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Cierto día de otoño de 1999 llegué a un edificio de dos plantas en forma de “L” en el corazón de Silicón Valley, junto a la salida 101 de la autopista. Se trataba de la primera sede central de Google, y yo había ido ahí para darles un regalo.
La empresa había alquilado el edificio dos meses antes, debido a que el local que ocupaban sobre una heladería del centro de Palo Alto les resultaba ya pequeño. Lo hicieron justo después de que decidiera embarcarme en la operación más arriesgada en la que me había implicado durante mis diez y nueve años como inversor capitalista, una apuesta de once millones ochocientos mil dólares para obtener el doce porciento de una start-up fundada por dos estudiantes que habían abandonado Stanford. Me incorpore a la directiva de Google. Me había comprometido tanto financieramente como emocionalmente, a hacer todo lo que estuviera en mi mano para ayudarles a tener éxito. Apenas un año después de mi incorporación, Google se marcó sus objetivos como empresa: organizar toda la información del mundo y que fuera accesible y útil de manera universal. Puede que sonara grandilocuente, pero confiaba
por completo en Larry Page y Sergey Brin. Aquellos chicos tenían mucho desparpajo, incluso podría decirse descarados. No obstante eran curiosos y reflexivos. Escuchaban y cumplían.
Sergey podría describirse como un tipo entusiasta, impredecible, de ideas fijas y capaz de salvar abismos intelictualesde de un simple salto. Era un inmigrante nacido en la Unión Soviética y además de ser un líder ejemplar, también era un negociador creativo y astuto. De carácter inquieto, siempre buscaba más. Podía ponerse a hacer flexiones en medio de una reunión. Larry era un ingeniero de ingenieros, hijo de un pionero de la informática. Y un inconformista de voz dulce y suave, un rebelde con una causa decuplicada: hacer que la relavancia de internet aumentara exponencialmente. Si Sergei se ocupaba de la comercialización de la tecnología, Larry se esforzaba por mejorar el producto e imaginar lo imposible. Era un teórico soñador que tenía los pies en el suelo.
Meses antes los dos habían acudido a mi despacho para ofrecerme su discurso de ventas con una presentación en Power Point que solo contaba con diecisiete imágenes, de las cuales apenas dos hacían referencia a los números. Aunque habían cerrado un trato humilde con The Washington Post, Goggle todavía no había descubierto el valor real de la publicidad por palabras clave. Eran el decimo terceavo motor de búsqueda en aterrizar en la red, así que la empresa había llegado muy tarde a la fiesta. Ceder esa ventaja de salida a tus competidores suele resultar fatal, sobretodo en el campo de la tecnología. Aún así, nada de eso impidió que Larry me diera un discurso sobre la poca calidad de los buscadores existentes, cuánto podían mejorarse y la infinita relevancia que adquirirían en un futuro próximo. Sergey y él no tenían la menor duda que entrarían en el mercado, a pesar de que carecían de un plan de negocio. Su algoritmo PageRank (sistema para calficar webs, cuanto mas PageRank tenga un enlace, mas autoridad tiene) era mucho mejor que el de sus competidores, incluso en la versión beta inicial.
Les pregunté “de cuánto creéis que estaríamos hablando” yo había hecho mis propios cálculos. Si todo salía bien Google podría alcanzar una capitalización de mercado de mil millones dólares. Pero quería calibrar la medida de sus sueños. Y Larry respondió: “Diez mil millones de dólares” Quería asegurarme, así que dije te refieres a capitalización de mercado, verdad? Y Larry repuso “no no hablo de capitalización. Estoy hablando de ingresos”. Me quedé de piedra asumiendo una tasa de crecimiento normal para una empresa de tecnología que generase beneficios, diez mil millones en ingresos significarían tener una capitalización de mercado de cien mil millones. Eso estaba reservado para Microsoft, IBM e Intel. Se trataba de una criatura más rara que un unicornio (empresa nueva que alcanza valor multimillonario). Larry lo reflexionaba todo con mucha calma. Ni siquiera quise contradecirlo. Me habían impresionado. Sergey y el estaban decididos a cambiar el mundo y yo confiaba en sus posibilidades. Google ya registraba grandes ideas antes de crear Gmail, Android o Chrome. Sus fundadores eran visionarios por excelencia y exhibían una energía rebosante como emprendedores. Lo que les faltaba era experiencia en la gestión. En el año 2001 siguieron mis consejos y contrataron a Erick Schmidt que había sido mi compañero en Sun Microsystems, para que ejerciera como CEO (director ejecutivo). Erick hacia que todo funcionase como reloj y rompía los empates. Después introduje a la empresa a Bill Campbell para que los formara a los tres a Erick, Sergey y a Larry. Para que Google tuviera un impacto verdadero, incluso para que despegara, necesitaban aprender a tomar decisiones difíciles a fin de que su equipo no se desviara del camino. Debido al saludable apetito que profesaban por el riesgo, tendrían que cerrar el grifo a los perdedores: fracasar rápido. Y no menos importante necesitaban datos relevantes suministrados en el momento oportuno. Para hacer un seguimiento de sus progresos. Medir lo que importaba.
