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Por: Susan Wojcicki CEO y Christos Goodrow Subdirectora de Ingeniería.
Google está repleto de objetivos exigentes que narrar así que solo uno de ellos sería insuficiente. Así que ahí va el segundo, la historia de YouTube y de cómo creció exponencialmente con el poder de los OKR de la exigencia. Seguin la revista Time, Susan Wojcicki es “la mujer más poderosa de internet”. Ha desempeñado un papel fundamental en Google desde el principio incluso antes de convertirse en la empleada número diez y seis y de ser la primera directora de marketing de la empresa. En septiembre de 1998, días después de que Google se constituyera, Susan alquiló su garage de Menlo Park como primera oficina de la empresa. Ocho años más tarde, mientras los analistas dudaban que YouTube pudiera sobrevivir, se erigió como la principal defensora para su compra ante la junta de administración de Google. Susan supo ver con anticipación que el vídeo on line alteraría el orden establecido en las cadenas de televisión para siempre. En 2012 YouTube era líder en su mercado y una de las plataformas de video más grandes del mundo. Pero su vertiginoso ritmo de crecimiento se había relentizado, y una vez que frenas no es fácil volver a ganar velocidad. En aquel momento Susan había ascendido a subdirectora ejecutiva de publicidad y comercio, donde imaginó AdWords ahora en 2013 como Google Ads y convirtió una nueva forma de rentabilizar la red con AdSence. Básicamente lideró con éxito dos de las las principales fuentes de ingresos de Google. En 2014 como nueva CEO (Directora ejecutiva) de YouTube, heredó uno de los objetivos empresariales más agresivos de todos los tiempos. Su misión era alcanzar, en el curso de cuatro años los mil millones de horas de visionado diario, es decir multiplicar el éxito por diez, pero Susan no deseaba crecer a toda costa, sino que deseaba hacerlo responsablemente. Susan y una de las antiguas líderes del departamento de ingeniería de YouTube, Cristos Goodwrod, tenían la herramienta para conseguirlo. Se apoyarían en el uso de los OKR a lo largo del camino.
Los objetivos exigentes son estimulantes. Al comprometerse con una mejora cualitativa radical, una organización establecida puede renovar su sentido de urgencia para lograr grandes beneficios, YouTube, era un negocio de internet que pasaba apuros.
Solo con su plataforma móvil llega a más personas comprendidas entre los diez y ocho años y los cuarenta y nueve años de edad que ninguna cadena de televisión. Nada de eso ha sido una casualidad, ni fruto en exclusiva. Se necesitarían años de rigurosa ejecución, atención meticulosa a los detalles y la estructura y disciplina de los OKR. Y una cosa más, antes de que YouTube pudiera comenzar a perseguir ese objetivo tan audaz, tenían que averiguar cómo medir lo que importa.
Susan Wojcicki: Cuando alquile mi estacionamiento techado a Larry y Sergey, Google no me interesaba como empresa, solo me preocupaba que me pagaran el alquiler. Pero después los conocí y me impresionó la forma en que pensaban las cosas. Aunque tenía ideas de poner mi propia empresa me di cuenta que la de ellos, estaba mejor posicionada para ejecutarlas. Más tarde llegó el día en que Google cayó de la red y yo no podía sacar mi trabajo adelante. Me di cuenta que Google se había convertido en una herramienta indispensable. No podía vivir sin ella. Y pensé algún día será importante para todo el mundo.
Estaba presente en el día en que John Doerr vino a hablarnos sobre las OKR en el otoño de 1999. Para entonces el estacionamiento techado de mi casa, ya nos había quedado pequeño y nos trasladamos al 2400 de Bay Shore, en Mountain View, una antigua planta de Sun Microsystems. El edificio debería de tener unos 4,000 metros cuadrados y usábamos menos de la mitad del espacio, celebramos la reunión de los OKR en la otra mitad. ___Recuerdo cómo John nos explicaba “Esto es un objetivo. Esto un resultado clave”___. Y que para explicarle utilizo el ejemplo del equipo de fútbol americano. Hace unos días revolviendo entre los archivos encontré la presentación de Jhon, en transparencias de plástico para proyector. Así de antigua es.
