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Para construir y evolucionar tu máquina del negocio
10.0 Administra como alguien operando una máquina para lograr una meta
10.1 Ve a tu máquina de negocio desde el nivel más alto.
a) Constantemente compara tus resultados con tus metas.
b) Entiende que un gran administrador es un ingeniero organizacional.
c) Construye grandes métricas para medir resultados y comparar.
d) Ten cuidado de poner mucha atención en lo que te está llegando a ti y no poner suficiente atención a tu máquina.
e) No te distraigas con los objetos brillantes, concéntrate en las metas.
10.2 Recuerda que para cada caso que trates tu acercamiento tiene dos propósitos 1) para acercarte a tu meta y 2) para entrenar y probar tu máquina (por ejemplo tu gente y tú diseño de la máquina).
a) Todas las situaciones son un estudio de casos.
b) Cuándo un problema se presenta conduce la discusión en dos niveles 1) en el nivel de la máquina del negocio (porqué se produjo ese resultado?) y 2) el caso a la mano. (qué hacer con él?).
c) Cuando hagas reglas explica los principios detrás de ellas.
d) Tus políticas deben ser extensiones naturales de tus principios.
e) Mientras los buenos principios y las políticas casi siempre proporcionan una buena guía, recuerda que siempre hay excepciones para toda regla.
10.3 Entiende las diferencias entre administración microadministración y no administracion.
a) Los administradores deben asegurarse de que los responsables de area trabajen bien.
b) Haz que la gente que reporta contigo sienta como si estuvieran esquiando juntos.
c) Un esquiador excelente probablemente será un mejor coach que un esquiador principiante.
d) Tú debes ser capaz de delegar los detalles.
10.4 Conoce cómo es tu personal y qué es lo que los hace funcionar. Porque tú gente es tu más importante recurso.
Desarrolla un perfil completo de cada persona, sus valores, habilidades y capacidades. Estas características son sus guías de comportamiento, así que conociéndola bien sabrás qué trabajo puede hacer bien y cuándo y cómo debe ser entrenado. Éstos perfiles deben ser cambiados en la medida en que la persona evoluciona.
a) Regularmente toma la temperatura de cada persona; que es importante para ti y para la organización.
Prueba a tu personal clave y invitalos a sacar cualquier cosa que los esté molestando. Cualquiera que sea la molestia debe sacarse a la superficie en forma abierta.
b) Aprende cuánta confianza tienes en tu personal, no la supongas.
Ningún administrador debe delegar responsabilidades a personas que no conocen bien y conocerlas bien le tomará tiempo.
c) Varía tu participación basada en tu confianza.
La administración consiste mucho en escanear y probar el área de la cual dónde eres responsable e identificar las señales sospechosas.
10.5 Claramente asigna las responsabilidades
Elimina cualquier confusión acerca de las expectativas y asegúrate de que las personas vean sus fallas y problemas al completar sus tareas y que logren sus metas.
La personas más importantes del equipo son aquellas a la que se les ha dado la responsabilidad total de cumplir la misión. Éstas persona deben tener la visión para saber lo que se debe hacer y la disciplina para asegurarse que la meta se logre. Normalmente los Jefes Ejecutivos o CEOs de la empresa.
a) Recuerda quién tiene su responsabilidad.
Asegúrate que todos estén cumpliendo su rol sin salirse de él o desviando el esfuerzo en otras áreas que no les competen.
b) Cuidado con el desliz del trabajo.
Un deslizamiento de trabajo existe cuando éste cambia sin ser acordado, generalmente por un cambio de circunstancias temporales, también lleva a qué personas no autorizadas manejen las responsabilidades equivocadas y confundan sobre lo que se supone debe hacer cada quien.
10.6 Averigua profundamente acerca de tu personal y aprende qué es lo que puedes esperar de tu máquina.
Constantemente averigua sobre el personal que reporta contigo demostrándoles que es mejor para ellos sacar a la superficie sus problemas y errores. También ellos deben estar constantemente retandote de forma que tú también seas lo mejor que puedes ser, es mucho más sencillo para la gente mantenerse como espectadores, pero forzándolos a entrar al campo, fortalece a todo el equipo.
a) Obten un elevado nivel de comprensión de tu área de trabajo.
