Exigencia 1: La historia de Google Chrome

Por: Sunday Pachai CEO de Google Chrome.

Tiempo de Lectura: 13 minutos.

En 2008 Sundar Pachai era el subdirector de desarrollo de producto de Google. Cuando Sundar y su equipo sacaron al mercado su navegador Chrome, estaban indudablemente partiendo de cero. Dispuestos a tener éxito sin temer al fracaso, utilizaron los OKR para catapultar su producto, y su empresa, hasta lo imposible. Hoy Chrome es el navegador más popular del mundo, tanto en móviles como en plataformas de computadores personales. Cómo veremos no fue un camino de rosas. Pero como dice Larry Page: “Si te pones un objetivo ambicioso y fracasas seguirás consiguiendo algo espectacular”. Si intentas alcanzar las estrellas y te quedas corto es posible que llegues a la luna.

La carrera de Sundar Pachai es la personificación del objetivo exigente. En octubre de 2015, a la edad de cuarenta y tres años, se convirtió en el tercer CEO de Google. A esas fechas preside una empresa con más de sesenta mil empleados y ochenta mil millones de ingresos. En 2023 la compañía Alphabeth matriz de Google da empleo a 190,000 personas y solo Google emplea a más de 150,000 personas en todo el mundo. Y en 2022 Google tuvo un ingreso hasta el cuarto trimestre de $75,000 millones de dólares.

    Sundai Pachai  En el sur de la India, donde crecí, en la década de los ochenta apenas tuve acceso a la tecnología tal como la entendemos hoy en día. Pero la poca de la que disponiamos me causo una gran impresión. Mi padre era ingeniero eléctrico en Madras, una gran metrópolis, pero vivíamos demanera humilde. La lista de espera para conseguir un teléfono, de los de marcación por dial, era de tres a cuatro años. Tenía doce años cuando mi familia consiguió uno. Aquello fue un gran acontecimiento. Los vecinos venían a la casa a usarlo.

Antes para consultar unos resultados de unos análisis de sangre de mi madre tenía que ir hasta el hospital y recogerlos allá, todo este ciclo me tomaba tres horas, ahora con el teléfono solo había que marcar para obtener información sobre los resultados del análisis, de forma tal que para mí si represento un antes y un después esa disponibilidad de un teléfono en casa, que jamás olvidaré.

Leía todo los libros sobre computadoras y semiconductores que caían en mis manos. Aspiraba a llegar a Silicón Valley de alguna forma, lo cual significaba entrar a Stanford University; ese era mi objetivo, ser parte de todo lo que estaba sucediendo ahí. En cierto modo, creo que mi deseo era más ferviente a causa de la poca tecnología que disponiamos. Me impulsaba el poder de la imaginación.

        La plataforma de nuevas apl

icaciones.    

Trabaje durante cinco años en Applied Materials de Santa Clara, en ingeniería de procesos, investigación y desarrollo, a veces tenía que ir a Intel y percibía la cultura de Andy Grove en cuanto asomaba la cabeza por la puerta. Era una empresa muy disciplinada hasta en el menor detalle. (Recuerdo que tuve que pagar todos los cafés que tomé allí) En la ingeniería de procesos de semiconductores tienes que ser muy metódico a la hora de establecer tus objetivos y ponerlos en práctica. De modo que mi trabajo en Applied Materials me ayudó a pensar en los objetivos de una manera más precisa.

A medida que internet continuaba su desarrollo veía el enorme potencial que encerraba, leí acerca de todo lo que Google hacia, me apasionaba ese tema. Me emociono especialmente el lanzamiento de un producto llamado “Deskbar” con el que podías nevegar por internet desde Windows sin abrir el navegador; se iniciaba desde una ventanita que había en la barra de herramientas. Estaba ahí solo por si lo necesitabas, solo eso. Era una forma en que Google llegara a muchas más personas. Deskbar era una herramienta primitiva para el crecimiento.

