Gestion continuada del rendimiento, los OKR y los CFR

        Gestion continuada del rendimiento, los OKR y los CFR    

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Para alcanzar objetivos que superen incluso lo imaginable, la gestión de los responsables de la empresa hacia los empleados ha de desarrollarse en un nivel superior. (Consideremos que la gestión empresarial es la habilidad que tienen los líderes y directivos para organizar, guiar, y administrar todos los recursos de una empresa, para alcanzar los objetivos financieros, productivos y de crecimiento, teniendo en cuenta a sus colaboradores como uno de los elementos más importantes). Nuestros sistemas de comunicación claman por una mejora.

Así como los OKR trimestrales han hecho que los objetivos anuales, a la antigua usanza queden obsoletos, necesitamos una herramienta equivalente que revolucione los anticuados sistemas de gestión del rendimiento.     En resumen, necesitamos un nuevo modelo de Recursos Humanos, para el nuevo mundo laboral. Ese sistema transformador, la alternativa contemporánea a las evaluaciones anuales, es la gestión continuada del rendimiento.  Y se implementa mediante un instrumento llamado CFR, cuyas siglas significan:

•  Conversaciones: entendidas como un intercambio auténtico y lleno de matices entre el jefe y el colaborador, con la intensión de impulsar el rendimiento.

•  Feedback: en esencia una comunicación bidireccional o en red entre compañeros para evaluar el proceso y conducir a mejoras futuras.

•  Reconocimiento consiste en expresiones de transformación hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones independientemente de la magnitud de éstas.

Los CFR son tan primordiales como los OKR para liderar la transparencia, la responsabilidad, el empoderamiento y el trabajo en equipo de toda la organización. Como estímulos para la comunicación, los CFR ponen en marcha a los OKR y después los lanzan hacia la estratosfera; y suponen un sistema completo para medir lo que importa. Capta toda la riqueza y el poder innovador del método de Andy Grove, pues proporcionan humanidad a los OKR.

Y lo mejor de todo es que los OKR y los CFR se refuerzan mutuamente. Cuándo las conversaciones se limitan a si haz conseguido el objetivo o no, se pierde el contexto.     Necesitas una gestión continuada del rendimiento para que surjan las preguntas decisivas: Fué ese objetivo más difícil de lo que esperabas cuando lo estableciste? Fué el objetivo adecuado? Ha sido inspirador? Deberíamos redoblar los esfuerzos en lo que nos funcionó bien el último trimestre, o a llegado el momento de pensar en otra cosa?.  Tienes que sacar esas conclusiones a lo largo de toda la organización. Por otra parte si no tienes objetivos, de qué diablos hablas? Qué haz conseguido y como?     La experiencia nos dice que cuando las metas son claras y coordinadas, las personas tienen más posibilidad de sentirse realizadas . No deambulan por la oficina preguntando cuál es mi trabajo:, ya que saben de qué modo conecta su cometido con la organización y en qué contribuye.

Arriesguemos con una analogía futbolística: digamos que los objetivos son los postes, la meta que hay que alcanzar, y los resultados clave son los marcadores de las yardas que hay que recorrer para llegar a ella. Si el propósito es prosperar como grupo, los jugadores y los entrenadores necesitan algo más, algo vital para cualquier empresa colectiva.     Los CFR personifican todas esas interacciones que cohesionan al equipo entre un partido y el siguiente. Son los vídeos del lunes con los que se analizan los encuentros, los partidillos internos de la semana, la preparación física y las celebraciones por el trabajo bien hecho.

Cuando las empresas reemplazan las evaluaciones anuales por conversaciones continuas y un feedback en tiempo real o, cuando menos, se apoyan en esos factores,     sus posibilidades de mejorar a lo largo del año aumentan. La coordinación y la transparencia se convierten en imperativos diarios. Cuando los empleados pasan apuros, sus jefes no se quedan sentados a que llegue el día señalado para pedir explicaciones. Se enfrentan a las discusiones complicadas sin titubear en tiempo real.

        Tal vez parezca demasiado sencillo, pero la gestión continuada del rendimiento y la productividad hará que los logros de todos los individuos aumenten. Eleva el rendimiento, desde la base hasta la cúpula. Obra maravillas por la moral y el desarrollo de personal, tanto el de los dirigentes como el de los colaboradores. Y cuando está basada en objetivos trimestrales y el seguimiento de los OKR proporcionan, puede ser una arma más poderosa incluso.    

        Un divorcio amistoso    

Las empresa que pasan a la gestión continuada de el rendimiento tienen que dar un paso claro y contundente: deshacer el matrimonio entre las compensaciones (tanto bonificaciones como aumentos) y los OKR. Deberían ser dos conversaciones completamente distintas, con su propia cadencia y calendario. La primera es una evaluación en retrospectiva que suele tener lugar al final del año.     La segunda es un diálogo continuo con visión de futuro entre los líderes y los colaboradores, que se centra en cinco preguntas:

    • En que estás trabajando?      • Cómo lo llevas? Cómo van tus OKR?      • Hay algo que obstaculice tu trabajo?      • Qué necesitas de mi para tener (más) éxito?      • En qué aspecto necesitas crecer para alcanzar tus objetivos profesionales?

