El Padre de los OKR

        El Padre de los OKR    

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Abreviando llegué a Intel siendo todavía un estudiante. Intel una compañía de chips informáticos para ordenadores, contacte a Bill Davidov, que dirigía en departamento de micrordenadores. Descubrió que podía comparar haciendo pruebas de de rendimiento informáticas (benchmarking) y me invitó a que pasará por ahí para conocerlo. Las oficinas centrales de Intel eran una planta baja llena de cubículos de paredes bajas, algo que todavía no se había convertido en un diseño cliché. Tras una breve charla Bill me traslado con su director de Marketing, Jim Pally, quien a su vez me mandó a su subalterno. A las 5 de la tarde ya había conseguido unas prácticas de verano es ese modelo emergente de empresas de tecnología. A la mitad del proceso de orientación, Bill me llevo aparte y dijo: quiero que tengas una cosa clara.     Aquí hay una persona que dirige las operaciones y es Andy Grove, su título es de vicepresidente ejecutivo y le tomó doce años para substituir y relevar a Gordon Moore como CEO (Jefe Ejecutivo) de la empresa.  Andy era el comunicador de Intel, su operador por excelencia y su supervisor en jefe. Todos sabían que él estaba al mando.

    Durante el periodo de once años en el que Grove ejerció como CEO, Intel tuvo un retorno para los accionistas de más del cuarenta por ciento al año, de acuerdo con el gráfico de la ley de Moore.  (crecimiento exponencial base 2 en donde el número transistores en un microproc

esador se duplica cada dos años desde hace 50 años. (y se sigue cumpliendo aun en 2023), aunque ya hay varios tipos de de procesadores según su uso).

Intel era el laboratorio en donde Grove experimentaba con su gestión innovadora. Era un apasionado de la enseñanza y la empresa cosechaba sus beneficios. Además Grove donaba cien horas al año a sesenta estudiantes de la licenciatura de administración de empresas de la Universidad de Stanford.

Poco después de que me contrataran recibí una invitación a un curso de Intel sobre Organización y Filosofía conocido como iOPREC, un seminario sobre la estrategia y las operaciones de la empresa. En cuestión de una hora, Grove describio la historia de la empresa año por año.

Resumió los objetivos principales de Intel: un margen de beneficios que duplicara lo habitual en la industria, la creación de “empleos exigentes” y oportunidades de crecimiento para los empleados. En www.whatmatters/Grove se encuentra un vídeo de Grove.

Pero entonces dijo algo que me causó una profunda impresión. Se refirió a su anterior empresa, Fairchild en la que había conocido a Noyce y Moore, que había dejado su huella en la investigación de obleas de silicona. Fairchild era el patrón de oro de la industria pero tenía una deficiencia enorme: no estaba “orientada hacia los resultados”. “En Intel pensaban que en realidad no importa lo que s

epas. Lo que solemos valorar aquí es lo que puedes hacer con el conocimiento que tengas, adquieras o lo consigas”. De ahí el slogan de la empresa » Intel delivers (Intel reparte).

“Es realidad no nos importa cuánto sepas…”     Afirmar que el conocimiento es secundario y que lo más importante es la ejecución…  Bueno, eso seguro no se enseñaba en Harvard. Y aquella proposición me pareció fascinante, una confirmación irrefutable de que los hechos están sobre las credenciales académicas, pero Grove no había acabado. Se había guardado lo mejor para el final. Durante los últimos minutos describió el sistema que había empezado a implementar en 1971, cuando Intel solo tenía tres años de vida.     Fue mi primera exposición al arte del establecimiento estructural de objetivos. Aquello me cautivó.      Aquí van algunos fragmentos sin editar directamente del padre de los OKR:      Los dos términos fundamentales son objetivos y resultados clave (Objetives and Key Results (OKR)). El objetivo es la dirección: “Queremos dominar el negocio de los componentes de los microprocesadores de rango medio” esto es un objetivo. En éste trimestre “ganar diez diseños nuevos para el 8085” ese es un resultado clave».  Un acontecimiento en el camino, no son lo mismo. El resultado clave tiene que ser medible. Pero al final puedes revisar y responder sin ningún género de dudas:     has conseguido esto o no lo has hecho? Si? No? Es una pregunta simple no requiere juicios de valor.  Veamos queremos dominar el negocio de microprocesadores de rango medio. Podemos discutir la cuestión en los años venideros, pero cuando lleguemos al final del trimestre sabremos si conseguimos diez diseños nuevos o no. De entrada el concepto parecía simple, apelaba al sentido común y resultaba inspirador. Grove había creado algo nuevo. El proceso sin embargo no salió de la nada:

    Los padres de la teoría de la administración de empresas de principios del siglo XX, Frederick Winslow y Henry Ford en especial, fueron los primeros en cuantificar el rendimiento y analizar cómo aumentarlo.  Sostenían que la forma más eficiente y provechosa, tenía que ser autoritaria, (una trabajadora social de Massachusetts llamada May Parker propuso un ensayo más progresista, propuso un modelo que fue, ampliamente ignorado en un época, basado en los datos en su ensayo  Giving Orders de 1926, el folleto apuntaba que compartir el poder y la toma de decisiones entre jefes y empleados conducía a mejores resultados empresariales. Allí dónde Winslow y Ford solo veían jerarquía Parker veía redes de colaboración.)

