Categorías
Empresa

Principios de Ray Dalio Sintesis. Parte 7

Tiempo de lectura: 16 minutos

El Santo Grial de la inversion. Portafolio con multiples acciones balanceadas.

Introducción    

        El descubrimiento de lo que Ray Dalio llamó el “Santo Grial de la Inversión” fue lo que marcó la gran diferencia para la expansión de Bridgewater.    

En resumen consiste en crear un portafolio ampliamente diversificado de activos de hasta 25 de ellos que no se comporten correlacionados entre sí, es decir balanceados, que algunos activos puedan ir a la baja y otros al alza y que se mantenga un balance siempre positivo en forma acumulativa.     Porque incluye activos productivos con un riesgo mínimo y cómo se podrá ver en las gráficas sus comportamiento de rendimientos acumulados son siempre crecientes, esta fórmula la ha empleado por 26 años y fue ganadora por 23 de ellos y sólo 3 con escasas perdidas.

    Este principio aplica en todas las formas de hacer dinero.  Hoy aún la mayoría de las administradoras de inversión no toman la ventaja de esto, porque carecen de los sistemas de proceso e información de Bridgewater con lo que derrotaron a la competencia. El éxito de este empuje le enseñó que el manejo de apuestas no correlacionadas, balanceadas y bien apalancadas es el camino seguro para obtener muchas ventajas sin estar expuesto a un riesgo inaceptable.

Más tarde en vez de Santo Grial le cambió el nombre a Alfa Puro esto cambió totalmente el carácter de esta industria. Después de varios años, manejando portafolios de bonos con menos restricciones llegaron a usar hasta 50 tipos de activos no correlacionados, esto les dio un rendimiento inmejorable año tras año.

Ya en 1991 se habían convertido en el operador de divisas más grande del Mundo con su ingeniería financiera. Esto se puede hacer porque la sistematización de su proceso de decisión les permite probar el comportamiento de varias decisiones en una gran variedad de condiciones por adelantado.

        Descubriendo el Santo Grial de la Inversion    

Desde mis inicios, yo sabía que no importaba cuánta seguridad tuviera en una apuesta.     Yo podía estar equivocado y la diversificación adecuada era la clave para reducir el riesgo, sin reducir el retorno o ingreso.  Si yo podía construir un portafolio lleno de flujos de alta calidad que estuviera adecuadamente diversificado (que se moviera de tal forma que se balancearan entre ellos mismos)     yo le podría ofrecer a mis clientes un portafolio con retorno más consistente y confiable, del que pudieran obtener en cualquier otro lado.

De todos modos para verificar le pedí a Brian Gold, un recién graduado en matemáticas, que se uniera a Bridgewater en 1990 y qué hiciera una gráfica. Yo quería entender la diversificación en una forma más sencilla, demostrando como la volatilidad de un portafolio podría declinar su calidad (medida por la cantidad de retorno versus al riesgo) y mejoraría la calidad si se adicionarán inversiones con diferentes corelaciones. Esto será explicado en el libro sobre Economía e Inversiones.

    Esta simple gráfica me golpeó cómo debe haber golpeado a Einstein cuando descubrió que E=mc^2 y que con 15 ó 20 activos de retorno no correlacionados se podía reducir dramáticamente el riesgo sin reducir los retornos esperados. Era tan simple, (si el descubrimiento en la práctica trabajaba también como en el papel) le llame el “Santo Grial de la Inversión” porque demostraba un camino para hacer una fortuna.  Ese fue un momento clave en nuestra educación que con 15 o 20 activos no correlacionados en el portafolio, el retorno aumenta 125% y disminuye el riesgo de perder algo hasta 0.11%.

Gráfica 7.1 Portafolio con activos Alfa no correlacionados.(pag96)

    El Principio que descubrimos aplica exactamente igual en todas las formas de hacer dinero . Ya sea que tú poseas un hotel, una compañía de tecnología o cualquier otra cosa, tu negocio produce un flujo de efectivo o retorno.     Tener un buen número de retornos no correlacionados es mejor que tener sólo uno y saber cómo combinar flujos de retorno de varios activos, es mucho mejor que sólo algunos muy buenos,  aunque es mejor hacer los dos.