No hay ninguna fórmula para calibrar el complejo comportamiento humano, porque tal valoración depende del criterio personal de cada uno.     En el entorno laboral actual, los OKR y la compensación pueden seguir siendo amigos. Jamás perderán contacto uno con otro. Pero ya no conviven el la misma casa y es mejor que sea así.

        Conversaciones    

Andy Grove estimaba que noventa minutos del tiempo de un jefe “puede mejorar la calidad del trabajo de un subordinado por dos semanas”. Adelantándose a los demás como acostumbraba,     Andy hizo que las reuniones cara a cara fueran obligatorias en Intel.  Según escribió, el sentido que tienen esas reuniones:

…es la enseñanza mutua y el intercambio de información. Al hablar de problemas y situaciones específicas, el supervisor enseña al subordinado sus habilidades y conocimientos prácticos, y le sugiere formas de enfocar las cosas. Al mismo tiempo, el subordinado proporciona al supervisor información detallada acerca de lo que está haciendo y qué le preocupa      Un factor escencial sobre el cara a cara: debería considerarse como una reunión del subordinado, y los temas y el tono de establecerlos es de éste, El supervisor está ahí para aprender y orientar.

Andy pensaba que el noventa por ciento de la conversación debía protagonizarla el “subordinado”.     Cuando yo me reunía con mi jefe en Intel, éste se centraba en como podía ayudarme a alcanzar mis resultados clave.

El supervisor también debe facilitar que se hable con franqueza de los temas que se tratan, ya que este es el foro perfecto para identificar problemas sutiles y profundos relacionados con el trabajo que afectan al subordinado.     Está satisfecho con su propio rendimiento? Se siente frustrado por algo o existe un obstáculo que lo inquiete? Tiene dudas respecto a la dirección que sigue?

Con las herramientas actuales para realizar seguimiento y coordinar las conversaciones frecuentes, los principios de Grove tienen más sentido que nunca (Según Gallup, la más grande empresa de análisis y asesoría con sede en Washington, el aumento en la frecuencia hace que la implicación del empleado se multiplique por tres). Los cara a cara efectivos tienen una cadencia establecida, semanal o trimestral en función de cuáles sean las necesidades.     Según la experiencia con cientos de empresas, han surgido cinco áreas decisivas de conversación entre el jefe y el colaborador:

 Establecimiento de objetivos y reflexion: se formula el plan OKR del empleado para el siguiente ciclo.     La discusión se centra en como coordinar mejor los objetivos y los resultados clave individuales en concordancia con los objetivos de la organización.

 Actualización y progreso en curso:     la breve revisión del progreso del empleado en tiempo real, basada en los datos y con la resolución de problemas que sea necesaria. Se concentra en evaluar dos preguntas fundamentales: Qué funciona bien?, Qué no funciona bien.

 Orientación bidireccional:     para contribuir a qué los colaboradores alcancen su máximo potencial y a qué los jefes realicen su trabajo mejor.

 Crecimiento profesional     identificar oportunidades de crecimiento y expandir la visión de los empleados respecto a su futuro y el de la empresa.

 Evaluaciones de rendimiento ligero:     Un mecanismo de feedback para recoger comentarios y resumir hasta donde ha llegado el empleado desde la última reunión, en el contexto de las necesidades de la organización.

A medida que las conversaciones se convierten en una parte inherente del trabajo,     los jefes pasan de ser capataces a profesores, orientadores y mentores.

        Feedback    

    “El feedback es una opinión basada en las observaciones y las experiencias que, nos permiten conocer la impresión que causamos en los demás”. Para recoger todos los frutos de los OKR el feedback debe ser una parte inherente del proceso.  Si no sabes a qué nivel estás rindiendo, cómo puedes mejorar?.

Los trabajadores actuales “quieren ser empoderados y que no les digan lo que tienen que hacer. Quieren proporcionar s sus jefes un feedback, y no esperar un año a recibir feedback de sus jefes. Quieren hablar sobre sus objetivos con regularidad, compartirlos con los demás y realizar el seguimiento del trabajo de sus compañeros”.     Unos OKR públicos y transparentes generan buenas preguntas desde todas las direcciones “debemos centrarnos en esto? Si cumplimos, se percibira como un gran éxito?. Tienes algún comentario que contribuya a mejorar el nivel de la exigencia?”.

El feedback puede ser muy constructivo, pero solo si es específico.  Feedback negativo: la semana pasada iniciaste la reunión tarde y todo fue un desmadre.  Feedback positivo: “realizaste un gran trabajo con la presentación. Conseguiste captar la atención con la anécdota del principio, y me gustó que acabarás mencionando los siguiente pasos que hay que dar”.

