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Por Bill Davidow, Expresidente del departamento de Sistemas de Micoordenadores.
La operación Crush, la lucha por la supervivencia de una joven corporación Intel, es el tema de esta primera historia extendida sobre los OKR. Crush ilustra los cuatro superpoderes OKR concentración, cooperación, seguimiento y exigencia. Y lo más importante de todo, nos muestra como ese sistema de establecimiento de objetivos puede lograr que multiples departamentos y miles de individuos se encaminen hacia un objetivo común.
Durante. La última etapa en Intel, la empresa se encontraba ante una amenaza existencial. Bajo la dirección de Andy Grove, los altos directivos replantearon las prioridades de la empresa en cuatro semanas. Los OKR permitieron a Intel ejecutar su plan de batalla con claridad, precisión y a la velocidad de la luz. Toda la plantilla aceleró el ritmo para centrarse al mismo tiempo en un objetivo inmenso.
En 1971 Ted Hoff, ingeniero de Intel, inventó el microprocesador primogénito, el multifuncional “ordenador en un chip”, en 1972 Bill Gates y Paul Allen programaron la tercera generación del Intel 8080 e iniciaron la revolución de la computadora personal. Para 1978 Intel había desarrollado el primer microprocesador de 16 bits de alto rendimiento, el 8086, que encontró un mercado dispuesto a aceptarlo. Pero no tardó en morder el polvo ante dos chips que eran más rápidos y fáciles de programar, el Motorola 68000 y el advenedizo Zilog8000.
A finales de noviembre de 1979, un responsable de ventas llamado Don Buckout mando un desesperado fax de ocho páginas. El jefe de Buckout, Casey Powell, lo envío a Andy Grove, presidente y jefe de operaciones de Intel. Aquel comunicado activo la alerta máxima contra incendios y puso en marcha la cruzada corporativa. Una semana después, los cargos ejecutivos ya se habían reunido para enfrentarse a las malas noticias. Al cabo de otra semana, un comando especial elegido para la ocasión decidió trazar la contraofensiva de Intel. Todos estaban de acuerdo en que Ziplog no representaba una gran amenaza. Pero Motorola, un gigante de la industria con presencia internacional, representaba un peligro claro e inminente. Jim Laly marco el tono en el que se desarollaria la guerra que estaba por llegar.
Solo existe una compañía que compita con nosotros y es Motorola, nuestro competidor es el 68000 “Liquidar a Motorola” así se llama éste juego. Tenemos que aplastar a esos p___ cabrones. Vamos a pasar por encima de Motorola y nos aseguraremos que no se levanten.
Aquello se convirtió en el grito de guerra de la operación Crush, la campaña para que Intel recuperaba su lugar como líder del mercado. El nombre de la operación estaba inspirado en la defensa asfixiante del equipo de fútbol americano Denver Broncos de finales de los setenta, que recibió el nombre de defensa Orange Crush. En enero de 1980 se destinaron equipos Crush a todas las oficinas Intel del mundo, armados con videos de Andy Grove para arengar a las tropas. Para el segundo trimestre el departamento de ventas ya había desplegado la nueva estrategia en toda su extensión. Llegados al tercer trimestre iban camino a cumplir uno de los objetivos más osados de la historia de la tecnología: conseguir dos mil desing wins, los acuerdos cruciales para que los clientes instalarán el 8086 en sus equipos y aparatos. A finales de ese año había obligado al enemigo a replegarse y se proclamaron victoriosos de forma clamorosa.
Crush no modifico un solo producto de Intel, pero Grove y su equipo ejecutivo alteraron los términos de la contienda. Pusieron la estrategia de marketing al día para basarla en los puntos fuertes de la empresa. Supieron hacer que sus clientes entendieran que la usabilidad inmediata no era tan valiosa como disponer de buenos sistemas y servicios a largo plazo. Dejaron de vender a los programadores y empezaron a vender a los CEO. Motorola no tenía ninguna posibilidad de ganar si se enfrentaba a un Intel unido y orientado hacia un mismo objetivo.
Bill introdujo el tejido conectivo crítico en los OKR de empresa de Intel, la expresión: “ medible a través de”. Por ejemplo alcanzaremos cierto OBJETIVO “medible a través de” un resultado clave, esto hizo que la información implícita resultará explícita para todos.
Capacidad de reaccion
Justo después del Año Nuevo, Bill Noyce y Andy Grove dieron el pistoletazo de salida a la operación Crush en el Hyatt House de San José. La directiva para el equipo de gestión era simple y clara: “Vamos a ganar la batalla de los microprocesadores de diez y seis bits. Nos hemos comprometido a ello”. Andy nos explicó que teníamos que hacer, porqué teníamos que hacerlo y que había que considerarlo prioritario hasta que consiguieramos nuestro objetivo. Había cerca de cien personas en esa reunión. El mensaje penetró en las esferas de la gestión en cuestión de segundos y en veinticuatro horas ya se había comunicado al tercer nivel. La voz se corrió a toda prisa. Intel era una empresa de cerca de mil millones de dólares y maniobro con precisión milimétrica. Hasta el día de hoy no se ha visto nada parecido.