Entré en Google como director de producto en 2004, cuando, la compañía todavía giraba alrededor del motor de búsqueda. No obstante también, ese año fue el año de la Web 2.0 y se inició el auge del contenido generado por los usuarios. La internet primitiva era una plataforma de contenidos, pero estaba convirtiendose a pasos agigantados en una plataforma de aplicaciones. Empezábamos a vislumbrar un cambio de paradigma en la red y presentía que Google desempeñaría un cambio fundamental en ello.

Mi primer encargo fue expandir el uso de Google Toolbar, que podía incorporarse a cualquier navegador para trasladarte a Google Search. Era el proyecto adecuado en el momento adecuado. En apenas unos años multiplicamos el número de usuarios de Toolbar por más de diez. Esa fue la primera vez que vi un OKR ambicioso y exigente.

Repensar el navegador. En aquel momento ya habíamos pensado algo nuevo para Google, un equipo para crear software de clientes. Tomamos personal trabajando en Firefox para ayudar a mejorar el navegador Mozilla. En 2006 comenzamos a plantearnos el navegador como una plataforma de computación, prácticamente como si fuera un sistema operativo, de modo que cualquiera pudiera diseñar aplicaciones en la propia red. Esa idea fundamental supuso el nacimiento de Chrome. Sabíamos que necesitábamos una arquitectura de multiprocesadores, para que cada pestaña fuera un procesador propio y proteger al usuario de Gmail en caso de que cayera cualquier otra aplicación. Y éramos concientes que tendríamos que conseguir que Java-Script funcionará a mucho mayor velocidad.     Pero estábamos comprometidos en la tarea de crear el mejor navegador posible.

Erick Schmidt, nuestro CEO, sabía lo difícil que es construir un nevegador desde cero “Si vas a hacerlo, será mejor que te lo tomes muy en serio”. Si Chrome no iba a ser radicalmente diferente, ni mejor, ni más rápido que los navegadores tradicionales que había en el mercado, no tenía sentido seguir adelante.

En 2008, el año en que Chrome salió al mercado, nuestro equipo de gestión de producto     formuló un objetivo anual del más alto nivel que tendría una influencia perdurable en el futuro de Google: “Desarrollar una plataforma de clientes de nueva generación para aplicaciones web”. Y el resultado clave: Chrome alcanza los veinte millones de usuarios cada semana»

        Estirando el objetivo    

En la atmósfera OKR de Google se daba por entendido que alcanzar el 70% de logros (en promedio) se consideraba un éxito. No tenías que llegar al verde en todos los OKR que redactaras, pero eso no llevaría al equipo a nuevas alturas. Pero había una tensión intrínseca, porqué Google no contrataba a nadie que no estuviera destinado al éxito. Como líder, no querías verte al final del trimestre ante toda la empresa con un rojo enorme en la pantalla y teniendo que explicar cómo y porqué habías fracasado. La presión y la incomodidad que esa experiencia causaba a muchos de nosotros, nos movía a hacer heroicidades con tal de evitarlo. Pero si establecias correctamente los objetivos de tu equipo, lo lograbas.

A Larry siempre se le dió bien el elevar el nivel de los objetivos para los OKR de la compañía. Utilizaba ciertas frases que se me han quedado grabadas. Quería que los empleados de Google “estuvieran incómodamente emocionados” Quería que tuviéramos un “desprecio sano por lo imposible”. Yo intentaba hacer lo mismo con el equipo de productos. Había que ser valiente para poner un OKR que con toda probabilidad fracasaría, pero era la única forma de alcanzar la excelencia. Pusimos el listón deliberadamente en veinte millones de usuarios activos a la semana para finales de año, sabiendo que era una exigencia extraordinaria, ya que al fin y al cabo empezábamos de cero.

Como líder debes desafiar a los miembros de tu equipo sin que sientan que el objetivo es inalcanzable. Me parecía poco probable que alcanzaremos esa meta a tiempo.     Pero también creía que era importante seguir esforzándonos por llegar hasta al límite de nuestra capacidad y superarlo. Nuestro exigente OKR proporcionó una dirección al equipo y un barómetro para medir nuestro progreso.  Hizo que la complacencia resultara imposible. Y nos obligó a replantearnos a diario la estructura de lo que estábamos haciendo. Todas esas cosas eran más importantes que alcanzar un objetivo arbitrario en la fecha designada.

Al principio mientras Chrome luchaba por conquistar una cuota del tres porciento del mercado, recibimos unas malas noticias que no esperábamos: la versión Mac de Chrome no llegaría a tiempo. Tendríamos que alcanzar esos veinte millones únicamente con los usuarios de Windows.

Aún así, había también buenas noticias: a quienes usaban Chrome les encantaba y eso empezaba a tener un efecto acumulativo en nuestro crecimiento. A pesar de los fallos técnicos, estábamos promoviendo que la gente fuera conciente de que una nueva forma de relacionarse con la red era posible.

        Cabar más hondo    

Google es sinónimo de rapidez. La empresa ha librado una batalla permanente contra la latencia, el retraso en la transferencia de datos que degrada la experiencia del usuario. En 2008 Larry y Serguey escribieron un hermoso OKR que captó verdaderamente la atención de todos: “deberíamos lograr que la red fuera tan rápida como pasar las hojas de una revista”. Aquello inspiro a toda la compañía a esforzarse más en pensar como podríamos hacerlo todo mejor y más rápido.

Para el proyecto Chrome creamos un OKR secundario con el propósito de acelerar Java-Script. El objetivo era conseguir que las aplicaciones en la web funcionarán con la misma facilidad que los programas instalados en el ordenador. Pusimos el objetivo estratosferico de multiplicar la velocidad por diez y bautizamos el proyecto como “V8” por el motor de automóviles de alto rendimiento. Tuvimos la suerte de encontrar a un programador danés Lars Back, que había creado máquinas virtuales para Sun Microsystems y tenía más de doce patentes. Lars es uno de los mayores genios en su campo. Se dirigió a nosotros y nos dijo, sin un apice de bravuconeria: “Puedo hacer algo que sea muchísimo más rápido que eso”. En cuatro meses logró que Java-Script funcionará diez veces más rápido que con Firefox. En dos años llegó a multiplicar la velocidad por veinte, un progreso increíble. (A veces estirar el objetivo no es tan idealista como parece. Cómo más tarde diría Lars a Steven Levy en  The Plex: «prácticamente subestimamos lo que podíamos conseguir.

Los OKR exigentes son un ejercicio intenso de resolución de problemas. Tras haber pasado la experiencia de Toolbar, tenía cierta idea de cómo llevar los inevitables altibajos. Me mostré cautamente optimista con los miembros de mi equipo. Si perdiamos usuarios, les diría que lleváramos a cabo un experimento para comprender porqué y que lo solucionaríamos. Si la compatibilidad era un problema, asignaría a un grupo de trabajo para que se centra en ello. Intenté ser reflexivo y sistemático sin dejarme llevar por las emociones, y creo que eso ayudo.

Google se ve propulsada por nuestra cultura estratosferica. Los proyectos muy ambiciosos son muy difíciles de ejecutar. Nuestro equipo se percató de una manera saludable de que el éxito de Chrome acabaría suponiendo cientos de millones de nuevos usuarios. Siempre que en Google inventamos algo nuevo, pensamos “como podemos conseguir llegar a los mil millones?”. Al principio del proceso, ese número parece ser una abstracción. Pero cuando estableces un objetivo cuantificable para el año y acometes el problema trimestre a trimestres esa aspiración que parecía inalcanzable resulta más factible. Es uno de los grandes beneficios de los OKR; nos ofrecen metas cuantitativas claras a lo largo del camino para realizar esos saltos cualitativos. El no alcanzar la meta de los veinte millones de usuarios de Chrome a la semana, inicialmente nos hizo cambiar el enfoque y nos hicimos la pregunta básica, porque era tan difícil conseguir que la gente probará un nuevo navegador?

Así fue como nos motivamos para alcanzar nuevos acuerdos de distribución para Chrome. En el camino cuándo nos percatamos de que la gente no tenía muy claro lo que un navegador podía ofrecerles, decidimos utilizar el marketing televisivo para explicarlo. Nuestros anuncios de Chrome representaban la campaña publicitaria más grande en la historia fuera de los medios digitales. La gente en Estados Unidos sigue acordándose de “Dear Sophie”, un anuncio que giraba en torno a el álbum digital que un padre le hacía a su hija a medida que iba creciendo. Mostraba como se entraba desde nuestro navegador Chrome hasta una amplia gama de aplicaciones web, de Gmail, y YouTube a Google Maps. Aquello hizo que la gente persiviera internet como una plataforma de aplicaciones.

        Prueba-error, prueba-exito    

El éxito no fué instantáneo. En 2009 establecimos otro OKR exigente para Chrome, cincuenta millones de usuarios activos semanales y volvimos a fracasar acabando el año con treinta y ocho millones. Para 2010 propuse una nueva meta de cien millones de usuarios. Larry creyó que aún debíamos estirarlo más lejos y según comentó que mi meta solo actuaba sobre el diez porciento de los mil millones de usuarios que ya había en el mundo en aquel momento, pero le contesté que cien millones de usuarios ya era un objetivo muy agresivo.

    Al final Larry y yo establecimos un ORK de ciento once millones de usuarios, el clásico caso de estirar los objetivos. Sabíamos que para alcanzarlo teníamos que reinventar el negocio de Chome y pensar en nuevas formas de crecer . Volvimos a preguntarnos que podíamos hacer de manera diferente. En febrero ampliamos nuestros acuerdos con los OEM (fabricantes de equipos originales). En marzo nos embarcamos en la campaña de marketing “Chrome Fast” para dar mayor visibilidad al producto en Estados Unidos. En mayo expandimos nuestro rango demográfico, al dar versiones de Chrome para OSX y Linux. Nuestro navegador por fin dejaba de ser un producto que solo funcionaba para Windows.

Estábamos metidos de lleno en el tercer trimestre y el resultado seguía siendo una incógnita. Semanas después a finales del trimestre nuestro número de usuarios había subido de ochenta y siete a ciento siete millones. Poco después logramos ciento once millones de usuarios activos semanales. Habíamos alcanzado el objetivo.

Actualmente hay más de mil millones de usuarios contando solo los teléfonos móviles. Jamás podríamos haber llegado a ese punto sin objetivos y resultados clave. En Google todo se piensa a partir de OKR, así es como lo hemos hecho siempre.

        La frontera siguiente    

Mi padre llegó a la madurez en una época en que la computación funcionaba con enormes equipos y ordenadores centrales y administradores de sistema, cuando las computadores eran inaccesibles y muy complejas. Para cuándo empecé a trabajar en Chrome me di cuenta que lo único que quería era una forma sencilla y directa de usar internet. Siempre me había gustado la simplicidad. Teniendo en cuenta todas las complicadas funciones que Google Search era capaz de hacer, la experiencia del usuario resultaba extraordinariamente sencilla. Quería que nuestro navegador emulara esas características, hasta tal punto que no importará si fueras un chaval de la India o un profesor de Stanford. Si tenías acceso a una computadora y a una conexión adecuada, tu experiencia con Chrome debía ser muy simple.

En 2008 cuando mi padre se jubiló le regale una notebook y le enseñe a usar Chrome. Y entonces experimentó algo asombroso: la tecnología se desvaneció ante sus ojos. Podía hacer cuanto quisiera con las aplicaciones que prosperaban en la red. Una vez que entro a Chrome no necesito abrir ninguna otra aplicación. Jamás descargó un solo programa informático. Estaba inmerso en un mudo nuevo y maravillosamente simple.

Desde que entré a trabajar a Google, he interiorizado la necesidad de pensar en la siguiente frontera, de Toolbar a Chrome por ejemplo. Nunca debes dejar de exigirte. La experiencia de mi padre nos hizo pensar, y si pudiéramos diseñar un sistema operativo tan seguro con Chrome como interfaz del usuario?     Y si pudiéramos crear un portátil que girará en torno a ese sistema operativo, un Chromebook, para tener acceso a esas aplicaciones que residían en la nube.  Pero esos objetivos exigentes los dejaremos para otro día.