    A la fecha y todavía hoy la mayoría de los administradores de inversión no toman ventaja de esto,  ellos manejan inversiones en una sola clase de activos, los administradores de renta variable administran solo en renta variable, los administradores de bonos, administran solo bonos y así todos sus clientes les dan dinero con la expectativa de recibir un retorno sobre sus activos por ejemplo invirtiendo en el Standard & Poor’s 500 del stock market index, más algún retorno producto de las apuestas que los administradores tomaron y asi sobrepasar un activo.

Por ejemplo comprar más acciones de Microsoft y sus similares que están en el índice, en los activos individuales dentro de una misma clase, están generalmente correlacionados al 60%, lo que significa que van hacia arriba o hacia abajo en conjunto, más de la mitad del tiempo.

Como lo demuestra la gráfica del Santo Grial un administrador de acciones puede poner 1000 activos correlacionados al 60% en su portafolio y no le proporcionará mucho más diversificación que si él hubiera seleccionado sólo cinco.     Era fácil derrotar a la competencia sólo con balancear nuestras apuestas, en la forma que la gráfica lo indica.

Estábamos sorprendidos por los resultados. En el papel este nuevo enfoque mejoraba nuestro retorno por un factor de 3 a 5 veces por unidad de riesgo y podríamos calibrar la cantidad de retorno por unidad de riesgo que pudiéramos tolerar.

        En otras palabras podríamos hacer una tonelada de dinero más que los demás con un menor riesgo de ser nockeados en el juego, como nunca antes.    

___El éxito de este empuje me enseñó un Principio que aplicó a todas las partes de mi vida. Hacer un manojo de apuestas no correlacionadas balanceadas y bien apalancadas era el camino seguro para tener muchas ventajas sin estar expuesto a un riesgo inaceptable. ___

Le pedí un selecto grupo de inversionistas internacionales que invirtieron una cantidad modesta, quede les fuera difícil rechazar. Le llamé al producto     “la suma de la cima del 5%” al principio porque estaba compuesto de los mejores 5% de nuestras reglas de decisión, más tarde le cambié el nombre hacia Alfa Puro  para implicar qué consistía puramente de Alfas puros.

Debido a que Alfa Puro no tenía ningún Beta no tenía ningún sesgo hacia arriba o hacia abajo en cualquier mercado. Los retornos dependen únicamente de lo que estabamos superando a los demás.

        Nuestro nuevo enfoque “Alfa Cobertura” le permitía a los inversionistas recibir el retorno de su clase y activo seleccionado, por ejemplo en acciones del S&P 500, o índice de bonos, o comodities o el que fuera; más el retorno del portafolio de apuestas que se estaban haciendo a través de todos los tipos de activos.    

Tan fuera de precedentes era nuestro enfoque, que explicamos nuestra lógica cuidadosamente, demostrando como era mucho menos riesgoso, que los enfoques tradicionales. También les demostramos como sería el comportamiento acumulativo de ganancias y cuál sería el rango de comportamiento que se obtendría para nuestros clientes.     Fue un poco como haberles presentado el diseño de un avión que nunca había volado, pero se veía realmente mejor que cualquier otro avión en el papel. La pregunta era algunos serían lo suficientemente valientes para abordarlo?.

Algunos clientes entendieron el concepto y estaban emocionados a cambiar las reglas, otros no entendieron o trabajaban para organizaciones que no deseaban probar cosas nuevas.     Por 26 años ahora, ese nuevo tipo de avión ha volado exactamente como lo anticipamos; generando dinero en 23 de esos años y teniendo modestas pérdidas en sólo tres de esos años. Produciendo dinero para nuevos clientes más que ningún fondo de cobertura en el pasado.