En una organización que están en proceso de desarrollo,     el feedback debe estar orquestado desde Recursos Humanos y suele seguir una planificación.  En las empresas ya consolidadas, el feedback es instantáneo, se produce en tiempo real y de manera multidireccional, permitiendo un diálogo abierto entre todos los miembros de la organización. Si podemos poner nota a los conductores de Uber (y ellos a nosotros), e incluso calificar a los que hacen las reseñas en Yelp (un paquete de herramientas gratuitas para que muestres lo mejor de tu negocio, visualices datos de tu empresa y conectes clientes con proveedores) qué nos impide apoyar el feedback entre jefes y ser bidireccional entre jefes y empleados?     Estamos ante una maravillosa oportunidad para que los trabajadores digan a sus líderes “Qué necesitas que haga para contribuir a qué tengas éxito? Y ahora permíteme decirte lo que necesito yo”.

Hasta no hace mucho, los empleados se hacían oír dejando notas en el buzón de sugerencias de la oficina. Actualmente las empresas progresistas han reemplazado ese buzón por herramientas de feedback anónimas que siempre están disponibles, desde encuestas al empleado con un impacto inmediato hasta redes sociales anónimas,     pasando por aplicaciones que califican las reuniones de trabajo y a quienes las organizan.

El feeback entre compañeros (o de trescientos sesenta grados) nos proporcionan un prisma para la gestión continuada del rendimiento. Puede ser anónimo, público, o situarse en un termino medio entre ambos extremos. Un feedback está diseñado para que los empleados progresen en sus carreras. (En ese caso se transmite a los individuos de manera privada.)     Está destinado a revelar áreas problemáticas de la organización? (En este se transmitirá directamente a Recursos Humanos) todo depende del contexto y el propósito.

Al fomentar las relaciones entre equipos, el feedback entre compañeros es especialmente valioso en las iniciativas interdisciplinarias. Cuando se abran los canales de la comunicación horizontal, el trabajo interdepartamental se convierte en la nueva norma. A medida que los OKR se convierten con el feedback de trescientos sesenta grados, la compartimentacion quedará relegada al olvido.

        Reconocimiento    

Este es el componente mas infravalorado y menos comprendido. Las muestras de reconocimiento actuales están basadas en el rendimiento y son horizontales. Colectivizan la meritocracia. Cuándo JetBlue implantó un sistema de reconocimiento entre empleados basado en la valía y     los dirigentes empezaron a percibir el trabajo de personas que antes pasaban desapercibidas, los índices de satisfacción del empleado prácticamente se duplicaron.  El reconocimiento continuo es una herramienta poderosa para implicar al empleado. “Aunque parezca una menudencia,     dar las gracias es una extraordinaria forma de crear implicación en el equipo  Las empresas con un alto nivel de reconocimiento del empleado tienen un treinta y uno por ciento menos de rotación de personal que las que tienen una cultura de reconocimiento pobre”. He aquí varias formas de fomentarlo:

•  Instituir el reconocimiento entre empleados Cuando un empleado ve que sus compañeros valoran sus logros,     se genera una cultura de gratitud . Puede haber agradecimientos espontáneos en la que cualquier individuo de la organización alaba el trabajo de otro que ha conseguido algo extraordinario.

•  Establecer un criterio claro Reconocer a las personas por sus acciones y resultados: el cumplimiento de proyectos especiales, la consecución de objetivos de la empresa, la demostración de los valores de ésta.     Reemplazar el “Empleado del mes” por el “Logro del mes”.

•  Compartir historias sobre reconocimiento Una vez conseguido el logro,     puede dársele resonancia en el boletín o blog interno de la empresa, a fin de potenciar el reconocimento.

•  Hacer reconocimientos frecuentes y dignos de ser aplaudidos. Hay que conceder importancia a los pequeños logros: ese esfuerzo añadido para cumplir con un plazo, el cuidado especial que se ha puesto en la presentación de una propuesta;     son pequeños detalles que el jefe suele dar por desconocido.

•  Inculcar el reconocimiento a los objetivos de la empresa y a las estrategias. Atención al cliente, innovación, trabajo en equipo, recortes de costos,     cualquiera de las prioridades de la organización pueden ser revisadas por un agradecimiento público.

Unos OKR transparentes hacen que resulte natural, que los compañeros de trabajo celebren por igual las grandes victorias y los pequeños triunfos. Todos merecen su parte por el protagonismo.

Una vez que los equipos y los departamentos empiezan a conectar de ese modo,     cada vez se implica más gente y la totalidad de la empresa comienza a acelerar gracias al motor de los reconocimientos.  Cualquiera puede alentar los objetivos de otros, independientemente de su rango o del departamento al que pertenezcan.     Y ten presente esto: cada muestra de aliento es un paso hacia la excelencia, que es el propósito de los OKR y los CFR.