para monitorear los resultados que está produciendo la máquina y motiva a aquellos que administran bien a constantemente a estar recabando los resultados del sistema y buscar los problemas en sus los rincones y en las grietas.

Cuando yo empecé Bridgewater era responsable de todo. Yo tomaba las decisiones de inversión y las decisiones de administración y después fundé la organización para apoyarme y eventualmente hacerlo en forma excelente sin mí. (igual que yo lo hice en Hermes Industrial, Polipack, Tableros Honeycomb de Mexico, Resinas Poli de México y en Unisourse Empaque empresas que cofundé y dirigí como Gerente o Director General).

En la medida en que Bridgewater creció el estándar que yo fijé era claro y directo: el análisis que proporcionaríamos a los clientes debería ser siempre de excelente calidad permanentemente, como si yo lo hubiera hecho personalmente. Cuándo surge una pregunta de un cliente, el departamento de servicio a clientes o manejan la situación ellos mismos o la pasan a otro personal que tiene variados niveles de experiencia y especializacion y que han sido específicamente asignados para responder preguntas. El asesor del cliente quién es un profesional reconocido, designado para ser interfase de Bridgewater con el cliente, tiene que entender claramente la pregunta lo suficientemente bien para saber a quién se le debe encaminar así como debe revisar las respuestas antes de regresar con el cliente triangulando con otros, asegurandose que la respuesta es excelente.

Inicialmente tuvimos problemas, cuando nos dimos cuenta de que los responsables asignados estaban fallando en percibir y diagnosticar los problemas, y aún más preocupante, no estaba claro que sín mi empuje, todos se habrían tomado el tiempo en hacer otras cosas.

Ésta falla inicial de percepción y no tolerancia de los problemas no pasaron por falta de cuidado, pasó porque la mayoría de la gente en el proceso ponía más atención en hacer las tareas que en asegurarse de que las metas (entregar excelente información a los clientes) se estuvieran cumpliendo.

Descubrir esto fue obviamente frustrante para todos nosotros, porque nos dimos cuenta que los altos estándares que por mucho tiempo fueron la razón de nuestro éxito se estaban relajando. Ver ésta realidad fue doloroso pero al final saludable.

La existencia de un problema cómo éste, ya fuera por una falla en el diseño de la máquina o por la incapacidad propia o de otros, no es penoso. Reconocer las debilidades no es igual a aceptarlas y es necesario éste primer paso para subsanarlas. El dolor que sentimos ya sea por pena o por vergüenza por la incapacidad para mejorar, es como el dolor que se siente al ponernos flácidos en nuestro cuerpo, lo qué nos motiva a ir al gimnasio. Como verás en los próximos capítulos enfrentar éste problema nos llevó a significativas innovaciones y mejoras.

Los siguientes principios detallan cómo percibir y no tolerar los problemas que se te presentan en el camino.

        11.1 Si estás preocupado, entonces preocúpate, pero si no estás preocupado entonces no tienes necesidad de preocuparte.    

Esto es debido a que preocuparte acerca de lo que puede salir mal te protegerá y evitará dejarte expuesto.

Diseña y supervisa una máquina que perciba si las cosas son suficientemente buenas y sobresalientes o hazlo tú mismo.

Esto se logra usualmente teniendo el personal adecuado, éstas son aquellas personas que probarán aquello que soporta el trabajo, no aceptan trabajo inferior o malos productos y que pueden sintetizar y diagnosticar bien los problemas en base a las métricas adecuadas.

 4a) Asigna a las personas que perciban los problemas, dales tiempo para que investiguen y asegúrate que tienen líneas independientes de comunicación, de forma tal que pueden transmitir los problemas inmediatamente, sin ningún miedo a la recriminación._

Si éste requisito queda establecido, te puedes confiar en que las personas te plantearán todos los problemas que necesitas escuchar.

        b) Ten cuidado con el “síndrome de la rana de la agua hirviendo” si pones una rana en un balde de agua hirviendo inmediatamente saltará hacia fuera, pero si pones una rana en otro balde y lo vas calentando lentamente hasta que hierva la rana se quedará ahí hasta morir.    

Pareciera que sucede igual con algunos administradores todo el tiempo. Las personas tienen la tendencia para lentamente acostumbrarse a cosas inaceptables, que los sorprendería a primera vista si se fijarán bien.

        c) Ten cuidado en el pensamiento grupal.    

El hecho de que nadie parece preocupado no significa que nada este mal.

En dónde quiera que veas algo mal señala al responsable del área y ponlo a hacer algo al respecto. Nunca te detengas en decir “esta comida huele mal”.

        d) Para percibir problemas compara los resultados con las metas.    

Esto significa comparar los resultados que la máquina produce con tu visualización de los resultados que tú esperas de forma tal que puedas ver las desviaciones.

Cuando tú esperas qué la mejora se mantenga en un rango específico y resulta qué el resultado está fuera del rango entonces sabrás que tienes que ir a las causas fundamentales para tratarlas y corregirlas, si no lo haces la trayectoria continuará fuera del rango aceptable.

        e) Prueba la sopa.    

Piensa en ti mismo como un chef que prueba la sopa antes que salga el consumidor. Está demasiado salada o insípida? los administradores deben hacer lo mismo o deben tener a alguien en la máquina que se encargue de hacerlo, para cada resultado de los que son responsables. Mantente en sincronía con las personas que están más cerca de las más importantes funciones.

        g) Saca el corcho.    

