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Principios de Trabajo Introduccion

Tiempo de Lectura: 13 minutos.

Ray Dalio nos Explica que para que un grupo u organización funcione bien sus principios de trabajo deben de estar alineados con los principios de su vida.    

No significa que deben estar de acuerdo en todo, pero si en los más importantes, como la misión que tienen y en como será la relación de unos con los otros.

Por esta razón paga mucho para un organización, compañía, gobierno, fundación o cualquier grupo con un fin, el deletrear claramente sus principios y sus valores claramente y explícitamente operar con ellos consistentemente.

    • Una organización es una máquina qué consiste de dos grandes partes, su cultura y su gente.  Cada una influye en la otra porque las personas que forman una organización determinan el tipo de cultura y la cultura de organización determina el tipo de personas que pertenecen a ella.

        a) Un una gran organización tiene personas grandiosas y cultura grandiosa.    

Las compañías que progresan en el tiempo tienen ambas. No hay otra cosa más importante que tener la cultura y el personal correcto.

        b) Las personas grandiosas tienen un gran carácter y grandes habilidades.    

    Por gran carácter  yo quiero decir que ellos son radicalmente confiables, radicalmente transparentes y profundamente comprometidos con la misión en la organización.     Por grandes habilidades  yo quiero decir que tienen capacidades y manejan herramientas para hacer su trabajo en forma excelente.

        c) Las grandes culturas sacan los problemas y los desacuerdos a la superficie y los solucionan y aman imaginar y construir grandes cosas que todavía no se han construido.    

En nuestro caso lo hacemos aplicando la meritocracia de ideas que se esfuerza por el trabajo y las relaciones significativas a través de la verdad y la transparencia radicales. Por     un trabajo significativo  yo me refiero a un trabajo en el que la gente está emocionada por hacer y poner manos a la obra.     Y por relaciones significativas  yo me refiero a aquellas relaciones en dónde hay un cuidado genuino por cada uno de nosotros (como una familia extendida).

Y siendo verdadera y radicalmente transparente se refuerzan una a la otra y hacen que el trabajo y las relaciones sean mejores.

Constantemente revisando la máquina desde arriba, sus administradores pueden objetivamente comparar los resultados que producen, con las metas. Y si los resultados son consistentes con las metas, entonces la máquina está trabajando efectivamente. Si los resultados son inconsistentes con las metas entonces anda algo mal o con el diseño de la máquina o con el personal que pertenece a ella.     Entonces el problema debe ser diagnosticado para que la máquina sea modificada.

Cómo está escrito en los principios de vida ésto es idealmente realizado     con el proceso de los cinco pasos  1) tener metas claras, 2) identificar los problemas para asegurar que las metas se cumplan 3) diagnosticando las partes de la máquina (por ejemplo qué personas o qué diseños no están trabajando bien), 4) diseñando los cambios que se necesitan y 5) poner a trabajar el plan de mejora.

Este es el más rápido y eficaz medio para mejorar una organización.     Yo le llamó a este proceso de convertir problemas en progreso “el bucle del progreso” y estos bucles evolucionan en forma ascendente a través del tiempo.

Si tú identificas un declive en tus resultados, diagnósticas los problemas que los causaron y encuentras sus causas fundamentales, generas nuevos diseños y después los empujas hacia adelante la trayectoria del bucle girara sobre sí mismo y continuará su trayectoria ascendente.

Si no identificas el problema o no haces nada, el declive del bucle continuará.

La habilidad de un administrador para reconocer cuando los resultados son inconsistentes con las metas y entonces modificar los diseños y agrupar gente para rectificar hace toda la diferencia del mundo.

    Entre más frecuente un administrador cumple con este proceso de 5 pasos la trayectoria ascendente será más pronunciada.  Éste es el proceso que han seguido empresas exitosas como American Can, American Tobaco, Bethlehem Steel, General Foods, FW Woodword, Eastman Kodak que se iniciaron hace más de 40 años y cada una son actualmente muy diferentes.

Hay algunas empresas que han evolucionado bien a través de las décadas, es el mismo proceso que hizo que Bridgewater fuera progresivamente más exitosa por más de 40 años.     Éste es el proceso que quiero enseñarte.

Cómo lo mencioné anteriormente nada es más importante y más difícil de establecer que la cultura y el personal correcto.     Cualquiera que sea el éxito que hemos obtenido es debido a tener la cultura adecuada y el personal adecuado.

Si tú me preguntaras cuál es mi objetivo cuando yo fundé Bridgewater, yo te diría que fue divertirme con las personas con las que me gustaba estar y me llevaba bien.     El trabajo era un juego que jugaba con pasión y lo hacía con la gente que yo disfrutaba y respetaba.

Después de haber leído los principios de vida tú ya sabes que me gusta imaginar y construir nuevas y prácticos conceptos que nunca habían existido antes y especialmente amé hacerlo con personas que estaban en la misma misión que yo.     Yo atesore el desacuerdo reflexivo con ellos como una forma de aprender y aumentar nuestras probabilidades de tomar buenas decisiones y yo deseaba que todos los que trabajaban conmigo fueron “mis socios más que mis empleados”.

En una cápsula yo buscaba el trabajo significativo y a las relaciones significativas, yo rápidamente aprendí que era la mejor forma de tener una gran sociedad con las personas.

Tener un claro proceso para resolver desacuerdos eficientemente y claramente es esencial para los negocios, las sociedades, los matrimonios y cualquier otra forma de sociedad. Como crecimos de 5 a 1,500 socios casi todo cambio, menos nuestros valores principales y los principios pero en la medida que creció y creció la organización me ví orillado a escribir explícitamente los principios, explicando la lógica detrás de ellos.

Yo recuerdo cuando esté cambio brusco ocurrió, fue cuando el número de personas en Bridgewater pasó a ser más de 70. Hasta esa fecha yo personalmente, había escogido el regalo de Navidad y les había escrito una larga carta a cada persona, pero seguir haciéndolo me rompería la espalda.

        • El amor duro es efectivo para lograr un gran trabajo y grandes relaciones.    

Para darte una idea de lo que yo me llamo amor duro piensa en Vince Lombardi, el cual yo personifico desde que lo ví desde los 10 años hasta que tenía 18. Lombardi era el coach de los Green Bay Packers. Con recursos limitados guío a su equipo hacia cinco campeonatos y ganó dos calificaciones de Coach del año y aún ahora, todos le pueden decir, que es el mejor coach de todos los tiempos.

        a) Para ser grandioso no puedes comprometer los compromisos.    

Poniendo el confort sobre al éxito produce los peores resultados para todos. Yo ame a las personas con las que trabajé y las empuje para que fueran grandiosas y yo esperaba lo mismo para mí.

Pero para hacer claro no estábamos en una fiesta amorosa. Nosotros éramos duros los unos con otros, de forma que pudiéramos ser tan grandiosos cómo pudiéramos. Entre más duros éramos mejor nos realizábamos y obteniamos más recompensas para compartir.

Yo encontré que operando de esta forma, los bajos erán menos bajos y los altos más altos y hacían que aún los malos tiempos fueran buenos de alguna forma.

Numerosos estudios demuestran que no hay corelación entre nuestra felicidad y la cantidad de dinero que acumulamos, mientras que si hay una fuerte relación entre nuestra felicidad y la calidad de nuestras relaciónes.

        En resumen escribí la filosofía de Bridgewater un Memo en 1996:    

En Bridgewater se trata de trabajar como en el infierno para lograr un estándar que es extraordinariamente alto y también la de obtener la satisfacción que se obtiene de éste tipo de super logros. Nestro objetivo principal es la excelencia y más precisamente la mejora continua de la compañía en todos sus aspectos.

El conflicto para lograr la excelencia es algo fabuloso, no hay garantía basada en la edad o en la antigüedad.

El poder está basado en el razonamiento, no en el puesto del individuo. Las mejores ideas ganan sin importar de donde vengan.

La crítica (propia y de otros) es un ingrediente esencial en el proceso de mejora, si es manejada incorrectamente puede ser destructiva. Está debe ser manejada objetivamente, no debe haber jerarquía al dar y recibir la crítica.

El trabajo en equipo es esencial. Un trabajo abajo del estándar no puede ser tolerado en ningún área, porque debido a que nuestro destino está entrelazado nos dañaría a todos.

El dinero es un subproducto de la excelencia, no la meta.

        Nuestro objetivo primordial es la excelencia y la mejora constante de Bridgewater, sí operamos consistentemente con ésta filosofía seremos productivos y la compañía lo hará bien financieramente por lo que debes de esperar mucho dinero como consecuencia.    

Cada persona en Bridgewater debe operar como si fuera el dueño, responsable de operar en esta forma y ayudando a que los otros responsablemente operen de esta forma.

        • Una meritocracia de ideas creíblemente sopesada es el mejor sistema para tomar las más efectivas decisiones.    

Yo necesito, como Vince Lombardi, que mis jugadores sean pensadores independientes qué voloran los diferentes puntos de vista y alcanzan las mejores conclusiones, que ninguno de nosotros pudiera haber alcanzado por nosotros mismos.

Yo necesité crear un medio ambiente en donde todos tuviéramos el derecho y la responsabilidad de darle sentido a las cosas y luchar abiertamente por lo que ellos piensan es mejor.     Y dónde el mejor pensamiento es el que gana.

Yo necesitaba una meritocracia de ideas real, no una versión teórica. Ésto es porque una meritocracia de ideas es un sistema que atrae a     inteligentes pensadores independientes y les permite discrepar productivamente para obtener el mejor pensamiento colectivo y resolver sus desacuerdos en una forma sopesadamente creíble para mejorar y para tomar decisiones.

        • Verdad radical y transparencia radical    

Verdad radical significa no vacilar en expresar nuestros pensamientos y nuestras preguntas, especialmente las críticas. Si no hablmos abiertamente acerca de nuestros asuntos y no tenemos formas de trabajar con ellos no tendremos socios quienes colectivamente son dueños de nuestros resultados.

Transparencia radical significa darle a casi todos la habilidad de ver todo. Darle menos de la transparencia total a las personas las haría vulnerables entre los otros y negarles la habilidad de decifrar las cosas. La transparencia radical reduce las dañinas politiquerías de oficina y del mal comportamiento porque el mal comportamiento existe a puerta cerrada, más que afuera en lo abierto.

Algunas personas les han llamado a ésta forma de operar franqueza radical.

Sí la verdad radical y la transparencia radical no aplicara a todos podríamos desarrollar dos tipos de personas en la compañía, aquellas con poder qué son los que saben y aquellos que no saben, así que yo empuje a ambos hasta sus límites. Para mí una penetrante     meritocracia de ideas es igual a la verdad radical más la transparencia radical más la toma de decisiones grupales creíblemente sopesadas.

Las personas están cableadas en su cerebro de forma diferente así que las personas tienden a ver la misma situación de forma dramáticamente diferente dependiendo de cómo es su cerebro. (Es un balance bioquímico único y una epigenetica producto de las experiencias de la vida únicas, lo que nos hace diferentes, unos de otros).

En un principio las personas se mantienen atrapados en sus cabezas pensando que sus perspectivas son las mejores y que algo anda mal con otras personas que no ven las mismas cosas como ellas.

Pero cuando repetidamente se les cuestiona, cómo sabes que tú no eres el equivocado? y qué procesos harías para dibujar estas perspectivas para tomar las mejores decisiones?. Ellos son forzados a confrontar su propia credibilidad y a ver las cosas a través de los ojos de otros, tanto como los de ella. Este cambio en perspectivas, es lo que produce una grandiosa toma de decisiones acertadas.

Idealmente toma lugar en una fuente abierta con las demás ideas flotando libremente, viviendo y muriendo y produciendo rápidas evoluciones basadas en sus meritos.

La mayoría de las personas al principio encuentran este proceso muy incómodo. Aunque lo aprecian intelectualmente ellos típicamente son retados emocionalmente porque requiere que se separen de ellos mismos, de su apego al ego de estar siempre en lo correcto y la dificultad de ver lo que se les hace dificil de ver.

Una minoría la adora desde el principio, otra no lo pueden soportar y abandona la compañía y una gran mayoría se mantienen con el sistema y mejoran con el tiempo y eventualmente no querrán operar de otra forma.

Aunque pareciera en principio que el sistema es difícil e ineficiente, actualmente demuestra que es extremadamente eficiente.

De hecho es el más difícil trabajar en una empresa en donde no sabemos lo que los demás están pensando. También cuando las personas no pueden ser totalmente abiertas, ellas no pueden ser ellas mismas.

Hemos encontrado que atrayendo todo a la superficie 1) remueve la necesidad de verte bien y 2) elimina el tiempo requerido en atinar lo que las personas están pensando. Haciendo ésto crea un trabajo más significativo y unas relaciones más significativas.

        Aquí están las fuerzas detrás del bucle evolutivo auto reforzado de Bridgewater.    

  1.  Surgimos de un pensador independiente que quería lograr metas audaces hacia un grupo de pensadores independientes querían lograr metas audaces.
  2.  Fuimos capaces éstos pensadores independientes de tomar decisiones efectivas colectivamente, creamos una meritocracia de ideas basada en principios que aseguran que seríamos radicalmente honestos y transparentes entre uno y otro, tener desacuerdos reflexivos y tener las formas de la meritocracia de ideas para pasar de nuestros desacuerdos hacia la toma de decisiones.
  3.  Nosotros grabamos en papel estos principios para la toma de decisiones y más tarde los codificamos para las computadoras y tomamos decisiones basadas en ellos.
  4.  Esto produjo nuestros éxitos y fracasos que generaron más aprendizaje que fue escrito en más principios que se sistematizaron para actuar en consecuencia.
  5.  Éste proceso resultó en excelente trabajo y excelentes relaciones que nos llevaron a tener un muy bien recompensado grupo de empleados y de clientes.
  6.  Esto nos llevó a atraer pensadores más audaces, pensadores independientes con metas más audaces para reforzar ésta espiral ascendente.

Esto lo hicimos una y otra vez en los más de 40 años de éxitos de Bridgewater cómo se ve el diagrama al principio de éste post.

Esto realmente trabaja, lo puedes ver por los resultados que han producido y puedes ver la lógica detrás de ellos.

Y en cuanto a los resultados nuestro record habla por sí mismo. Consistentemente hemos mejorado a lo largo de 40 años pasando de mi departamento de dos recámaras hasta convertirnos en la quinta compañía privada más importante de Estados Unidos de acuerdo a Forbes y tener el fondo de cobertura más grande a nivel mundial, generando más dinero para nuestros clientes que ningún fondo de la historia.

Hemos recibido más de 100 premios de la industria, tres premios por logros de toda la vida, sin mencionar las recompensas financieras y psicológicas y más importante fabulosas relaciones humanas.

Pero más importante que sus resultados está la lógica subyacente de causa y efecto detrás de estos principios, que vienen antes de los resultados. Por más de 40 años, esta forma de ser fué controversial, teoría sin prueba, aunque de todas formas lógica para mi. Yo explicaré está lógica para ti en las páginas que siguen. De esta forma tú podrás evaluarlas. No hay duda que este enfoque es muy diferente.

Pensar por ti mismo y retar las ideas unos a otros es la esencia de lo que hacemos en Bridgewater.

Que sería lo más deseable para ti?:

Una organización en donde?:

• Las personas son sinceras, francas y transparentes o otra en dónde se mantienen los pensamientos reales escondidos.

• Una en donde los problemas, los errores y los desacuerdos se sacan a la superficie y discutidos abiertamente, o en otra en donde no se sacan a la superficie y no son discutidos.

• Una de donde las fotografías objetivas de cómo son las personas se derivan de datos puntuales y se amplías triangulaciónes, o una en dónde las evaluaciones de las personas son más arbitrarias.

• Una en donde la organización empuja altos estándares para lograr un trabajo significativo y una calidad de relaciones o una en las calidades de las relaciones no son valuadas igualmente o en donde los estándares no son altos?.

• Cuál tipo de organización piensas que te permitirá mejor desarrollo para las personas que trabajan ahí, fomentan relaciones más profundas entre ellas y producen mejores resultados?

• Qué enfoque preferirías ver en los líderes y organizaciones con las que tratas?

        Mi apuesta es que después de leer este libro estés de acuerdo en que nuestra forma de operar es muchísimo más sensible, evidente e importante que las formas convencionales de operar.    

        Pero recuerda que mi más fundamental principio es que tú piensas por ti mismo.    

Porque escribí este libro y cómo puedes obtener el máximo provecho?. Este libro está dedicado para ayudarte, como lo usas dependerá de ti. Te lo entrego como un padre con sus hijos adultos, que quiere que sean fuertes, pensadores independientes y que la puedan hacer bien sin ti.

No tienes porqué considerar todos estos principios, pero te recomiendo que los consideres todos. Muchas personas que operan otras organizaciones han adoptado algunos de estos principios, modificando otros y rechazando muchos.

Si tú compartes mi proposito de tener una meritocracia de ideas en tu organización, yo creo que este libro será invaluable para ti porque ninguna organización ha pensado o empujado el concepto de cómo hacer una meritocracia de ideas real como lo ha hecho hasta ahora Bridgewater.

Con determinación encontrarás tus propias barreras, encontrarás tus propios evoluciones alrededor de ellas y llegarás a ellas aunque sea imperfectamente.

No importa cuál camino elijas, tu organización es una máquina formada por cultura y personas que interactúan para producir resultados y estos resultados proporcionan retroalimentación acerca de que también está trabajando la organización.

        Aprendiendo de éstas retroalimentaciones te llevarán a modificar la cultura y a las personas de forma tal que la máquina organizacional mejore.    

Ésta dinámica es tan importante que yo he organizado los principios de trabajo en tres secciones: 1) Para lograr la cultura correcta, 2) Para obtener el personal correcto y 3) Para construir y evolucionar tu maquina.

Cada capítulo de estas secciones empieza con un principio de alto nivel, leyéndolo tendrás una buena idea de los conceptos principales que incluirá cada capítulo. Están construidos alrededor de las muchas decisiones que deben de tomarse con respecto a ese tema.

Éstos principios son como referencias, aunque quisieras saltarte algunos, yo recomiendo usarlos como una enciclopedia o buscador para resolver problemas específicos como contratar o liquidar personal.

Para hacerlo más fácil en Bridgewater creamos una herramienta llamada “Coach” que le permite al personal ingresar un asunto en particular y encontrar el principio apropiado para ayudarse.

Próximamente estará disponible para el público, junto con otras herramientas de administración que leerás en la sección final del libro.

Mi meta es ponerte a pensar profundamente acerca de las claras compensaciones detrás de los principios. Tú serás capaz de decidir cuáles principios son mejores para ti.

Esto me lleva a mi más fundamental principio de trabajo:

        • Haz tu pasión y tu trabajo uno solo y hazlo con las personas con las que quieres estar.    

El trabajo es 1) una labor para ganar dinero y pagar por la vida que queremos tener, 2) lo que haces para lograr tu misión o alguna mezcla de los dos. Yo te invito a ser lo más de 2) que puedas. Reconociéndolo el valor de 1) si tú lo haces asi todo irá mejor, que si tú no lo haces.

Los principios de trabajo están escritos para aquellos en donde el trabajo es primeramente un juego y que juegan para seguir su pasión y lograr su misión.

        Comentarios    

Pntualizó lo que me parece más importante en esta Introducción a los Principios de Trabajo.

Una organización es una máquina que consiste en dos grandes partes su cultura y su gente y no hay cosa más importante que tenerlas correctamente claras y definidas.

Con respecto a la cultura las grandes culturas empresariales sacan los problemas y los desacuerdos a la superficie y lo solucionan y aman imaginar y construir grandes innovaciones.

La meritocracia de ideas con la verdad y transparencia radical es un tipo de cultura para operar una organización y es la que desarrolló Bridgewater desde un principio, en su caso cuando los resultados no son los adecuados y de acuerdo a sus métricas y métodos de evaluación son solucionados aplicando el proceso de los cinco pasos y llamado el bucle del progreso que evolucióna ascendentemente a través del tiempo. Entre más frecuentemente se ejecuten las evaluaciones y correcciones la trayectoria ascendente del bucle será más pronunciada.

Este es el proceso que Ray Dalio desea enseñarnos aplicado al trabajo. Para él, el trabajo ha sido un juego que ha jugado con pasión y lo hecho con personas con las que quiso trabajar y las respetaba. Parte de la cultura también es utilizar el desacuerdo reflexivo como una forma de aprender y aumentar las probabilidades de tomar buenas decisiones en un ambiente entre iguales junto con un grupo de personas inteligentes.

El amor duro es la forma que Ray Dalio encontró para lograr qué las personas hicieran un gran trabajo y desarrollaran grandes relaciones y considera que el trabajo significativo es el trabajo en donde la gente está emocionada por hacer y poner manos a la obra y las relaciones significativas son aquellas en dónde hay un cuidado genuino por cada miembro del equipo.

Cualquiera que haya sido el éxito de Bridgewater se debe a haber tenido la cultura adecuada y el personal adecuado. También recalca que dentro de la cultura no se puede poner el confort frente al éxito porque produce malos resultados.

La filosofía de Bridgewater la presentó en el 1996 y te invito a que releas en este mismo post, ahí fija otros aspectos de la cultura.

Plantea como objetivo principal la excelencia y la mejora constante, para ser productivos y financieramente rentables por lo que hay dinero para repartir. La meritocracia de ideas es el mejor sistema para tomar las más efectivas decisiones, donde el mejor pensamiento es el que gana, no importa de donde venga, normalmente generado entre inteligentes pensadores independientes discrepando productivamente para encontrar el mejor pensamiento colectivo.

Resalta que la meritocracia de ideas es igual a la verdad radical más la transparencia radical más la toma de decisiones libremente sopesadas. En dónde verdad radical significa no vacilar al expresar nuestros pensamientos y hablar abiertamente sobre nuestros asuntos y la transparencia radical significa darle a todas todos la habilidad de ver todo con franqueza radical.

Sabiendo que las personas estamos cableados en forma diferente por asuntos bioquímicos de nuestro cerebro y por la epigenética producto de nuestras experiencias existenciales es entendible que pensemos diferente, por lo que en la meritocracia de ideas las personas son confrontadas con su propia credibilidad y la de los demás para obtener las mejores decisiones.

Otras características de la cultura de Bridgewater: Es un lugar en donde las personas son sinceras, francas y transparentes una con la otra. En donde los problemas, los errores y los desacuerdos se sacan a la superficie y son discutidos abiertamente. En donde las fotografías de las personas se obtienen de los datos puntuales, estandarizados y triangulados con otras personas. En donde el organización empuja altos estándares para lograr un trabajo significativo y una buena calidad de relaciones.

La apuesta de Ray Dalio es que después de leer este libro estés de acuerdo en que la forma de operar de Bridgewater es muchísimo más sensible, evidente, eficaz y productiva que las formas convencionales de operar.

El libro está dedicado para ayudarte para lograr las tres partes más importantes de tu organización como una enciclopedia de principios útiles para 1) Lograr la Cultura correcta 2) para obtener el Personal correcto y 3) para Construir y Evolucionar tu Máquina.

Cada capítulo de estas secciónes empiezan con un principio de alto nivel que leyéndolo te dará idea de los conceptos principales.

Una recomendación que comparto con Ray Dalio es la de hacer tu trabajo con pasión y hacerlo con las personas con las que quieres estar considerandolo un juego logrando tu misión.

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