A Larry y a Serguei se les daba bien escuchar a la gente que sabía de lo que hablaba y por lo tanto lo escucharon. Nunca habían dirigido un empresa, ni siquiera habían trabajado en una. Jhon apareció y dijo «Está es una forma de dirigir su negocio, es medible y permite realizar un seguimiento. Los indicadores de medición eran algo fundamental para ellos dos. Seguro estaban impresionados por el hecho de que una compañía enorme como Intel usara los OKR, y comparada con ella la nuestra era insignificante. A juzgar por mi experiencia en Google, diría que los OKR son especialmente útiles para los que están empezando a crear una cultura.
Los OKR necesitan una organización. Necesitan un líder que adopte el proceso y un capitán que controle a la tropa para poder dar puntuaciones y mediciones. Cuando llevaba los OKR para Larry, teníamos unas reuniones de cuatro horas de duración con el equipo directivo en las que se debatía sobre todos los aspectos de la compañía y cada uno de los empleados tenía que ser capaz de defenderlos y asegurarse de que quedaban claros. En Google, las directrices sobre los OKR usualmente llegaban desde arriba, pero había muchas discusiones con los expertos de cada equipo y se producía un intercambio significativo de los resultados clave: “Está es la dirección que deseamos tomar ahora, cuéntame cómo deseas llegar allí”.
Seguimos realizando las reuniones de OKR ejecutivas que afectan a toda la compañía en un videcast especial cada trimestre, aunque actualmente Google es tan grande y diversificado que resulta difícil comunicarles a todos y cada uno de nosotros cada cosa que hacemos. En una reunión general memorable, Salar Kamangar mi predecesor como CEO en Youtube, realizó un trabajo increíble pasando por todas las asignaciones de la empresa y de los equipos, en la internet de Google, actualizada en tiempo real, donde cualquier colaborador puede tener acceso a ellos y revisarlos.
El origen de YouTube está en Google videos pero era lento su acceso a ellos, YouTube era rápido y diversificado pero tenía problemas financieros, hice una hoja de cálculo y demostré que era factible mezclar los dos servicios y justificar el precio de adquisición de mil setecientos millones de dólares y demostrar que Google recuperara su dinero y convencí a Larry y a Sergey. En el último momento ambos me pidieron que llevará mis hojas de cálculo de Google a la junta de administración. Había muchas preguntas. Aunque no se creyeron del todo mis cálculos sobre el crecimiento en número de usuarios por año. Y es curioso al día de hoy es lo único que ha cumplido YouTube es su rápido crecimiento. (Para finales de 2022 el número de usuarios fué de 24 billones anuales, en 100 países y ochenta idiomas, casi un tercio de todos los usuarios de internet).
Chistos Goodrow
Nuestros OKR empezaron a ser rigurosos, todos sabían que era lo más importante, tras aceptar la responsabilidad de búsqueda y proceso de descubrimiento en Youtube, me parecía que lo más lógico era repetir allí el proceso.
Shimir Mehrotra, que recibió el cargo de Salar Kamangar, contribuyó a qué toda la empresa se centrara en lo importante, y demostró que si no haces lo mas importante primero, no lo harás nunca. Eso supuso un paso gigante en el logro del objetivo.
Un mejor parametro
Jim McFadden estaba en un equipo especializado llamado Sivyl que quería crear un sistema para seleccionar “vídeo siguiente”, también conocido como : «vídeo relacionado o “sugerencias” . Tenía el enorme potencial para incrementar el número general de visitas. Pero eso, era realmente lo que queríamos incrementar?