No esperes que te alimentan con retroalimentación regular y honesta. Explícitamente pidela como una responsabilidad.

        g) Date cuenta que las personas cercanas a ciertos trabajos probablemente los conocen mejor, así que procura ver a través de sus ojos.    

        11.3 Se muy específico acerca de los problemas, no empieces con generalizaciones.    

No empieces algo vago como “los asesores de clientes no se están comunicando bien con los analistas”. Se específico, nombra al asesor que no lo está haciendo bien y en qué forma. Empieza con los específicos y después trata de encontrar patrones.

        a) Evita los anónimos “nosotros” y “ellos”.    

Porque enmáscaran la responsabilidad personal. Las cosas no pasan por sí solas, pasan porque personas específicas no hicieron o hicieron algo específico. No elimines o reduzcas la responsabilidad personal con vaguedades.

Debido a que los individuos son los bloques más importantes de cualquier organización y debido a que los individuos son responsables de cómo se hacen las cosas, los errores deben ser conectadas a los individuos por su nombre.

Alguien creó el procedimiento que falló o tomo una decisión defectuosa?, Pues que corrija, pasarlo por alto solo frena al progreso hacia la mejora.

Yo no tengo miedo en arreglar las cosas difíciles.

        11.4 Recuerda uno de los principios básicos de la administración es que tú debes buscar la retroalimentación que obtienes de tu máquina y debes solucionar los problemas o escalarlos si es necesario una y otra vez. No hay alternativa más fácil que sacar los problemas a la superficie y ponerlos en las manos de los buenos solucionadores de problemas.    

        a) Entiende que los problemas con buenas y bien planeadas soluciones son diferentes, de aquellos sin éstas soluciones.    

Es realmente importante saber a qué categoría pertenece un problema. Las métricas que usas para darles seguimiento al progreso de la solución deben ser tan claras e intuitivas que son obvias extensiones del plan.

        b) Piensa en los problemas que percibes de manera maquinal.    

Hay tres pasos para hacerlo bien primero anota el problema, después determina quién es el responsable de área para atacarlo y finalmente define cuándo es el momento apropiado para discutirlo. En otras palabras qué, quién y cuando. Entonces sigue adelante con tu evolución.

        Comentarios    

En éste capitulo 11 Ray de Dalio nos enseña la importancia de percibir y no tolerar los problemas que necesariamente se presentarán en el camino de tu evolución. Ahora haré distinció lo que considero es más importante recordar. Cada problema que encuentres es una oportunidad para mejorar tu negocio y tú vida. No identificarlos y tolerarlos es uno de los más costosos errores que deben evitar las personas. Celebrar que lo está bien y esconder los problemas, es tener las prioridades equivocadas y esto puede ser muy dañino para una organización. Celebra descubrir lo que está fallando porque al resolverlo podrás hacerlo mejor.

Tener ansiedad acerca de lo que puede salir mal es útil, porque te llevará a desarrollar sistemas y métricas para monitorear los resultados que está produciendo la máquina y además motivará a los que administran bien, a constantemente estar recabando los resultados para corregir desviaciones rápidamente en caso necesario.

Siendo Bridgewater una empresa de asesoría, requirió que se desarrollaran sistemas para responder al cliente con altos niveles de calidad de información. Por lo que se nombraron expertos en el área de servicio a clientes y expertos en responder preguntas. Acordamos que el asesor debe asegurarse que antes de que se le entrege el cliente una respuesta ésta sea de excelente calidad.

Los problemas se pueden presentar por falla en el diseño de la máquina o incapacidad propia o de otros y reconocer esa incapacidad es saludable porque las debilidades, no es lo mismo reconocerlas, que aceptarlas y ese es el primer paso para subsanarlas. Esta aceptación nos llevó a significativas innovaciones y mejoras.

Preocúprate constantemente porque algo pueda salir mal, te protegerá y evitará dejarte expuesto.

Asignar personas para que perciban las problemas como un departamento de control de calidad especializado en la variedad de productos y servicios de la empresa y darle la facilidad de comunicación para la toma de acción correctiva es lo más adecuado.

Cuando veas algo mal señala al responsable para corrijirlo y no permitas qué se sea laxa la respuesta.

Tener un sistema de información interna que compara, retroalimenta sobre los resultados de la máquina en forma sistematizada contribuye a la calidad de la operación de la organización y si es necesario ir a las causas fundamentales para corregir será más fácil que se corrija temprano antes que empeore el problema. La retroalimentación en el trabajo regular es una responsabilidad de todo empleado. Los errores deben ser conectados a los nombres de los responsables para que se corrijan más fácilmente.

La mejor alternativa que tenemos los administradores y es sacarlos problemas a la superficie y ponernos en las manos de los buenos solucionadores de problemas qué asignamos en cada área de especialización, de acuerdo a sus tarjetas de beisbol. Es importante saber a qué categoría pertenece cada problema y las métricas para darle seguimiento al progreso de la solución que debe ser clara e intuitiva y es obvia extensión del plan. Para cada problema 1) anótalo 2) determina quién es responsable de solucionarlo y 3) define el momento adecuado para discutirlo. O sea define qué, quién y cuándo? para seguir evolucionando, pasando a un nuevo bucle de evolución.

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