Y aquello no ha podído suceder sin el sistema de resultados clave. Si Andy no lo hubiera usado para dirigir la reunión de San José, como habríamos puesto en marcha todas esas actividades simultáneamente? He presenciado innumerables reuniones en donde la gente sale y dice me voy a comer el mundo y tres meses después sigue estancada. Cuando hay una crisis necesitas un sistema que impulse la transformación y que sea rápido. Eso es lo que el sistema de resultados clave hizo por Intel. Proporcionó a los ejecutivos una herramienta para que la implementación sea rápida y ágil. Y cuando los empleados nos informaban de lo que habían conseguido hacer, teníamos un criterio de evaluación claro como el agua.
Crush era un conjunto de OKR que emanaba en cascada, con un fuerte impulso de la dirección, pero también con la participación de las bases.
Carta de Intel a todos los ingenieros de venta especializada.
Remitente: Andy Grove. Asunto: Operación Crush.
La operación Crush es la ofensiva de marketing más grande e importante que hayamos realizado. Es grande en términos de nuestra implicación: es el resultado clave número uno de la corporación, es grande en la cantidad de recursos humanos que dedicaremos a ello, más de cincuenta hombres por año solo por los próximos seis meses y es grande en el impacto en los ingresos de Intel, más de cien millones de dólares por los próximos tres ejercicios.
No obstante la importancia de la operación Crush no procede solo de su tamaño e impacto en el negocio. Estratégicamente, el éxito de esta campaña pondrá de relevancia la destacada evolución que ha tenido lugar en nuestro negocio y que seguirá llevándose a cabo. Nuestra intensión es establecernos como plataforma que ofrece soluciones de sistemas informáticos integrales en forma VLSI (Vary Large Scale Integration, que es el proceso de crear un circuito integrado compuesto por millones de transistores en un único chip)(un transistor, circuit transfer cumple funciones de amplificación, oscilación, conmutación o rectificación de una señal eléctrica dentro de un circuito integrado determinado). Las cuatro CPU, los quince periféricos, los veinticuatro productos de sistema que anunciaremos en los próximos diez y ocho meses son los testimonios más tangibles y significativos que presentaremos. La operación Crush representa la articulación de esta estrategia.
Cómo ingeniero de ventas de Intel, tu papel en el éxito de la Operación Crush es fundamental. Contamos con tu esfuerzo en dos áreas importantísimas:
La venta de nuestra solución total de micrordenadores. Usa la información que encontraras en esta libreta y lee el material para vender a tus clientes que necesitan una solución de micrordenadores integral y completa que incluya hardware y software y no una simple combinación de componentes.
Explota todos los recursos de Intel para ganar los diseños actuales. Toma la delantera para formular planes de acción que aprovechen todos los recursos de la Operación Crush descritos en el material adjunto.
Se que con vuestra ayuda la Operación Crush y el Intel de la década de los ochenta tendrán éxito.
El bien común
Intel permaneció en pie de guerra durante seis meses. Cuando llegaban los resultados clave de las diferentes divisiones de Intel prácticamente no había oposición. Todos íbamos a una. Redirigiamos recursos sobre la marcha.
La Operación Crush incluía básicamente a los altos directivos, todo el equipo de ventas, cuatro departamentos de Marketing diferentes y tres emplazamientos geográficos, todos ellos tirando al unisono. De los dos mil empleados en aquel momento más de la mitad se incluyeron en la Operación Crush. Lo que diferenciaba a Intel es que no había políticas de por medio. Los gerentes sacrificaban sus feudos por el bien común. Digamos que la división de microprocesadores estaba preparando un nuevo catálogo de futuros. Alguien podía decir “Nos falta un periférico!” Y la onda expansiva llegaba a la división de periféricos y a la asignación de recursos de ingeniería. El equipo de ventas organizaba los seminarios, pero se apoyaba en los ingenieros de aplicaciones y en marketing. Las comunicaciones corporativas se esforzaba en obtener artículos de todos los segmentos de la empresa para la prensa del gremio. Se trataba de un esfuerzo del conjunto de la organización.
Cuando pienso en Crush, todavía me cuesta creer que lo consiguieramos. Supongo que la lección es que la cultura de empresa cuenta. Fue tremendamente importante que Don Buckout y Casey Powell expresarán la voz de alarma para provocar que se actuara diferente y que expresarán lo que sentían sin miedo a represalias. Sin eso no habría Operación Crush.
Andy Grove estaba acostumbrado a decir la última palabra, así que vamos a darsela aquí » las empresas malas quedan destruidas en las crisis, las buenas sobreviven a ellas» Así sucedió con la Operación Crush. En 1986 cuando Intel abandonó su negocio formativo de chips de memoria para meterse de lleno en los microprocesadores, el 8086 había acaparado el ochenta y cinco porciento del mercado de diez y seis bits. El 8088, una variante a precio de ganga, encontró fama y fortuna en el interior del primer PC de IBM, que sería el standard de la plataforma del ordenador personal. Actualmente hay cientos de miles de millones de microcontroladores en computadoras y coches, termostatos inteligentes, centrífugas para bancos de sangre que funcionan con ingeniería Intel. Como hemos visto, nada de esto habría sucedido sin los OKR.
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