En un mundo en donde el verdadero poder de la computación es prácticamente ilimitado “el verdadero bien de consumo escaso es la atención humana”. Cuando los usuarios pasan más de su valioso tiempo viendo vídeos de YouTube, es obligado que esos vídeos los hagan más felices. Es un círculo virtuoso: a mayor número de visitas satisfechas (en tiempo de visionado) más publicidad se consigue lo cual incentiva a los creadores de contenidos, y eso atrae más visitas. Nuestra verdadera moneda no eran los visionados ni los clics, sino el tiempo de visionado. En 2023 Youtube género más de $29,000 millones en ingresos, y ahora es parte Alphabet. La que controla todo el conglomerado de empresas de Google.
Google y Youtube son diferentes, para hacer la dicotomía tan cruda como fuera posible, concebí este escenario: un usuario entra a YouTube y escribe “Como se anuda una corbata”. Y tenemos dos vídeos sobre el tema. El primero dura un minuto y nuestra la manera precisa de hacer el nudo de la corbata. El segundo dura diez minutos, está lleno de bromas y es francamente entretenido. Pregunté a mi compañeros «Cuál de los dos vídeos debería estar en la lísta de resultados?
Para los de Google Search la respuesta estaba clara: “El primero por supuesto. Si alguien entra a YouTube para hacerse el nudo de la corbata lo que hacemos es ayudarlo a hacercelo”. Y entonces yo decía «yo quiero mostrarles el segundo video porque la misión de YouTube era fundamentalmente otra: Nuestro trabajo consiste en atrapar a la gente y que se quede con nosotros, por definición. Por definición los usuarios son más felices cuando ven un vídeo de siete o diez minutos, que con la totalidad de los que duran solo uno. Y si ellos son más felices nosotros también.
Entonces sacamos una nueva versión con el tiempo de visionado optimizado de nuestro algoritmo de recomendaciones que tenía como objetivo mejorar la implicación del usuario, especialmente para la música, los vídeos, “sobre cómo se hace” y clips humorísticos de programas televisivos nocturnos.
Un gran número redondo
En noviembre de 2012, Shishir, se reunió con varios de nosotros en la conferencia de liderazgo mundial de YouTube en Los Angeles. Nos dijo que estába a punto de lanzar un objetivo exigente de gran de gran calibre que comenzaría en 2013: mil millones de horas de visionado diario (hay cierto poder en la simplicidad y los números redondos son simples). Nos preguntó, “Cuándo podremos conseguirlo”?: Cuál es el marco temporal?». mil millones de horas suponía multiplicar por diez las cifras, y sabíamos que tardaríamos años no meses. Nos preguntó cuándo podíamos conseguirlo? Sabíamos que nos tomaría años y pensábamos que 2015 estaba demasiado cerca y 2017 sonaba raro (en general los número primos suenan raro, así es que nos decidimos por 2016, un ORK de cuatro años con un conjunto de objetivos anuales con desarrollos y resultados anuales progresivos.
Objetivo: Alcanzar mil millones de horas de visionado diarias (para 2016), con crecimiento determinado por:
Resultados clave
- Equipo Busqueda + Aplicación principal (+XX por ciento), Living Room (+ XX por ciento).
- Aumentar la implicación y el visionado en gaming (X + horas de visionado al día.
- Estrenar la experiencia de realidad virtual (VR) de YouTube y aumentar el catálogo de X a Y videos.
Una exigencia con principios
Los objetivos pueden ser abrumadores, si la plantilla no los considera alcanzables. Aquí es donde entra en juego el arte de poner las cosas en contexto. Shishir; un líder inteligente nos explico la magnitud exacta de aquel Gran Objetivo Audaz (BHAG), mil millones de horas diarias parecía una meta inasumible pero representaba menos del veinte por ciento del tiempo de visionado de televisión en el mundo. Introducir ese contexto resultó de gran ayuda y clarificó el objetivo al menos para mí. El crecimiento al que queríamos llegar, no era arbitrario; ya existía algo más grande que nosotros, estábamos tratando de igualar su envergadura.
