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Principios de Trabajo Capitulo 5 Pondera Tus Decisiones.

Tiempo de Lectura: 13 minutos.

        5.0 Pondera libremente tus decisiones.    

En una organización típica la mayoría de las decisiones son tomadas autoritariamente por el líder a la cabeza de la organización o democráticamente en donde cada quién comparte sus opiniones y aquellas opiniones que tienen el apoyo mayoritario son implementadas. Ambos sistemas producen resultados inferiores.

Esto es porque las mejores decisiones son tomadas por una meritocracia de ideas, en un sistema de toma de decisiones creíblemente ponderadas en donde las personas más capaces sobre el asunto en cuestion, trabajan tomando acuerdos con otros personas capaces, que han pensando independientemente acerca de lo que es verdad y que hacer con ello.

    Es mucho mejor ponderar las opiniones de los más capaces tomadores de decisiones que con aquellos que son menos capaces. Esto es lo que llamamos creíblemente ponderado . Cómo determinar quién es capaz en qué? las opiniones más creíbles son aquellas que 1) han repetido y exitosamente logrado los asuntos en cuestión cuando menos tres veces o 2) han demostrado que pueden explicar lógicamente las relaciones de causa y efecto detrás de las conclusiones.

        Cuándo la credibilidad ponderada es realizada correctamente es el más justo y más efectivo sistema de toma de decisiones.    

No solo produce los mejores resultados, sino también mantiene el alineamiento, debido a que aún las personas que no estuvieron de acuerdo con la decisión, serán capaces de respaldar las decisiones tomadas.

Pero siendo éste el caso, el criterio para establecer la credibilidad debe ser objetiva y creíble para todos. En Bridgewater la credibilidad de todos se logra con un registro de seguimiento y es medida sistemáticamente usando herramientas como las tarjetas de béisbol o el Dot Collector qué es una aplicación usada en las juntas que permite a las personas expresar sus pensamientos y ver los pensamientos de los demás en tiempo real, para después colectivamente alcanzar una decisión del tipo meritocracia de ideas. Ayuda a las personas a tomar desiciones en tiempo real, como calificar con puntos a las personas en varias docenas de atributos, ayuda a las personas a tomar mejores decisiones proporcionando concejo como si fuera un GPS, ofrece una guía sobre los pasos apropiados para resolver desacuerdos en una forma basada en evidencias y permite la votación electrónica de la credibilidad ponderada de todos los involucrados en una junta. Permite la calificación de las personas activa y objetivamente registrando su experiencia y los resultados de sus miembros.

Las personas tienen diferentes niveles de credibilidad en un asunto en particular, como experiencia en alguna área, creatividad o habilidad para sintetizar y se evalúan usando una mezcla de calificaciones de parte de sus compañeros y pruebas de diferentes tipos. Observando todos estos atributos y entendiendo cuál es la calidad de pensamiento más esencial para la situación a la mano.

Al tiempo que la respuesta creíblemente ponderada no es siempre la mejor respuesta, sí hemos encontrado qué es más probable de ser más correcta que cualquiera de las otras dos opciones 1) la respuesta del jefe y 2) el referéndum votado democráticamente.

    Solo mírate a ti y a tu equipo cuando una decisión necesita ser tomada y considera quiénes son los más probables de estar en lo correcto y ponlos a trabajar en equipo.  Te puedo asegurar que si lo haces así tomarás mejores decisiones que si no lo haces.

        5.1 Reconoce que tener una meritocracia de ideas efectiva requiere de comprender el mérito de las ideas de los demás.    

Tener una conversación con mente abierta con personas creíbles que no están de acuerdo contigo, es la forma más rápida de aumentar tu probabilidad de tener razón.

        a) Piensa acerca de la credibilidad de las personas para evaluar la probabilidad de que sus opiniones estén en lo correcto.    

Debes ser de mente abierta, pero también debes ser exigente. Recuerda que la calidad de tu vida dependerá por mucho de la calidad de las decisiones que tomas, mientras persigues tus metas.     La mejor forma de tomar grandes decisiones es saber cómo triangular con otras personas más conocedoras, así que sé exigente acerca de con quién triangulas y que sean hábiles en lo que hacen.

    El dilema al que te enfrentas es tratar de entender tan acertadamente como puedas lo que es verdadero para tomar las decisiones efectivamente.  Mientras, te darás cuenta de que muchas de las opiniones que escucharás no serán de gran valía, incluida la tuya.

Piensa acerca de la credibilidad de las personas, la cual es función de sus capacidades y su deseo de decir lo que piensan y lleva sus registros de seguimiento en tu mente y en la organización.

        b) Recuerda que las opiniones de mayor credibilidad vendrán de personas que 1) han logrado exitosamente el asunto en cuestión por lo menos 3 veces o 2) tienen grandes explicaciones de las relaciones de causa y efecto sobre el asunto que los llevan a sus conclusiones.    

Sé especialmente cauteloso con aquellos cuyo comentario desde las gradas está sin haber jugado en el campo por ellos mismos y quiénes no tienen buena lógica, porque son peligrosos para ellos y para los demás.

        c) Si alguien no ha hecho algo pero tiene una teoría que parece lógica y puede ser comprobada, entonces por todos los medios pruebenla.    

Mantén en mente que estás jugando con probabilidades.

        d) No pongas mucha atención a las conclusiones de las personas sino al razonamiento que lo llevó a esa conclusión    

        e) La gente sin experiencia puede tener grandes ideas también, algunas veces mejores de las de las personas con mayor experiencia.    

Si tú tienes un buen oído, tú serás capaz de decir cuando una persona sin experiencia está razonando. Es cómo saber cantar, no toma mucho tiempo saber si una persona puede cantar, con solo escuchar unos pocos compases para determinar que canta bien. El razonamiento es igual, no toma mucho tiempo para determinar si alguien puede hacerlo.

        f) Todos deben ser sinceros al expresar la confianza que tienen en sus pensamientos.    

Una sugerencia debe ser llamada sugerencia, una convicción firme debe ser presentada como tal, particularmente si viene de alguien con un fuerte récord en el área en cuestión.

        5.3 Piensa en el rol que estás jugando; como maestro, como estudiante o como compañero.    

Si debes estar enseñando, haciendo preguntas o debatiendo. Si tú eres menos creíble en el asunto serás como el estudiante y deberás ser más abierto en tu mente primariamente, haciendo preguntas con el fin de entender la lógica de la persona que probablemente sabe más. Si tú eres más creíble tu rol será más como maestro transmitiendo tu comprensión y respondiendo preguntas. Y con tus compañeros tú tendrás un intercambio de pensamientos como iguales. Cuándo hay desacuerdo en quién es más creíble sé razonable y resuélvelo. En casos en que no puedan hacerlo solos efectivamente busquen la ayuda de algún tercero acordado.

En todos los casos trata de ver las cosas a través de los ojos de los demás de tal forma que obtengas comprensión. Todos deben recordar que el propósito de un debate es obtener una verdad y no probar que alguien está en lo correcto o incorrecto y que cada individuo esté deseoso de cambiar su mente basado en la lógica y la evidencia.

        a) Es más importante que el estudiante comprenda al maestro a que el maestro entienda al estudiante, aunque ambos son importantes    

A veces el estudiante insiste en querer demostrar que su pensamiento es el correcto sin escuchar al maestro. Esto está equivocado y toma mucho tiempo. Por esa razón en Bridgewater nuestro protocolo es que el estudiante tenga la mente abierta primero, una vez que el estudiante ha tomado lo que el maestro le ofrece ambos el maestro y el estudiante estarán mejor preparados para desenredar y explorar la perspectiva del estudiante. Es también más eficiente en el tiempo obtener sincronía en ésta forma, lo que te lleva al siguiente principio.

        b) Reconoce que mientras todos tienen el derecho y la responsabilidad de hacer sentido de las cosas importantes, lo deben hacer con humildad y con una apertura mental radical.    

Recuerda que aquellos en la jerarquía más alta de la organizacion tienen más personas que están tratando de clasificar en una base de valor esperado para obtener el mejor pensamiento y más personas que desean decirles a ellos lo que piensan, así que están limitados en tiempo y tienen que jugar con las probabilidades.

Aquellos en la jerarquía más alta deben desear lograr la meta de ponerse en sincronía con aquellos en la jerarquía inferior acerca de lo que tiene sentido.     Entre más personas se pongan en sincronía en lo que tiene sentido serán personas más capaces y comprometidas.

        5.4 Entiende cómo las personas llegan a sus conclusiones.    

Nuestro cerebros trabajan como computadoras a ella se le ingresan datos y los procesa de acuerdo a su cableado y su programación. Cualquier opinión que tú tengas está hecha de esas dos cosas: los datos y tú proceso o razonamiento. Cuándo alguien dice “yo creo X” pregúntale qué datos está usando y qué razonamiento para obtener esa conclusión. Tratando con opiniones crudas llevará a todos a estar confundidos, entender de dónde vienen ayudará a obtener la verdad.

        a) Si tú le haces una pregunta alguien, seguramente te dará una respuesta, así que piensa a quién le dirigiras tus preguntas.    

Yo veo regularmente qué algunas personas hacen preguntas a personas totalmente malinformadas, a personas no creíbles y obtienen respuestas que se las creen. Eso es peor que no tenér respuestas del todo. No cometas ese error. Tú necesitas pensar quién es la persona correcta para preguntarle. Si tienes duda de la credibilidad de alguien, investiga. Lo mismo aplica para ti. Si te hacen una pregunta piensa primero si eres la persona correcta para contestarla, si no eres creíble probablemente no deberías opinar acerca de lo que se te pregunta. Asegúrate de dirigir tus comentarios o preguntas al individuo responsable por los asuntos que tú quieres discutir. Sientete libre de incluir a otras personas si piensas que su aportación es relevante, aunque reconozcas que la decisión descansará finalmente en aquel que es responsable por ella.

        b) Tener a todos evaluándose alatoriamente unos a otros es una forma improductiva de perder el tiempo.    

No hagas preguntas a individuos que no son responsables.

        c) Ten cuidado con argumentos que empiezan con “Yo pienso que”.    

Solo porque alguien piensa, no quiere decir qué es verdadero y sé especialmente eséptico con argumentos que empiecen que “yo pienso que yo” debido a que la mayoría de las personas no se pueden evaluar ellas mismos objetivamente.

        d) Evalua la credibilidad por medio de la sistemática captura de los recursos cognitivos de las personas en el tiempo.    

Cada día es un nuevo día y con el tiempo un cuerpo de evidencia. Se construye demostrando qué persona puede ser confiable y cual no. Los registros de seguimiento importan y en Bridgewater herramientas como las tarjetas de béisbol, los Dot collector hacen posible que el registro de seguimiento de todos esté disponible para su el libre excrutinio.

        5.5 El desacuerdo debe ser hecho eficientemente.    

Trabajando uno mismo a través de desacuerdos puedes ser un proceso lento. Así que te puedes imaginar como en una meritocracia de ideas se puede convertir disfuncional si no se maneja bien.

Las personas que quieren tener un desacuerdo deben tener en cuenta y seguir los protocolos y usar las herramientas para tener desacuerdos apropiados.

        a) Aprende a operar el debate y a moverte para acordar acerca de lo que se debe hacer.    

Yo he visto personas que acuerdan en los asuntos mayores rápidamente y pierden horas discutiendo los detalles. Es más importante hacer grandes cosas bien, qué hacer las cosas pequeñas perfectamente.

Pero cuando las personas no están de acuerdo en la importancia de debatir algo, es probable que debiera ser debatido. Operar de esta forma sería darle a alguien (típicamente al jefe) el derecho de veto.

        b) Utiliza la credibilidad ponderada como una herramienta, más que como un sustituto para la toma de decisiones para los individuos responsables.    

La toma de decisiones usando la credibilidad ponderada es una forma de suplementar y retar las decisiones de los individuos responsables, no para anularlos. En el sistema de Bridgewater actualmente a todos se les permite aportar, pero su credibilidad es ponderada basado en la evidencia (sus registros de seguimiento y resultados de pruebas y otros datos).

        c) Debido a que tú no tienes tiempo para examinar minuciosamente a todo el pensamiento de los demás, selecciona tu personal creíble con sabiduría.    

Generalmente hablando, es mejor seleccionar tres personas creíbles que se preocupen mucho por lograr obtener los mejores resultados y que estén deseosos de estar en desacuerdos reflexivos abiertamente unos con otros y tener su razonamiento probado. El número puede ser mayor pero dependerá del tiempo disponible, cuán importante es la decisión o cuan objetivamente puedes evaluar las capacidades de toma de decisión tuyas y las de los demás y qué tan importante es que tengas muchas personas razonando detrás de la decisión.

        d) Cuando eres responsable de una decisión compara tu toma de decisiones creíblemente ponderada de la mayoría de lo que tú crees.    

Cuándo estén empatados tienes que trabajar duro para resolver el desacuerdo.

Si estás a punto de tomar una decisión que el consenso de la credibilidad sopesada piensa que está equivocada. Piensa cuidadosamente antes de proceder. Es muy probable que estés equivocado, pero aún si estás en lo correcto perderías el respeto si tu anulas el proceso. Tu debes tratar de obtener sincronía y si aún no puedes lograrlo, tú puedes poner el dedo en el punto en dónde estás en desacuerdo y entender el riesgo de estar equivocado y claramente explicar las razones y la lógica a los demás. Si no puedes hacer estas cosas tú probablemente debes suspender su propio juicio e ir con un voto creíblemente ponderado.

        5.6 Reconoce que todos tienen el derecho y la responsabilidad de hacer sentido en las cosas importantes.    

Cuando trabajas con alguien que ve las cosas diferente a como tú las ves, trabaja hasta que puedas ver las cosas a través de sus ojos, aunque su pensamiento no haga sentido todavía. Le puedes pedir que te expliqué más lentamente para que tú entiendas.

Uno siempre debe sentirse libre de hacer preguntas, recordando la obligación de mantenerte con la mente abierta en la discusión que siga. Registra tus argumentos de forma tal que cuando no puedas ponerte en sincronía, tú lo puedes enviar a otros para decidir. Y por supuesto recuerda que estás operando en una meritocracia de ideas y sé consciente de tu propia credibilidad.

        a) Las comunicaciones dirigidas a obtener la mejor respuesta deben incluir a las más relevantes personas.    

Con una guía, las más relevantes personas a probar son los administradores y directores o expertos convenidos y son los que deben estar en una sincronía. Tú debes escalar los desacuerdos levantandolos hacia las personas adecuadas.

        b) La comunicación dirigida a educar o levantar cohesión debe incluir a un grupo de personas más amplio del que es necesario si la meta es obtener la mejor respuesta.    

Las personas con menor experiencia y menor credibilidad no son necesarias para decidir un asunto. Pero si el asunto los incluye y no estás en sincronía con ellos, esa falta de entendimiento en el largo plazo, probablemente disminuirá la moral y la eficacia de la organización. Esto es especialmente importante en casos en donde tienes personal que no tiene credibilidad y opinan demasiado; son la peor combinación. A menos que te sincronices con ellos mejorarás sus opiniones mál informadas hacia abajo. Si por el otro lado, tú deseas ser retado, tú crearas un medio ambiente en donde la crítica se ventila abiertamente.

        c) Reconoce que tú no necesitas hacer los juicios acerca de todo.    

Piensa quién es responsable de cada cosa (y en su credibilidad) qué tanto saben acerca de ello y en tu propia credibilidad. No tengan opiniones acerca de cosas que no saben.

        5.7 Pon más atención en que el sistema de toma de decisiones sea justo, aunque no se haga tu voluntad.    

Una organización es una comunidad con un juego de valores compartidos y metas. Si la moral y las funciones del funcionamiento es suave, siempre tendrá preferencia sobre tu necesidad de estar en lo correcto y además tú puedes estar equivocado. Cuando el sistema de toma de decisiones es consistentemente bien administrado y basado en criterios objetivos, la meritocracia de ideas es más importante que la felicidad de cualquiera de sus miembros, aún cuando ese miembro seas tú.

        Comentarios    

Éste es una de las más importantes capitulos del libro en dónde se describe cómo funciona operacionalmente la meritocracia de ideas como parte importante de ___la cultura empresarial de Bridgewater. ___

A diferencia de las organizaciones tradicionales en donde el jefe toma las decisiones o en donde una junta decide democráticamente y a través del voto, en la meritocracia de ideas las decisiones son tomadas por un grupo de personas en donde las personas más capaces sobre el asunto en cuestión trabajan con otras personas capaces que han pensado independientemente acerca de lo que es verdad y qué hacer con ella. Ponderar las opiniones de los más capaces tomadores de decisiones son tomados en cuenta.

Las personas capaces son aquellas que 1) han repetido exitosamente y logrado cuando menos tres veces los asuntos en cuestión o 2) han demostrado que pueden explicar lógicamente las relaciones de causa y efecto detrás de las conclusiones.

        Cuando la credibilidad ponderada es realizada correctamente es el más justo y efectivo sistema de toma de decisiones.    

El criterio para establecer la credibilidad de las personas debe ser objetivo y creíble para todos. En Bridgewater se logra con el registro de seguimiento usando herramientas como las tarjetas de béisbol o el Dot Collecto, en base a otras pruebas de personalidad y triangulación con miembros de la empresa, el asunto es que todos los miembros de Bridgewater están evaluados destacando sus capacidades para las áreas en dónde pueden participar para la toma de decisiones.

Tener una conversación con mente abierta con personas creíbles que no están de acuerdo contigo es la forma más rápida de aumentar tu probabilidad de tener razón.

La mejor forma de tomar grandes decisiones es triangular con otras personas más conocedores y habiles para sacar lo qué es verdadero.

La credibilidad de las personas es función de sus capacidades y su deseo de decir lo que piensan. El propósito de un debate es obtener una verdad que sirva para tomar decisiones.

En Bridgewater todos pueden opinar, pero su credibilidad es ponderada basada en evidencias como su registro de seguimiento, las tarjetas de béisbol o los dot collectors y otros datos hasta en 50 dimensiones para una sola persona.

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