    Mientras, los conceptos de administración de inversiones que están debajo del Alfa puro, eventualmente cambiaron nuestra industria.  La ruta desde la concepción hasta la situación general tomó varios años de aprendizaje y trabajo intenso de un grupo dedicado de socios.

        Exponiendo nuestro sistema hacia el mundo    

Puro Alpha representaba el mejor camino para administrar dinero activamente. Pero también sabíamos que si queríamos administrar una cantidad significativa de dinero institucional, tendríamos que aceptar la realidad de que un limitado número de clientes trataría este enfoque.     Así que tratamos de convencer a más clientes para adoptar nuestro método. para el final de los 90s y principios de los 2000 los Alpha Puros solo representaban el 10% del total de nuestros activos bajo nuestra administración.

    Aunque no podíamos comercial acciones y commodities nuestras cuentas puras de bonos les aplicamos los principios de portafolio que habíamos descubierto.  Alfa Puro para darle a nuestros clientes de bonos mayores retornos con menos riesgo. Esto incluía: bonos de gobiernos extranjeros, deuda de mercados emergentes, bonos ligados a la inflación, bonos corporativos y las exposiciones de divisas que venían con la inversión extranjera.

En nuestros portafolios de bonos con menos restricciones llegamos a hacer hasta 50 tipos de apuestas.     Mucho más que las administradoras tradicionales, haciendo esto nos dió una gran ventaja que nos llevó a tener rendimientos inmejorables año tras año.

Nuestro Puro Alfa fue uno de los primeros de una variedad de innovaciones qué les llevamos a nuestros clientes.     En 1991 nos habíamos convertido en el principal operador de divisas institucionales, en esta época los inversionistas estaban colocando grandes proporciones de sus portafolios en acciones globales y mercados de bonos.

Habíamos manejado divisas por años y desarrollado experiencia en ingeniería financiera para manejo de portafolios.     Así que estamos en una posición inmejorable para solucionar este problema. Eventualmente nos convertimos en el más grande administrador de divisas del mundo, también creamos varios nuevos y efectivas sistemas que volaron exactamente cómo fueron diseñados.  Con cada uno le dábamos a nuestros clientes la expectativa de comportamiento expresada en una gráfica, que demostraba la línea de acumulación de utilidades y la variación esperada alrededor de otras dos líneas.     Esto lo podiamos hacer porque la sistematización de nuestro proceso de decisión nos permite probar bajo tensión al comportamiento de nuevas decisiones en una gran variedad de condiciones.

Habíamos mercadeado por años y habíamos desarrollado la experiencia en ingeniería de portafolios, así que estamos en otra excelente posición para resolver este problema.

        Sistematizando el Aprendizaje de nuestros Errores    

Por supuesto que continuamos cometiendo errores. Aunque errores dentro del rango de las expectativas.     Lo bueno es que hacíamos nuestros errores y teníamos el hábito de verlos como oportunidades para mejorar y aprender.  Uno de los más memorables errores pasó a principios de 1990 cuando Ross estaba al cargo del mercadeo. Durante esa época olvidó poner dinero en el mercadeo de un cliente y el dinero cayó en efectivo. Al momento en que el error había sido descubierto el daño era por cientos de miles de dólares.

Fue tan terrible y costoso ese error que pude haber hecho algo dramático, cómo despedir a Ross para establecer que no permitiría esos errores. Pero como los errores pasan todo el tiempo esto sólo hubiera logrado que los demás escondieron sus errores, lo que hubiera llevado a mayores y más costosos errores.     Yo estaba convencido de que deberíamos de sacar nuestros desacuerdos y problemas a la superficie para aprender y ver qué es lo que se debe hacer para hacer las cosas mejor.

Así que Ross y yo trabajamos para construir     un “Error Log” (registro de errores) en el departamento de mercadeo.  Desde entonces cualquier movimiento en donde tenemos un resultado negativo, por ejemplo un mercadeo que no se habia ejecutado y habíamos pagado costos significativamente más altos que lo esperado en una transacción, los encargados los contabilizaban y les daban seguimiento.     Así que consistentemente les damos seguimiento a esos asuntos y “la maquinaria de mercadeo” continuamente mejoraba.