Grove aspiraba a trazar “un principio de administración” que potenciara las virtudes y las responsabilidades individuales, pero que al mismo tiempo ofreciera una visión común, que la visión y el esfuerzo del trabajo en equipo y armonizara los objetivos con el bien común.     Comprendió una verdad básica de la naturaleza humana: cuando las personas ayudan a elegir el curso de las acciones es más probable que ayuden a llevarlas a cabo.  En 1954 el su libro fundamental  La gerencia de empresas, codifico este principio como “administración por objetivos y autocontrol” y es la génesis de lo que hoy conocemos como OKR.

        Medir el rendimiento    

El salto de gran altura que dió Andy Grove fue aplicar los principios de manufactura a las “profesiones blandas” los rangos administrativos, profesionales y directivos. Grove quería “crear un entorno que valora y enfatiza el rendimiento”. Grove luchaba por descifrar dos enigmas.     El primero era cómo podemos definir y medir el rendimiento de los trabajadores del conocimiento; el segundo , qué puede hacerse para aumentarlo.  Grove rara vez mencionaba los objetivos sin vincularlos a los “resultados clave”. Para evitar confusiones me referiré a su enfoque como los OKR, el acrónimo que contradecía al anterior en todos sus aspectos:

La mayoría de los OKR que redacte para Intel se perdieron en una era anterior a la nube, pero jamás olvidaré los primeros que elabore:

Objetivo:

Demostrar que el rendimiento del 8080 es superior al Motorola 6800.

Resultados Clave (Med

Midos a través de:) 1.- entregar cinco pruebas de rendimiento. 2.- Desarrollar una demo. 3.- Desarrollar materiales para la formación del personal de Ventas. 4.- Llamar a tres clientes para verificar que el material funciona.

        El Alma de Intel    

Escribí ese OKR en una de las modernas impresoras IBM Selectric, la primera impresora láser que saldría el siguiente año, después pegué una copia en la pared de mi cubículo. Para que todo aquel que pasara pudiera verlo.     Se podían ver los objetivos de todos, incluso los del CEO. No era común y eso me pareció inspirador. Era como un faro que guiaba mis pasos . Cuando alguien me pedía a mí que redactará nuevas fichas de especificaciones, sentía que podía negarme, sin miedo a las repercusiones. Mi OKR me protegía. En la era de Andy Grove en Intel los OKR eran el centro de atención en las reuniones de los cara a cara semanales, las reuniones de personal quincenales y trimestrales. Así gestionaba Intel a decenas de miles de personas para grabar un millón de líneas de silicóna flexible o cobre con exactitud milimétrica. El negocio de los semiconductores es un negocio duro. Si no hay rigor nada funciona; los rendimientos caen en picado, los chips fallan. Los OKR eran el recordatorio constante de lo que nuestros equipos tenían que estar haciendo. Nos informaban con precisión acerca de lo que estábamos consiguiendo, o de lo que no conseguíamos.     Después de formar el equipo de ventas, Andy se enteró que la persona con más conocimientos en el 8080 era un empleado en prácticas de veinticuatro años.  Un día me cogió del brazo y me dijo “Doer venga conmigo a Europa” esa invitación resultaba exitante. Fui con Grove y su esposa, Eva, de viaje a París, Londres y Munich.     Formamos el equipo de ventas europeo, visitamos tres grandes y prometedores proyectos y ganamos dos cuentas nuevas,  yo contribui en lo que pude. Cenamos en restaurantes con estrellas Michelin y Grove demostraba sus dotes como experto en vinos. Me tomo aprecio; yo me sentía anonadado en su presencia. Era un hombre que vivía a lo grande.

De vuelta en California, Andy hizo que Bill Davidow escribiera una carta para asegurarme que el año siguiente tuviera un trabajo esperándome. Regrese a Harvard en Massachusetts y me comprometí trabajar medio día en la cuenta de la compañía con Digital Equipment Corporation, arrastrandolos contra su voluntad a la era de los microprocesadores. Terminé mi último semestre, corrí de vuelta a Santa Clara y me quedé en Intel por los próximos cuatro años.

Cuando llevaba dieciocho meses como gerente de producto, Jim Laly que entonces era director de Marketing de sistemas, además de un gran mentor y héroe para mí, me dijo     «si algún día quiere llegar a ser un buen jefe de departamento tiene que salir de las trincheras, vender, que lo rechacen y aprender a cumplir la cuota de ventas. Puede que tenga todos los conocimientos técnicos del mundo, pero que tenga éxito o fracase en este negocion dependerá que le cuadren los números.  es decir que le generen un flujo de ingresos constante y creciente».