Durante los cuatro años siguientes que duró la misión, buscando la mejor experiencia del usuario, y reflejando nuestro principio de crecer responsablemente. Tres meses después de tomar la medida recuperamos el tiempo de visionado, es más se elevó, los usuarios encontraron contenido más satisfactorio. Si algún cambio frenaba el progreso estimabamos con exactitud su efecto. Después llegábamos a un consenso interno antes de ponerlo en práctica.
Susan: En 2012 Youtube se había convertido en una gran organización y Salar Kamangar decidió seguir su propio camino. La compañía contaba entonces de dos servicios difenciados, negocios y tecnología y hacia falta alguien que los interrelacionara. Yo había dirigido AdWords durante una época, así que estaba acostumbrada a los sistemas complejos. Estaba ansiosa por aceptar el reto de cohesionar Youtube.
Cristos Goodwrod, la guardia de los OKR tenía otra perspectiva. Alcanzar los mil millones de horas diario, se había convertido en su objetivo irrenunciable. En la siguiente reunión después de mi llegada, Cristos nos pasó una serie de cuarenta y seis diapositivas, con solo cinco de ellas ya había dejado muy claro lo que quería transmitir: teníamos que recuperar terreno. El tiempo de visionado diario está impulsado por dos factores: el promedio de usuarios diarios (PUV) que ven los videos, y el promedio del tiempo que los usuarios ven los videos.(Youtube iba bien con respecto a la segunda variable, pero esos frutos estaban al alcance de la mano. Nuestras investigaciones mostraban mucho mayor potencia de crecimiento en la expansión de nuestra base de usuarios, que en conseguir que los ya existentes pasarán el doble de tiempo viendo contenido de YouTube. Lo que queríamos era nuevos usuarios y eso querían también nuestros anunciantes.
El primer día de enero de 2016, que marcaba el comienzo de nuestra cuenta atrás, estábamos cumpliendo las previsiones pero no del todo, después vino el bache de vacaciones en que la gente pasaba más horas fuera de casa y veía menos videos.
Para septiembre los usuarios volvieron de sus viajes veraniegos. A medida que los antiguos usuarios retomaban sus habitos y que atraparamos otros nuevos, todas las mejoras realizadas en búsqueda y relaciones se vieron amplificadas. A principios de octubre el tiempo de visionado estaba aumentando nuestra meta. Seguí vigilando los gráficas diarias durante varias semanas, entonces un glorioso lunes de otoño volví a revisarlo y vi que habíamos alcanzado los mil millones de horas de visionado, durante el fin de semana anterior. Habíamos cumplido con ese ORK exigente que muchos creíamos imposible y con margen de tiempo. Al día siguiente, por primera vez en tres años, no revise la gráfica.
Pensar a lo grande
Una vez que alcanzamos los mil millones de horas diarias la infraestructura de YouTube se vio afectada. La gente empezó a pensar “si vamos a ser tan grandes, quizá debamos rediseñar nuestra capacidad de almacenamiento”. Esto se convirtió en acicate para que la compañía por completo se preparase para el futuro. Todos empezaron a pensar a lo grande.
Cuando miro en retrospectiva, dudo que hubiéramos alcanzado ese objetivo en cuatro años sin el procedimiento, la estructura y la claridad que nos proporcionó ese OKR exigente . En una empresa en rápido crecimiento, conseguir que todos se alineen y se centren en el mismo objetivo, es muy importante dar con el adecuado. Las mil millones de horas de visionado diario propocionaron la estrella guía que necesitaban. A enero de 2023 se veian cinco billones de horas de videos al día, se subían más de trescientos horas de vídeo por minuto, con un total de dos mil millones de usuarios mensualmente. Todo eso gracias a la dirección que les dió OKR.
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