Teniendo un proceso que asegura que los problemas salgan a la superficie, y las causas raíz diagnosticadas, asegura una continua mejoría. Fue nuestra primera herramienta administrativa.

Yo aprendí subsecuentemente cuán importante son las herramientas para reforzar un comportamiento deseado. Esto nos llevó a crear un sin número adicional de herramientas que serán descritas más adelante.

    Esta cultura y el hecho de sacar los problemas y disgustos a la superficie, género mucha molestia y conflicto.  Especialmente cuando llegó la hora de explorar las debilidades de cada uno de los miembros del equipo.

        El Auge Definitivo    

    Para 1995 Bridgewater había crecido hasta tener 42 empleados y operaraba 41 billones de dólares en administración de inversiones.  Ahora las cosas eran mejores y más estables y nos encontrábamos haciendo básicamente las mismas cosas, luchando con los mercados pensando en forma independiente y creativamente en cómo hacer nuestras apuestas.     Cometiendo errores, sacando esos errores a la superficie, diagnosticandolos para encontrar las causas fundamentales, diseñando nuevos y mejores caminos para hacer las cosas sistemáticamente mejores e implementando los cambios.  Cometiendo muchos errores y así sucesivamente. Este interactivo y revolucionario enfoque nos permitió continuar refinando los sistemas que empleamos desde 1982.

En la medida en que las reglas de decisión y la cantidad de datos en nuestro sistema se convirtieron más complejos, contratamos a jóvenes programadores que eran mejores que nosotros en convertir instrucciones en códigos, y a nuevos graduados para ayudarnos en la investigación de inversiones. Entre ellos a Gren Jensen que llegó a hacer Co-CEO y se convirtió como un nieto para mi.

Invertimos en más y más poderosas computadoras. Teniendo nuestros sistemas corriendo a través de nuestras máquinas, ___nos liberaron para llegar arriba de los movimientos de los mercados y considerar las cosas desde un nivel más alto, en donde podíamos hacer novedosas y creativas conexiones que producían innovaciones para nuestros clientes.___.

        Descubriendo los Bonos de Inflación Indexados    

Pronto nos convertimos en el primer administrador global de bonos indexados a la inflación. En 1996 el secretario adjunto del tesoro Larry Summers empezó a analizar si los Estados Unidos deberían emitir sus propios fondos indexados y debido a que Bridgewater era el único administrador con portafolio en esos bonos, nos llamó a consulta como sus expertos. Asi que nos comprometimos Dan y yo en una junta con ellos y desde entonces Larry Summers dice que la asesoría que recibió de nosotros fue la más importante para darle forma a ese mercado. Cuando el tesoro creó los bonos ellos siguieron la estructura que les recomendamos.

        Descubriendo la Paridad de Riesgo    

En mis años de inversionista he visto todo tipo de medio ambientes económicos y todo tipo de formas de crear riqueza y destruirla. Yo sabía qué impulsa a la rentabilidad de los activos,     pero también yo sabía que no importa qué tipo de activo tengas, llegará un tiempo en que perderá la mayoría de su valor. Esto incluye principalmente al efectivo que es la peor inversión en el tiempo, porque pierde su valor al ajustarlo a la inflación y a los impuestos . También sabía qué difícil era anticipar los vaivenes que causan esas pérdidas.

Yo podría construir una mezcla de colocación de activos que estuviera balanceada, que lo hiciera bien en el tiempo y que estuviera protegida de pérdidas inaceptables.     Debido a que esta estrategia nunca cambia prácticamente cualquiera la puede implementar, así que con la ayuda de Bob y Dan yo crie una mezcla de portafolio que yo podía controlar confortablemente y confiar mi dinero para los próximos 100 años . Yo le llamo el portafolio para todos los climas (all wheather portafolio) porque se comportaría bien en todos los medio ambientes.