Cuándo administres una área debes tener un rico y suficiente entendimiento de los personas, los procesos y los problemas alrededor para tomar decisiones bien informadas. Sin ese entrenamiento te creerás las historias y excusas que te den.
b) Evita estar distante.
Tienes que conocer a tu gente extremadamente bien. Proporcionale retroalimentación regularmente y ten discusiones de calidad. Las herramientas que he diseñado me permiten ver a través de ventanas lo que las personas están haciendo, ver cómo son ellos y darle seguimiento a los problemas. Con un corto email diario con esa información basta para actualizarme.
c) Usa actualizaciones diarias como una herramienta para estar a la cabeza de lo que tú personal está haciendo y pensando.
Yo le pido a cada persona que reporta conmigo un reporte diario. Escrito que brevemente me describe lo que hicieron en el día, los asuntos pertinentes que vieron y sus reflexiones. Leyendo estas actualizaciones y triangulando con otras personas puedo ver cómo están trabajando juntos, cuál es tu estado de ánimo y qué amenazas puedo evitar.
d) Averigua de tal forma que sepas qué problemas pueden ocurrir antes de que ocurran.
Cuando una crisis se está cocinando el contacto debe ser lo suficientemente cercano, para que no haya sorpresas.
e) También averigua con la gente que está abajo de la gente que te reporta.
Tú no puedes entender como está administrado tu gente a menos que conozcas reportes directos que te permitan ver cómo se comportan.
f) Permíteles a los subordinados de tus subordinados escalar problemas hacia ti.
Esto es bueno para escalar la responsabilidad.
g) No asumas que las respuestas de la gente son las correctas.
Las respuestas pueden ser teorías erróneas, así que necesitas ocasionalmente checarlas. De tal forma que tu gente se preparará para ser más exacta, para que no le pierdas la confianza.
h ) Entrena tu oido.
Con el tiempo escucharás las mismas señales verbales indicando que alguien está pensando mal o no está aplicando los principios apropiadamente. Por ejemplo cuando escuchas el anónimo “nosotros” como una señal de que alguien está despersonalizando un error.
i) Haz tus averiguaciones transparentes (a la luz de todos) más que en privado.
Esto ayuda a la calidad de las averiguaciones porqué todos pueden hacer sus propias evaluaciones y se refuerza la cultura de la verdad.
j) Agradece el sondeo de tí mismo.
Debido a que nadie puede verse 100% objetivamente, cuando seas evaluado es importante que permanezcas calmado. Esto te mejorará y te construirá un mejor carácter y más ecuanimidad.
k) Recuerda que las personas que ven cosas y piensan de una forma, frecuentemente tienen problemas comunicándose con personas que ven y piensan diferente.
Las diferencias en la forma de pensar son como los puntos ciegos los cuales todos los tenemos. Trabajando esas diferencias requiere mucha paciencia y mente abierta. Así como triangular con otras personas que puedan llenar el hueco describiendo de palabra o por escrito los sucesos que no aparecen claros a la vista.
l) Saca todas las amenazas sospechosas.
Es muy valioso sacar a la luz todas las amenazas porque 1) las pequeñas situaciones negativas pueden ser síntomas de serios problemas escondidos 2) resolver las pequeñas diferencias de percepción puede prevenir serias divergencias de punto de vista 3) tratando de crear una cultura que busca la excelencia, constantemente refuerza la necesidad de sacar y resolver problemas sin importar lo pequeño que sean. Permitir pequeños problemas crea una percepción de que es permitido hacerlo.
m) Recuerda que hay muchas formas de despellejar a un gato.
Tus evaluaciones de cómo los responsables de cada área están haciendo su trabajo no debe basarse en si están haciendolo a tu manera, sino si lo están haciendo bien.
10.7 Piensa como el dueño del negocio y espera que las personas que trabajan para ti en la organización hagan lo mismo.
Esto incluye cosas directas cómo la forma de gastar el dinero, cómo si fuera de ellos y en dónde la responsabilidad no es negada cuando están fuera de la oficina. Cuando las personas reconocen que su propio bienestar está directamente conectado con el de su comunidad, la relación de pertenencia es recíproca.
a) Ir de vacaciones no significa que negarás tus responsabilidades.