Me decidí por Chicago. En 1978 cuando Ann y yo nos casamos,     yo me hice representante técnico de ventas en la región del medio oeste. Fue el mejor empleo que tuve.  Me encantaba ayudar a a los clientes a mejorar sus máquinas de diálisis, o controladores para semáforos. Me encantaba vender microprocesadores Intel, los cerebros de los ordenadores y eran bastante buenos para ello, di con ese talento al igual que mi padre, que siendo ingeniero mecánico disfrutaba cerrando ventas. Dado que yo ejecute todas las pruebas de rendimiento, me sabía el programa al dedillo. Mi cuota de ventas del primer año fue un imponente millón de dólares pero logré superarla.

Tras mi periodo en Chicago regrese a Santa Clara como director de Marketing. Tuve que contratar un pequeño grupo de empleados, orientar el trabajo de mi plantilla y comparar su eficiencia con las expectativas.     Entonces fué cuando comencé a apreciar el verdadero valor de los OKR para comunicarme con más claridad, aquello supuso un aprendizaje más profundo de los objetivos y resultados clave, un nivel superior.

En 1980 surgió una oportunidad en Kleiner Perkins empresa de capital de riesgo para poner en práctica mi experiencia técnica a la hora de trabajar con nuevas empresas. Andy no podía entender porqué quería salir de la empresa, entonces ya era presidente de la empresa y me dijo “Doerr no quieres ser director y tener tu propio estado de pérdidas y ganancias? Te dejare dirigir el departamento de software de Intel” se trataba de un negocio inexistente, pero podía haberse hecho realidad. Entonces puso la puntilla: John, el capital de riesgo no es un trabajo de verdad. Es como ser agente inmobiliario.

        El Legado de Andy Grove    

Cuando Grove murió, a la edad de setenta y nueve años, tras pasar un tiempo sufriendo Parkinson estoicamente,     The New York Times lo definió como «una de las personalidades más aclamadas e influyentes en la era de internet y los ordenadores. Grove cambio la forma en que vivimos . En 1997, tres décadas después de sus experimentos en Fairchild,     la revista Time lo nombró Hombre del Año: “La persona que más ha influido en el portentoso desarrollo del microchip, tanto en su potencia como en sus posibilidades de innovación”.  Andy Grove era un híbrido extraño, un tecnológo supremo y el más destacado de los directores ejecutivos de su tiempo.

        Higiene Básica del Doctor Grove    

    Los OKR son su legado, su práctica de gestión más valiosa y duradera,  a continuación algunas de las lecciones que me enseñaron en Intel:

 Menos es más Seleccionar con esmerada atención unos objetivos escogidos, escribió Grove, emite un mensaje claro respecto a lo que queremos hacer y lo que no queremos hacer. Limitar los OKR a un número entre tres y cinco por ciclo lleva a las empresas, los equipos y los individuos a elegir lo más importante. En general cada objetivo debe estar vinculado a un máximo de cinco resultados clave. Por lo que hay que centrarse y comprometerse con las prioridades.

 Planea los resultados desde abajo para arriba. Para promover la implicación, es preciso animar a los equipos y los individuos a crear aproximadamente la mitad de sus propios OKR con el asesoramiento de los jefes. Cuando todos los objetivos se establecen desde arriba hacia abajo se pierde la motivación. Hay que coordinarse y trabajar en equipo, esa es la solución..

 No a los dictados Los ORK son un contrato social cooperativo para establecer prioridades y definir cómo cuantificar el progreso. Incluso después de que los objetivos de la empresa se hayan definido, sus resultados clave siempre pueden negociarse. El acuerdo colectivo es esencial para maximizar la consecución de objetivos. Se debe coordinar y comunicar para trabajar en equipo.

 Se flexible si las condiciones cambian y un objetivo ya no es práctico o ha perdido relevancia, los resultados clave pueden modificarse o incluso descartarse a mitad del ciclo. Para ello es necesario realizar el seguimiento de las responsabilidades.

 Atrévete a fracasar Aunque hay cierto tipo de objetivos operacionales que deben alcanzarse por completo, los ORK ambiciosos deberían ser incómodos y posiblemente inalcanzables, los objetivos aspiracionales, como los llamaba Grove, empujan a las organizaciones hasta nuevas alturas. Cómo exigirse lo imposible.

 Una herramienta no una arma El sistema OKR está «está diseñado para marcar el ritmo de la persona, poner un cronómetro en su mano que pueda calibrar su propio rendimiento desvinculando los OKR

de las bonificaciones usando la gestión continuada del rendimiento los OKR y los CFR: Conversaciones  sinceras entre jefe y colaborador,  Feedback  comunicación entre compañeros para evaluar el progreso y conducir a mejoras futuras y Reconocimiento  consistente en expresiones de aprecio hacia los individuos que lo merezcan por sus contribuciones, independientemente de la magnitud) de éstas.

 Se paciente; se resolutivo todo proceso necesita un periodo de pruebas, una organización puede necesitar hasta cuatro o cinco ciclos para hacerse del sistema, e incluso más para fortalecer ese músculo que trabaje por objetivos.