    Inicialmente sólo nosotros invertimos en éste portafolio hasta que Verizon hizo una gran inversión y otros rápidamente la siguieron y 12 años después nos encontrabamos administrando 80 billones de dólares  . Éste fue también otro de nuestros conceptos que conformaron la industria. Viendo el éxito otros administradores nos siguieron con sus propias versiones. Ahora es llamado (risk parity investing) inversión con paridad de riesgo.

___Manteniendonos como una hermosa y pequeña tienda vendiendo moda o convertirnos en una gran institución ___

Con nuestro personal y cultura única, produciendo estos resultados la industria de productos de inversión fue cambiando y Bridgewater realmente despegó. Para el año 2000 ya manejabamos 80 billones de dólares, casi 8 veces lo que manejábamos sólo cinco años antes, el personal se había duplicado y nos cambiamos a una nueva oficina.

    Para 2003 empecé a considerar la necesidad de crecer hacia una institución más real en vez de permanecer con una pequeña empresa de especialidades de administración de inversiones.  Haciendo esto nos haría mejor en muchas formas, mejor tecnología, mejor infraestructura, mejores controles de seguridad, una más profunda disponibilidad de talento, todo lo que nos haría más estables y permanentes.

Esto significaba contratar más personal en tecnología, infraestructura y otras áreas así como adicciones a recursos humanos y al personal de ingeniería de sistemas para entrenar a los demás.     Por ejemplo, yo podía imaginar las formas en que la tecnología nos ayudaría para obtener más de las personas,  después de una buena cantidad de lucha libre con estas preguntas, decidimos avanzar.

        Dando cuerpo a los Principios    

Desde que Bob, Gisel y Dan me presentaron el memorándum de retroalimentación Rey Dalio en 1990, yo fui muy explícito para escribir y compartir mis Principios de trabajo en la misma forma que yo había escrito mis Principios de Inversión. Al principio tomaron la forma de declaraciones de filosofía compartida e emails para toda la compañía. Desde entonces cualquier cosa nueva que llegara y que requiriera mi decision,     yo reflejaba el criterio para tomar la decisión y escribía el Principio de tal forma que las personas pudieran hacer la conexión entre la situación, con mi Principio para manejar las esas situaciones y mis acciones.

Más y más encontramos esos casos que eran “otro de esos casos repetitivos” cierto tipo de situación cómo contratar, cómo despedir, cómo determinar compensaciones, cómo lidiar con la deshonestidad, que tenían principios para manejarlos.     Teniendolos explícitamente escritos yo podría fomentar la meritocracia de ideas. Al tenerlos juntos, reflejados y refinados los Principios entonces podrían el personal adherirse a ellos.

El número de Principios fue pequeño inicialmente y creció con el tiempo. A mediados de 2000 Bridgewater empezó a crecer rápidamente y teníamos un número de nuevos administradores tratando de aprender y adaptándose a nuestra cultura única por su estilo y constantemente me pedían consultoría. También tenía gente del exterior preguntándome cómo poder implementar sus meritocracias ellos mismos.     Así que en el 2006 yo preparé una lista de 60 Principios de trabajo y los distribui entre los administradores de Bridgewater de forma tal que pudieron empezar a evaluarlos, debatirlos y darles sentido por ellos mismos. Se qué es un borrador, escribí en la cubierta, y se los expongo para sus comentarios.

Esto puso en marcha un proceso evolutivo para encontrar muchas situaciones, formular Principios acerca de cómo lidiar con ellas y coordinarlas con otros líderes de Bridgewater.

    Con el tiempo yo encontré los Principios necesarios para dirigir una empresa. Así que yo tenía varios cientos de Principios que cubrían casi todo esa colección de información,  así como nuestros Principios de Inversión se convirtieron en una biblioteca de toma de decisiones. Pero no era suficiente codificar y enseñar nuestra filosofía, teníamos que vivirla en la medida en que la empresa crecía, justo como sucedió.

