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Principios de Trabajo Capitulo 6. Mas alla de los desacurerdos.

Tiempo de Lectura: 8 minutos.

 

  6.0 Reconocer cómo ir más allá de los desacuerdos.    

Los sistemas legales tienen procedimientos y pautas que permiten determinar lo que es cierto y que hacer acerca de ello, y una vez que se dicta una sentencia aunque no hayas obtenido lo que querías, la aceptas como un hecho porqué asi es la vida.

En Bridgewater los principios y políticas trabajan esencialmente de la misma forma, proporcionando una colchon para resolver problemas, que no se parecen a lo que encontrarás en la corte ya que es menos formal.     Teniendo éste sistema es esencial para una meritocracia de ideas, porque en este sistema propicias a qué las personas piensen independientemente y peleen por lo que creen que es cierto, pero también les proporcionas una forma para superar sus desacuerdos y seguir adelante.

Administrar bien ésto es especialmente importante en Bridgewater porque tenemos muchos más desacuerdos que en otros lugares.

Al final las personas que se suman a nuestra meritocracia de ideas están de acuerdo en acatar nuestros procedimientos y a las decisiones que salen de ellos, tal cual cómo si hubieran resuelto una disputa en la corte y tuvieran que acatar sus procedimientos y el veredicto resultante. Esto requiere separarse de tu propia opinión y evitar enojarte cuando la decisión no te sale favorable. Si las personas no siguen esos pautas acordadas ellos no tienen el derecho de quejarse acerca de las personas con las que tienen desacuerdo o con el sistema de la meritocracia de ideas.

En aquellos raros casos en donde nuestros principios, políticas y procedimientos fallan en hacer claro cómo se debe resolver un desacuerdo, es la responsabilidad de todos de levantar el hecho de forma tal que el proceso sea clarificado, resuelto y mejorado.

        6.1 Recuerda, los principios no pueden ser ignorados por mutuo acuerdo.    

Los principios son como leyes, tú no puedes violar la ley solo porque tú y alguien más acordaron en violarla. Recuerda que es obligación de todos el hablar, poseerla o salir.

Si tú no piensas que los principios proporcionan la forma correcta de resolver problemas o desacuerdos tú necesitas pelear para cambiar los principios, no solo hacer lo que te venga en gana.

        a) Los mismos estándares de comportamiento aplican a todos.    

En cualquier disputa, ambos individuos son requeridos para mantener el mismo nivel de integridad (hacer lo correcto), tener la mente abierta y ser asertivos (qué es expresar sus ideas en forma productiva) y ser igualmente considerados. Los jueces tratarán a las partes con los mismos estándares. La persona equivocada necesita recibir el mensaje más fuerte. No corregir de esta forma le haría pensar que el problema no fue creado por ella, o qué fue causado por ambas partes igualmente. Por supuesto el mensaje debe ser transmitido en forma calmada y clara, más que emocionalmente para maximizar su efectividad.

        6.2 Asegúrate que el personal no confunda el derecho a quejarse, dar consejos o debatir abiertamente con el derecho a tomar decisiones.    

Todos reportan con alguien, las responsabilidades y autoridades son asignadas a los individuos basados en su evaluación y habilidad para manejarlas. A las personas se les da la autoridad que necesitan para lograr los resultados y son hechos responsables para producirlos. Al mismo tiempo son evaluados en dos direcciones por los jefes con quien reportan y califican su trabajo y por sus subordinados. El reto y la prueba que propiciamos no significa repetir decisiones, sino mejorar la calidad de trabajo en el tiempo.

        La meta última del pensamiento independiente y el debate abierto es para proporcionarle al tomador de decisiones alternativas viables.    

        a) Cuándo se reta una decisión y/o a un decisor considera el contexto más amplio.    

Es importante ver a las decisiones en el contexto más amplio. Por ejemplo si el individuo responsable tiene una visión, y la decisión en disputa incluye un pequeño detalle de la visión general, la decisión necesita ser debatida y evaluada dentro del contexto de la visión más amplia.

        6.3 No dejar conflictos importantes sin resolver.    

Mientras es fácil evitar conflictos en el corto plazo para mantener la paz, las consecuencias y de hacerlo pueden ser masivamente destructivos en el largo plazo. Es ético que los conflictos sean resueltos actualmente pero buscando las conclusiones correctas. Ésto en la mayoría de los casos debe hacerse transparente para las personas relevantes (y algunas veces a toda la organización) para asegurar la calidad de la toma de decisiones y para perpetuar la cultura de trabajar abiertamente las disputas.

        a) No permitas que las cosas pequeñas y te dividan cuando tus acuerdos en las grandes cosas deben unirte.    

Casi cualquier grupo que acuerda en las grandes cosas terminan peleando en cosas pequeñas. Este fenómeno es llamado El narcisismo de las pequeñas diferencias, no permitas que te pase, entiendo que nadie es perfecto y que tú tienes la suerte de tener relaciones en general excelentes. Ve la imagen completa.

        b) No te quedes atorado en un desacuerdo, escalalo o vota    

Practicando la mente abierta y la asertividad serás capaz de resolver la mayoría de los desacuerdos y si la disputa se vuelve de uno a uno, tú debes de escalarlo hacia una persona en donde ambos estén de acuerdo, alguien en la cadena superior de autoridad tal como tu jefe. Cuando un grupo no puede alcanzar un acuerdo la persona responsable por la junta debe de buscar un voto ponderado de credibilidad.

        6.4 Una vez que la decisión es tomada todos deben respaldarla, aunque haya algún individuo que todavía esté en desacuerdo.    

No estoy diciendo que las personas deben simular que les gusta la decisión si no les gusta o qué el asunto en cuestión pudiera ser revisado otra vez más adelante. Lo que estoy diciendo es que para ser eficaz todos los grupos de trabajo tienen que operar con protocolos que permiten tiempo para explorar las desacuerdos, pero la minoría dicidente debe reconocer que el valor del grupo reemplaza a los deseos individuales, una vez que han sido evaluados.

El grupo es más importante que el individuo, no te comportes en la forma que socave el camino principal

        a) Ve las cosas desde un nivel superior.    

Es esperado que te vayas al nivel superior y mires hacia abajo a ti y a los demás como parte de un sistema.     En otras palabras tienes que salirte de tu cabeza, considerar tus perspectivas como solo una, dentro de otras muchas, y mirar hacia abajo en la gama completa de puntos de vista en la forma de una meritocracia de ideas, más que en solo tu forma posesiva de mirar.  Ver las cosas desde un nivel superior no solo es ver los puntos de vista de otros; es también ser capaz de mirar cada situación, a ti mismo y a los demás en su situación, como si estuvieras mirando como un observador objetivo.

Si tú lo puedes mirar así verás la situación “como otra más de esas” y podrás ver a través de los ojos de los demás, y tener buenos mapas mentales de principios para decidir como manejarlos.

Casi todos inicialmente encuentran difícil ver más allá de sus propios ojos, así que yo he desarrollado políticas, procedimientosy herramientas tales como el Coach que conecta situaciones con principios que le permite a las personas hacer ésto, con la práctica muchas personas aprender a hacerlo. Aunque algunas nunca lo logran.

Reconoce que muchas personas no pueden mirar desde el nivel superior y distingue a aquellos que sí puedan de aquellos que no pueden y elimina a los que no pueden o pon buenas salvaguardas en su lugar para protegerte a ti y a la organización contra esta carencia.

        b) Nunca permitas que la meritocracia de ideas se deslice a la anarquía.    

En una meritocracia de ideas tiende a haber más argumentación que en una organización típica, pero si es llevada al extremo, la argumentación puede limitar la efectividad de la meritocracia de ideas.

He encontrado algunas personas que piensan que tienen el derecho para argumentar sobre todo y con todos lo que les plazca. Ellos malinterpretan mis principios y los límites dentro de la organización. Ellos deben acatar las reglas del sistema que proporciona formas para resolver los desacuerdos y no deben amenazar al sistema.

        c) No permitas bandas de linchamiento.    

Parte del propósito de tener un sistema de credibilidad ponderada es para remover las emociones de la toma de decisiones. Las multitudes se emocionan y buscan tomar el control. Eso debe ser impedido. Aunque todos los individuos tienen el derecho de tener sus propias opiniones, no tienen el derecho de emitir veredictos.

        6.5 Recuerda que si la meritocracia de ideas entra en conflicto con el bienestar de la organización, ésta última inevitablemente sufrirá.    

Es solo un asunto práctico, tú sabes que yo creo que lo que es bueno debe trabajar bien y teniendo a la organización trabajando bien es de suprema importancia.

        a) Declara la “ley marcial” únicamente cuando hay una rara y extrema circunstancia en que los principios deben ser suspendidos.    

En una ocasión encontramos filtraciones de Bridgewater a la prensa que estaban dañando a la organización, en ese momento me vi obligado a suspender la transparencia radical temporalmente. En esta forma todos supieron que era un caso excepcional y que entraríamos en un periodo en donde la forma típica de operar sería suspendida.

        b) Se cauteloso con personas que argumentan contra la suspensión de la meritocracia ideas por el bien de la organización.    

Cuando un argumento como éste gana, la meritocracia ideas se debilita. No permitas que esto pase, si las personas respetan las reglas no habrá conflicto. Yo lo sé por décadas de experiencia. También sé que habrá personas que ponen lo que ellos quieren sobre la meritocracia y la amenazan, consideralos como enemigos y deshazte de ellos.

        6.6 Reconoce que si las personas que tienen el poder no quieren operar por los principios, la forma de operar fallará.    

Finalmente el poder gobernara. Esto es cierto en cualquier sistema. Cuando las personas tienen suficiente poder para dominar el sistema y el deseo de obtener lo que quieren es mayor que su deseo de mantener el sistema, el sistema fallará. Por esta razón el poder que soporte los principios debe ser dado únicamente a personas que le den valor a la forma de operar con principios más que a sus intereses individuales (o a los intereses de su facción) así que la mayoría quiera y luche por el sistema basado en principios.

        Comentarios    

Sobre este capítulo 6 de los principios de trabajo de Ray Dalio quiero resaltar estos puntos importantes. El sistema de la meritocracia de ideas propicia que las personas piensen independientemente y peleen por lo que creen que es cierto, pero también hay medios para superar los desacuerdos y seguir adelante.

Para ello existen políticas, procedimientos y principios que deben de acatarse. En los raros casos en que no hay políticas o procedimientos para resolver un desacuerdo debe ser levantado el hecho y buscar solucionarlo para encontrar un nuevo principio.

Los principios son como leyes y no podemos ignorarlos. En cualquier disputa todos deben adoptar los estándares de comportamiento, el mismo nivel de integridad, con mente abierta, asertivos y ser igualmente considerados.

Todos reportan con alguien y las responsabilidades y autoridades son asignadas a los individuos basado en su evaluación y habilidad para manejarlos.

La meta última del pensamiento independiente y el debate abierto para proporcionar al tomador de decisiones alternativas viables, que puedan ser evaluadas en valor presente para tomar decisiones.

Una vez tomada una decisión todos deben respaldarla, aunque no esté alguien de acuerdo, el grupo es más importante que el individuo.

Ray Dalio ha desarrollado políticas, procedimientos y herramientas para ayudar a ver más allá de los propios ojos tales como el Coach que conecta situaciones con principios.

No permitas que la meritocracia de ideas se deslice hacia la anarquía.

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