Cuando estés de vacaciones, asegúrate que en tu área de responsabilidad nada se caiga, planeando antes de irte y coordinandote y manteniéndote a la cabeza, aun mientras estás fuera, checando a lo mejor una hora cuando estás fuera y no necesariamente todos los días, sólo cuando sea conveniente.
b) Forzate y forza a la gente que trabaja para ti para hacer cosas difíciles.
Es una regla de la naturaleza, te debes esforzar para ser fuerte. Tu y tu gente deben tratarse como entrenadores en un gimnasio, manteniéndose unos a otros en forma.
10.8 Reconoce y trata el riesgo del hombre clave
Cada persona clave debe tener por lo menos una persona que lo pueda reemplazar a ella o a él. Lo mejor que se puede hacer con estas personas designadas como posibles sucesores es hacerlas aprendices para que puedan ayudar en esos trabajos.
10.9 No trates a todos por igual trátalos adecuadamente.
Comúnmente se piensa que tratar a las personas en forma diferente no es apropiado. Pero para tratarlos apropiadamente tú debes tratarla diferente porque su personalidad y sus circunstancias son diferentes. No les puedes dar a todos tus clientes el mismo trato, si fuera sastre.
a) No permitas ser explotado.
Ceder ante amenazas compromete tus valores, telegrafía que las reglas del juego han cambiado y abren la puerta para más de lo mismo. Luchar por lo que es correcto puede ser difícil en el corto plazo, pero hay que estar preparado para dar la batalla. Lo que me preocupa es hacer lo que es correcto, no lo que la gente piensa de mí.
b) Preocúpate por la gente que trabaja para ti.
Si yo estoy aquí para cualquiera que me necesite, entonces toda la comunidad ópera de la misma forma. El contacto personal es poderoso y gratificante. Y en los tiempos de dificultad personal es obligatorio.
10.10 Aprende qué el liderazgo generalmente, no es lo que nosotros pintamos.
Yo no uso la palabra liderazgo para describir lo que yo hago o lo que yo pienso, porque creo que la mayoría de las personas piensan que un buen liderazgo es efectivo.
Sin embargo la relación tradicional entre líderes y seguidores es lo opuesto lo que yo creo es más efectivo. Lo más práctico es ser honesto acerca de las faltas de certeza, errores y debilidades qué tengo a pretender que no existen. La discusión profunda y el desacuerdo son prácticos porque prueban a los líderes y sacan a la superficie lo que no habían entendido.
Los líderes más efectivos trabajan para 1) buscar constantemente las mejores respuestas y 2) atraer a los demás como parte de ese proceso de descubrimiento. Así es como el aprendizaje y la sincronía y los acuerdos suceden.
En condiciones iguales yo pienso qué un líder se parece más a un ninja capaz de derrotar al líder que se ve y actúa como un héroe musculoso todo el tiempo.
a) Se débil y fuerte al mismo tiempo.
Preguntar para ganar perspectiva podría malinterpretarse cómo debilidad o falta de decisión. Sin embargo esto es necesario para ser más sabio y es un requisito para ser fuerte y decidido. Siempre busca el consejo de los más sabios, permite a los que son mejores que tú tomar el liderazgo. El objetivo es tener mejor entendimiento de las situaciónes y tomar las mejores decisiones. Mantente con la mente abierta y sé asertivo al mismo tiempo. En apretada sincronía con aquellos que trabajan contigo. Reconociendo que algunos veces no todos o aún la mayoría de las personas no estarán de acuerdo contigo.
b) No te preocupes si no le gustas a tu gente y no busques en ellos que te digan lo que debes hacer.
Solo preocúpate por tomar las mejores decisiones posibles, así que si tú estás liderando bien, no debes estar sorprendido si la gente está en desacuerdo contigo. Lo importante para ti es ser lógico y objetivo en la evaluación de tus probabilidades de tener la razón. Anima a tu gente a sacar los desacuerdos a la superficie y trabaja con ellos abierta y razonablemente de forma tal que todos reconozcan los meritos de su pensamiento. En un desacuerdo abierto no importa si ganas o pierdes las duras batallas, mientras se obtengan las mejores ideas. Yo creo que una meritocracia de ideas no solo produce los mejores resultados que cualquier otro sistema para tomar decisiones, sino también asegura más alineación detrás de las decisiones apropiadas aunque éstas sean impopulares.
c) No des órdenes, trata de entender a los demás poniéndote en sincronía.
Los administradores autoritarios no desarrollan a sus subordinados lo que significa qué los que dependen de él, se queden dependientes, esto daña a todos en el largo plazo. Si das demasiadas órdenes la gente lo resentirá y cuando no estés observando las desafiarán. La mayor influencia que puedes tener sobre la gente inteligente y la mayor influencia que tendrá sobre ti, viene de constantemente ponerte en sincronía acerca de lo que es verdadero y lo que es mejor, así que todos anhelen lo mismo.
10.11 Hazlos responsables y aprecia que te hagan responsable.
Hacer responsable de algo a alguien significa entenderlo a él y su circunstancia suficientemente bien como para ver si puede hacer el trabajo correctamente, coincidiendo en el tiempo con ellos y si no pueden hacer adecuadamente lo que es requerido, remuevelos. (Pedirle a la gente sobrecargada que haga todo perfectamente es impráctico y también injusto).
a) Si estuviste de acuerdo con alguien sobre algo que debe hacerse en cierta forma, asegúrate que así sea a menos que te pongas de acuerdo para hacerlo de forma diferente.
Sí los subordinados pierden de vista sus prioridades necesitas redireccionarlos. Por lo que se requieren frecuentes actualizaciones, acerca de su progreso.
b) Distinge entre un error debido a que alguien rompió su “contrato” o un error debido a que no había “contrato” para empezar.
El sentido común no es tan común, sé específico, no asumas que algo es entendido explícitamente. Si las responsabilidades continúan cayendo entre las grietas considera reeditar el diseño de tu máquina.
c) Evita ser succionado hacia abajo.
Esto sucede cuando un administrador es succionado para hacer las tareas de un subordinado sin reconocer el problema. Mientras que este deslizamiento tiene sentido hacerlo en una base temporal para alcanzar una meta, es también una señal de qué parte de la maquinaria está rota y requiere arreglo.
Tú puedes decir que este problema existe cuando un administrador se preocupa en hacer tareas y pierde de vista las metas.
e) Cuidado con esos desenfocados e improductivos “teóricos deberían”.
Un “deberia teórico” ocurre cuando las personas asumen que ellos y otros deben ser capaces de hacer algo que no saben hacer. Recuerda que para lograr realmente las cosas necesitas que las responsables de área tengan un récord de éxitos en el área relevante.
10.12 Comunica el plan claramente y ten métricas claras para transmitir si estás progresando de acuerdo con el plan.
La gente necesita saber los planes y diseños dentro de su área o departamento. Las metas, tareas y responsabilidades asignadas deben ser revisadas a nivel departamental en juntas cuando menos cada trimestre o quizás tan frecuentemente como cada mes.
a) Pon las cosas en perspectiva retrocediendo, antes de dirigirte hacia delante.
Antes de moverte hacia un nuevo plan tómate el tiempo para reflexionar en como a funcionado la máquina hasta ahora. Tú puedes destacar los elementos que fueron bien hechos o mal hechos en relación con sus consecuencias. Pon la atención entre la gran imagen de la realidad y el logro de las metas, especificando a las personas que son responsables por tareas específicas y ayudales a alcanzar acuerdos.
Ser capaz de conectar todos estos elementos en niveles múltiples es esencial para las personas, para entender el plan, dar retroalimentación sobre el mismo y eventualmente creer en él.
10.13 Escala los problemas cuando no puedas manejar adecuadamente tus responsabilidades.
Escalar significa decir que no crees que puedes manejar exitosamente una situación y estás pasando las responsabilidades hacia alguien más. La persona a la que estás escalando la situación comúnmente es la persona con la que reportas. Ella puede decidir entrenarte, sugerirte o ella misma poner a alguien más para que se encargue y lo maneje. Es una responsabilidad escalar los problemas cuando no puedo, no es un error. Haz que tú personal sea práctico, demanda que hablen fuerte cuando no puedan cumplir las metas, o fechas de cumplimiento. Esta comunicación es esencial para ponerte de acuerdo.
Comentarios
Para construir y evolucionar tu máquina de negocio.
Resalto lo más importante de lo que nos transmite Ray Dalio en éste capitulo 10:
Que la dedica a cómo construir y evolucionar tu máquina del negocio.
La administración del negocio la haremos como si estuviéramos operando una máquina para lograr una meta. Lo cual podemos hacerlo regularmente verificando los resultados contra las metas en forma periódica con diciplina. Y hacerlo cómo un ingeniero organizacional que construye métricas para medir los resultados y compara periódicamente. Tu máquina de negocio está constituida por 1) tu personal, 2) el diseño de la máquina y 3) las relaciones entre ambas.
Las políticas y las reglas deber ser extenciones de los principios aunque pueda haber excepciones y debemos saber reconocerlas.
Siendo tu personal el más importante recurso, debes conocerlo bien sus valores, habilidades y capacidades. Así sabrás que trabajos pueden hacer bien y cuando y cómo deben ser capacitados.
La personas más importantes del equipo son aquella a la que se les ha asignado la responsabilidad de cumplir la misión. Deben ser disciplinadas para saber que se debe hacer y deben tener la disciplina para asegurar que se alcance la meta.
Con respecto al personal que reporta contigo constantemente averigua sobre ellos, ayudandolos a sacar a la superficies sus problemas, errores y permiteles que te reten para que tú también te puedas ver a ti mismo objetivamente.
Debes tener comprensión total de tu área de trabajo incluyendo a las personas, los procesos, los problemas alrededor para tomar decisiones informadas. Pídele a cada subordinados un corto email diario para no estar distante y retroalimentarlo con la descripción de lo que hicieron en el día, los asuntos pertinentes que vieron y sus reflexiones para tambien ver su estado de ánimo y posibles amenazas evitables.
Es muy valioso sacar a la luz las amenazas porque pueden ser síntomas de problemas serios escondidos, pueden resolver problemas de percepción, permiten crear una cultura de búsqueda de la excelencia que busca sacar y resolver problemas no importa lo pequeño que sean.
No es importante si tus subordinados hacen las cosas diferente a como tú lo haces, lo importante es que se estén logrando las metas. Ponte a pensar como el dueño de la empresa, esto te hace responsable del bienestar total de la organización aunque estés de vacaciones.
Forzate a sacar las cosas difíciles sin temor al trabajo. Te debes esforzar para ser fuerte, es una ley natural. Todo hombre clave debe tener alguien que le pueda reemplazar, por lo que es necesario designar a un sucesor y entrenarlo.
No cedas ante amenazas porque compromete tus valores, rompe las reglas y abre la puerta para más de lo mismo. Es difícil pero debes preocuparte por hacer lo correcto.
El contacto personal con la gente es poderoso y gratificante y es necesario estar ahí cuando alguien te necesite y es obligatorio hacerlo.
Para liderar efectivamente es más práctico reconocer las faltas propias, los errores y debilidades y discutirlos profundamente y con prácticos desacuerdos reflexivos para sacar a la superficie lo que no se había detectado.
Preguntando te harás cada ves más sabio. Permite a los que son mejores que tú tomar el liderazgo, el objetivo es entender mejor las situaciones y tomar las mejores decisiones. Para eso se requiere mente abierta y que expreses tu opinión de manera firme en forma asertiva.
En un desacuerdo abierto no importa ganar o perder mientras obtengas los mejores ideas, la meritocracia de ideas produce mejores resultados que cualquier otro sistema para tomar decisiones. Con el sistema, todos anhelan lo mismo.
La gente debe saber los planes y diseños dentro de su área o departamento por lo que las metas, tareas y responsabilidades deben ser revisadas cada trimestre y de ser posible cada mes.
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