    En los tempranos años todos nos conocíamos y podiamos ser radicalmente transparentes, era fácil, las personas podrían presentarse en las juntas que querían y comunicarse informalmente.  Para cuando crecimos (con más de 700 personas) esto se volvió lógisticamente imposible, lo que era un problema real.     Además cómo comprometer al personal productivamente con la meritocracia de ideas si no conocían todo lo que estába sucediendo?.

Sin transparencia las personas cambiarían cualquier cosa que pasara para ajustarse a sus propios intereses, algunas veces detrás de puertas cerradas.     Los problemas serían escondidos en vez de sacarlos a la superficie en donde pudieran ser resueltos, para tener una idea meritocracia real debe ser transparente de forma tal que las personas lo vean por sí mismos.

    Para asegurarme de que esto pasara, yo requería que virtualmente todas nuestras juntas fueran grabadas  y ponerlas a disposición de todos. Con extremadamente raras excepciones como cuando se discutían asuntos privados como la salud de alguna persona o información confidencial acerca de una transacción o una regla de decisión.

Al principio mandé las cintas sin edición a toda la compañía pero note que verlas les quitaba mucho tiempo,     así que forme un pequeño equipo para editar las cintas; efocándose en los momentos más importantes. Con el tiempo le adicionamos preguntas para crear una “realidad virtual” que pudieron ser usada para entrenamiento.

        A lo largo del tiempo esa cintas se convirtieron parte del campamento para los nuevos empleados, así como una ventana hacia el flujo continuo de situaciones conectadas con los Principios para manejarlos.    

        Comentarios    

Otro de sus grandes éxitos y qué hace qué Bridgewater sea una empresa única,     es el manejo de los errores. El registro de errores se creo para darles seguimiento y corregirlos, esto hizo que “la maquinaria de mercadeo” continuamente mejorara.

Teniendo un proceso que asegura que los problemas salgan a la superficie y las causas raíz diagnosticadas y solucionados los problemas, asegura una “continua mejoría”. Este camino iterativo les ha permitido seguir refinando sus sistemas desde 1982.

        Con el uso de poderosas computadoras pueden considerar los movimientos de los mercados desde los niveles más altos y seguir creando innovaciones para sus clientes.    

Bridgewater se convirtió en el primer administrador global de bonos indexados a la inflación.     Con la ayuda de Bob y Dan crearon una mezcla de portafolio en donde se puede confiar el dinero para los próximos 100 años, es el portafolio para todos los climas y funciona bien en todos los medio ambientes.  Doce años después de creado ese fondo y con un incontable número de clientes ahora Bridgewater en esas fechas administraba 80 billones de dólares y así despegó lo que se llamó: el risk parity investing.

        Dando cuerpo a los Principios,    

    Al inicio fueron como una declaración de filosofía compartida para toda la compañía y desde entonces cualquier criterio de decisión fue escrito.  Se explicaba el Principio que aplicaba, la situación y el criterio para manejarla. Se crearon Principios para casos como contratar, despedir, determinar compensaciones, cómo lidiar con la deshonestidad y estaban explícitamente escritos. El número de Principios fue pequeño inicialmente y la compañía empezó a crecer,     ya para 2006 Ray Dalio preparó una lista de 60 principios de trabajo y los distribuyó entre los administradores para su retroalimentación iniciando un proceso evolutivo.

Con el tiempo Ray Dalio encontró todos los principios necesarios para manejar una empresa, con cientos de Principios aplicables.

        El objetivo es comprometer a todo el personal con la meritocracia de ideas y con un ambiente radicalmente transparente para resolver los problemas sacándolos a la luz, diagnósticandolos, diseñando las soluciones e implementandolas, generando la mejora continua.    

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.

Este sitio usa Akismet para reducir el spam. Aprende cómo se procesan los datos de tus comentarios.

A %d blogueros les gusta esto: