Bill Gates Copesidente
Patty Stonesifer Anterior CEO.
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Aunque Bill Gates había dejado de ser CEO de Microsoft, seguía ejerciendo como presidente del consejo de administración y director de estrategia de producción, debía de hallar una forma de canalizar las cambiantes ambiciones de la fundación, adaptarse a las condiciones fluctuantes de ese nuevo medio y permitirse tomar las mejores decisiones posibles, y eso tomando en cuenta que es una persona extremadamente ocupada cuya rapidez de movimientos es famosa en el mundo entero. Cuánto hay más en juego es más importante hacer el seguimiento de los progresos, señalar los problemas que acechan, saber salir del atolladeros y modificar los objetivos sobre la marcha.
Está Institución recién fundada se había asignado la misión empresarial más ambiciosa que podamos imaginar: “todo el mundo merece una vida saludable y productiva”. De modo que sus líderes captaron a decenas de personas con talento que habían dedicado su vida en el entorno de la salud en el entorno global, y les dijeron: “deja de pensar en el progreso cuantitativo, y dime que harías con recursos ilimitados”?.
Corria el año 2002 y la fundación había decidido tanto que necesitaba urgentemente una forma más estructurada de establecer los objetivos. La CEO Patty Stonesifer que había escuchado mi discurso en la reunión directiva de Amazon, me pidió que realizará una presentación en la fundación. El resto forma parte de la historia de los OKR.
Patty Stonesifer Nos habían concedido el hermoso regalo de comenzar con una hoja en blanco “cómo queréis cambiar el mundo?” Pero ese regalo también suponía una gran carga. Cómo alguien puede saber si está progresando teniendo un objetivo tan grande? Nos sentíamos obligados a actuar responsablemente con los fondos, Bill y Melinda querían asegurarse de que habíamos establecido un sistema disciplinado que encausara nuestras difíciles decisiones. Tomamos prestada la frase de Jim Collins: “En que puedes ser el mejor del mundo?”. Una vez que conseguimos descifrar esto, la complementamos con el sistema OKR, creíamos que todas las personas deberían poder tener una vida sana y productiva, y Bill y Melinda se mostraban apasionados respecto al papel que juega la tecnología a la hora de generar cambios. Eso estaba en nuestro ADN.
Durante un tiempo usamos unos parámetros de salud global llamados “Disability-Adjusted Life Years” o simplemente DALY, que nos llevó a centrarnos en las vacunas, que mejoraban enormemente los años de vida productiva. Obtuvimos una unidad de medida creíble, reforzada por nuestros resultados clave. Los OKR lo dejaban todo muy claro.
Bill Gates Los objetivos ambiciosos y bien dirigidos siempre fueron muy importantes en Microsoft. En cierto modo resultaba natural porque desde muy joven creí que el software era pura magia, el incremento exponencial del número de transistores se correspondía realmente con el rendimiento del aparato. Comprendíamos que el personal de chips nos seguiría ofreciéndonos materiales sin parar y los de almacenamiento y comunicación también programaban de manera exponencial. El personal que se dedicaba a pantallas no tanto, pero el de interfaz gráfica pronto tendría que hacerlo, solo faltaba un elemento: el software mágico para que el aparato hiciera algo interesante. Me olvidé de mi papel como abogado científico, para asegurar el éxito de las cosas, porque me fascinaba pensar en lo que sucedería con toda esa información (lo que yo denominaba “información al alcance de los dedos”). Me resultaba alucinante.
Ya deseába “una computadora en cada escritorio y en cada casa”. Incluso antes de comenzar nuestra sociedad con Paul Allen. IBM y otros que tenían muchos más recursos y habilidad que nosotros, no se habían propuesto ese objetivo. No lo veían como una posibilidad, así que no presionaban tanto para hacerla realidad. Pero a nosotros nos parecía viable. La Ley de Moore haría que los precios bajarán y la industria del software llegaría al gran público. Eran unos objetivos ambiciosos, y nos los propusimos pronto. Esa era nuestra mayor ventaja, apuntabamos más alto que ellos.
Concrerar los objetivos
En el año 2000, Melinda y yo invertimos venite mil millones de dólares en la Fundación Gates. Súbitamente se convirtió en una start-up y en la mayor fundación del mundo, y tal como funciona la ley de la compensación, tendría unos gastos mínimos de mil millones de dólares anuales.
Había observado a Andy Grove gestionar equipos mediante resultados clave y también me había fijado en los japoneses, y aprendí que es lo que hay que hacer cuando el personal no está a la altura. No creo que inventara nada nuevo, pero si que observé y aprendí. _ Después Patty Stonesifer introdujo los OKR, con el enfoque de códigos verde-amarillo-rojo y funcionó. Cuando usamos los OKR para la concesión de becas me sentí satisfecho con el camino que tomábamos. Yo seguía dirigiendo Microsoft, por lo que tenía un tiempo limitado y Patty tuvo que establecer entre nosotros una comunicación muy eficiente para asegurarnos de que estábamos de acuerdo en todo. El proceso de objetivos desempeñó un papel fundamental en ese sentido. Y era confiable para tomar las decisiones correctas para alcanzar el objetivo.
Soy un obseso de los objetivos pero hay que gestionarlos de la manera apropiada. En cierto punto, el equipo que luchaba contra la malaria pensó que erradicariamos la enfermedad en el 2015, lo cual no era realista. Cuando un objetivo es demasiado ambicioso influye de manera negativa en la credibilidad. En el campo de la filantropía veo gente que a menudo confunde los objetivos con las misiones. Una misión es direccional. Un objetivo tiene una serie de pasos en los que te has implicado intencionalmente y que persigues de una manera realista, está bien tener un objetivo ambicioso pero que escala de evaluación hay que seguir? Cómo la valoras?
Ahora veo que las cosas están mejorando. Cada vez hay mas personas del entorno empresarial de alto rendimiento que están haciendo que esa cultura cambie, tener una buena misión no basta. Necesitas también un objetivo concreto y tener el convencimiento que vas a alcanzarlo.
Patty Stonesifer : Los OKR nos permitieron ser ambiciosos y disciplinados al mismo tiempo. Cuando tuvimos unos resultados clave medibles que revelaban falta de progreso o mostraban que un objetivo era inalcanzable, redistribuiamos el capital. Si el objetivo era eliminar la enfermedad del gusano de Guinea, un objetivo ejecutivo de gran envergadura; era importante saber si los dólares y los recursos estaban sirviendo para realizar los progresos en nuestra lucha. Gracias a los OKR podíamos realizar revisiones trimestrales y anuales para obtener unos resultados potentes que nos permitieran alcanzar un objetivo tan elevado. Desde que la Fundación Gates concedió una serie de becas de ocho cifras al Centro Cárter, el número de casos conocidos de la enfermedad del gusano de Guinea ha descendido de 75,300 al año en 2000 a 4,600 en 2008 y a 22 en 2015. La dracunculiasis, según el nombre científico de ésta enfermedad está a punto de convertirse en la segunda enfermedad en ser erradicada en toda la historia, después de la viruela.
Hasta que no te pones un objetivo enorme como vacunar a todos los niños del planeta, no puedes descubrir cuál es el factor o la combinación de factores más importante. Nuestra revisión de estrategia anual comienza con: «Cuál es nuestro objetivo? Erradicar la enfermedad o extender el uso de las vacunas?. A partir de ahí podemos ser más prácticos en la aplicación de resultados clave, como en la regla 80/90 de la Alianza Global para la Vacunación y la Inmunización según la cual el ochenta por ciento de los distritos debía alcanzar un mínimo del noventa porciento de cobertura. Necesitas tener esos resultados clave para coordinar tus actividades diarias, y con el tiempo ir subiendo el listón para ser más ambicioso, incluso respecto a llegar a un objetivo de esa magnitud.
Era mucho más difícil desglosar los grandes objetivos que establecerlos: Qué rocas hay que mover para alcanzarlos? Esa es una de las maravillas de trabajar con Bill y Melinda. Quieren ver progresos, pero no se dejan amedrentar por objetivos osados.
Caso en cuestión: la lucha actual contra el animal más letal del planeta, el mosquito: Según la Organización Mundial de la Salud el mosquito es responsable de la muerte de 725,000 personas al año. Los mosquitos hembra del Anopheles, que transmiten la malaria mataron por si solos a una media de entre 429,000 personas a 639,000 personas en 2015. En comparación el ser humano mata aproximadamente a 475,000 personas en promedio cada año. Ninguna otra especie se acerca a esas cifras.
En el 2016 la Fundación Gates se unió al gobierno de Reino Unido para realizar una campaña cuyo propósito es erradicar la malaria, la enfermedad tropical que causa más mortandad, en un periodo de cinco años con un presupuesto de cuatro mil trescientos millones de dólares. A partir de datos empíricos, han ampliado su foco de atención para pasar de una vacuna que impide la transmisión a una estrategia de erradicacion integral. Con los siguientes OKR:
Objetivo : Erradicacion mundial de la malaria para el año 2040.
Resultados clave:
- Demostrar al mundo que un enfoque basado en la cura puede conducir a la erradicacion a nivel regional.
- Prepararse para crecer mediante las herramientas necesarias en el diagnóstico SERCAP (Cura Radical y Profilaxis de Exposición Única).
- Continuar con los actuales avances globales a fin de garantizar que el entorno es propicio para la erradicacion.
Aquí el objetivo es eliminar el parásito Plasmodium en la población humana, con el énfasis en las cepas resistentes a los medicamentos. Como el propio Bill Gates ha reconocido, se trata de una tarea harto difícil. No obstante cabe contemplar la posibilidad que tenga éxito porque su equipo está llevando un seguimiento de lo que importa.
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