Así que aquel agradable día en Mountain View les lleve un regalo, una herramienta afilada para el trabajo ejecutivo de primer orden. La primera vez que la use, fué en la época de los setenta, cuando trabajaba en Intel, donde Andy Grove, el mejor gestor de su tiempo y de todos los tiempos, dirigía la mejor empresa que haya visto en mi vida. Desde que entré en Kleiner Perkins, la firma de capital de riesgo de Menlo Park, he hecho proselitismo del evangelio de Grove en todos los ámbitos, en cincuenta empresas como mínimo.
Quiero dejar claro que proceso el mayor respeto por los emprendedores. Soy un friki de la informática que reza ante el altar de la innovación. He creado mi propio mantra “Tener ideas no es complicado. Lo importante es saber cómo ponerlas en práctica”.
A principios de la década de los ochenta, me tomé catorce meses sabáticos de mi trabajo en Kleiner para dirigir la división de ordenadores de Sun Microsystems. De repente me encontré al mando de cientos de personas. Estaba aterrorizado. Pero el sistema de Andy Grove fue mi refugio en la tormenta y me proporcionó la claridad necesaria en cada reunión que tenía que liderar. Empoderó a mi equipo ejecutivo y sirvió de base para toda la operación. Sí, cometimos algunos errores, pero logramos cosas increíbles, entre ellas una nueva arquitectura RISC para microprocesadores, lo cual aseguró el liderazgo de Sun en el mercado de los ordenadores de sobremesa. Aquello era lo que me hacía creer firmemente en el regalo que le ofrecí a Google casi dos décadas después.
La práctica en la que se baso mi formación en Intel, la que me salvó en Sun y que sigue inspirándose a estas fechas, se conoce como OKR siglas de Objectives and Key Results (Objetivos y Resultados Clave). Se trata de un protocolo de colaboración para establecer objetivos en empresas, equipos e individuos. Ahora bien los OKR no son la panacea. No pueden substituir al buen juicio, a los líderes fuertes, ni una cultura de empresa creativa. Pero si cuentas con esa base los OKR te pueden llevar a lo más alto.
Larry y Sergey escucharon mi discurso junto con Marisa Mayer, Susan Wojcicki, Salar Kamangar y unos treinta empleado más. Estaban de pie alrededor de una mesa de ping-pon que hacia las veces de mesa de juntas, o tirados sobre puts, al estilo de los dormitorios comunales universitarios. La primera transparencia de mi Power Point definía los OKR: “Una metodología de gestión que ayuda a asegurar que la empresa se centra en los mismos temas importantes en toda la organización” Un OBJETIVO expliqué, responde tan solo a Qué hay que lograr, ni más ni menos. Por su naturaleza propia, los objetivos son concretos, trascendentes, realizan un llamamiento a la acción e inspiran (idealmente). Cuando se diseñan y utilizan de manera adecuada, suponen un alivio contra el pensamiento confuso y la ejecución imprecisa. Los RESULTADOS CLAVE son un marcador de referencia y monitorizan COMO llegaremos a ese objetivo. Los resultados clave deben ser específicos y establecerse en un marco temporal, deben ser agresivos y, al mismo tiempo realistas. Y sobretodo han de ser medibles y verificables (como diría la alumna aventajada Marisa Mayer “Si no incluye una cifra, no es un resultado clave”. Un resultado clave se cumple o no se cumple. No hay un término medio, ni cabe duda alguna. Al final del periodo asignado que suele ser un trimestre declaramos el resultado clave “alcanzado o no alcanzado”. Así como un objetivo puede prolongarse en el tiempo y perdurar por un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que el trabajo progresa. Una vez que todos se han completado, el objetivo se alcanza obligatoriamente. (Y si no es así, es porqué los OKR no se diseñaron bien al principio).
Anuncie a aquella pandilla de Googles que mi objetivo para aquel día era construir un modelo de planificación para su empresa que estuviera cuantificado por tres resultados clave:
• RC n°1: Acabaría mi presentación a tiempo. • RC n°2: Crearíamos un conjunto de ORK trimestrales para Google a modo de ejemplo. • RC n°3: Conseguiría llegar a un acuerdo para probar los ORK durante un periodo de tres meses.
Esboce un escenario OKR a modo ilustrativo. Un drama de la vida real del que había sido espectador de lujo, la operación Crush, la campaña para devolver a Intel el dominio del mercado de sintetizadores. Cerré mi intervención resumiendo una propuesta de valor que sigue siendo igual de convincente a día de hoy: los OKR hacen aflojar tus objetivos principales, canalizan los esfuerzos y la coordinación y conectan operaciones diversas proporcionando un propósito común y unidad a toda la organización. Mi discurso acabó el la marca de 90 minutos que había establecido, justo a tiempo. El resto quedaba en manos de Google.
Los OKR como cualquier sistema de gestión pueden ejecutarse bien o mal, pero no nos equivoquemos: para cualquiera que procure obtener un alto rendimiento en el trabajo los objetivos son muy necesarios.
En 1968 el año en que Intel comenzó en el negocio, un profesor de psicología de la Universidad de Maryland saco a la luz una teoría que seguramente ejerció influencia en Andy Grove. Lo primero que Edwin Locke afirmaba es que los “objetivos difíciles” impulsan el rendimiento de manera más efectiva que los fáciles. Lo segundo era que los objetivos difíciles específicos “producen un nivel de resultados más alto” que los expresados de manera imprecisa. En el medio siglo que ha pasado desde entonces, más de mil estudios posteriores confirman el descubrimiento de Locke como “una de las ideas más demostradas y confirmadas de toda la teoría de la gestión”. Entre los experimentos llevados a cabo en ese campo, el noventa por ciento confirma que la productividad mejora cuando existen objetivos definidos que suponen un reto.
Según Deloitte, la firma de consultoría experta en gestión y administración de empresas, los problemas de “retención e implicación del empleado han pasado a ocupar la segunda posición en las mentes de los líderes empresariales, solo superada por el desafío de ejercer el liderazgo en el mercado global”. Pero como se genera exactamente esa implicación? Según Locke nada tiene mayor impacto que plantear objetivos definidos con claridad por escrito y compartirlos libremente… Los objetivos generan encuentro, claridad y satisfacción por el trabajo. Un sistema eficiente de gestión de los objetivos, un sistema OKR vincula los objetivos a una misión de equipo más amplia. Respeta los propósitos comúnes y las fechas límite al tiempo que se adapta a las circunstancias. Promueve la crítica y celebra los éxitos, sean estos grandes o pequeños. Y lo que es más importante expande nuestros límites. Nos motiva para que nos esforcemos por alcanzar aquello que parecía imposible de conseguir.
Los objetivos “pueden inspirar a los empleados y mejoran el rendimiento”. Ese fue en resumen el mensaje para Larry, Sergey y compañía. Esperaba que le dieran una oportunidad a los OKR. Sergey dijo: “Bueno, necesitamos algún principio organizativo. No tenemos ninguno y este bien podría serlo”. Los OKR eran un dispositivo elastico para una empresa independiente que veneraba los datos. Prometían transparencia a un equipo programado para la apertura.
Google te presento a los OKR: un matrimonio perfecto.
Aunque Larry y Serguey tenían pocas ideas preconcebidas sobre cómo llevar un negocio, sabían que poner los objetivos por escrito los situaría en el plano de la realidad. Les encantó la idea de tener presente lo que resultaba más importante para ellos, en una o dos páginas sucintas y que todos los empleados de Google lo supieran. Entendieron de manera intuitiva de qué manera los OKR podían mantener el rumbo de una organización para superar el vendaval competitivo o el tumulto de crecimiento según el gráfico de palo de hockey. Larry y Sergey, junto con Eric Schmidt, que dos años después se convertiría en CEO de Google eran tenaces y persistentes en el uso de los OKR. Este triunvirato aportó un ingrediente decisivo para el éxito de los OKR, el convencimiento y el apoyo a las ideas tienen que estar por encima de todo.
Como inversor llevo mucho tiempo trabajando con los OKR. A medida que los exempleados de Google e Intel continúan migrando y difundiendo el mensaje, cientos de compañías de todo tipo y tamaño se comprometen con el establecimiento estructural de objetivos. Los OKR son como las navajas suizas: se adaptan a cualquier entorno. Hemos visto su adopción más amplia en la tecnología, donde la agilidad y el trabajo en equipo son imparativos absolutos. Algunos de los acolitos de los OKR se incluyen a AOL, Dropbox, LinkedIn, Oracle, Spotify, y Twitter ahora X. Pero también lo han adoptado otras firmas igualmente conocidas, si bien alejadas de Silicón Valley, como Anheuser-Bush, BMW, Disney, Exxon, y Samsung.
En la economía actual no podemos aferrarnos a lo que funciona y confiar en que siga funcionando. Necesitamos un buen arado flexible para labrar el camino que se presenta a la vuelta de la esquina. En start-ups más pequeñas es preciso que todos tiren en el mismo sentido, los ORK son una herramienta de supervivencia. En ese sector en particular las empresas jóvenes tienen que crecer con rapidez para conseguir financiamiento antes de que su capital se agote. Los objetivos estructurados ofrecen a los promotores una vara para medir el éxito. En organizaciones medianas que se expanden a toda prisa, los ORK son un lenguaje común para la ejecución de planes. Aclaran las expectativas: Que objetivos necesitamos cumplir (cuanto antes) y quién está trabajando en ello?. Mantienen la coordinación entre los empleados tanto vertical como horizontalmente. En compañías más grandes, los ORK son señales de tráfico con luces de Neón. Acaban con las divisiones y generan vínculos entre empleados que están desconectados entre si. Al permitir la autonomía de los empleados de base, dan lugar a soluciones novedosas. Incluso posibilitan que las organizaciones de mayor éxito sigan llevando sus propósitos más lejos. En el mundo de las organizaciones sin ánimo de lucro, se acumulan beneficios similares. En la Fundacion Bill & Melinda Gates, una start-up de veinte mil millones de dólares, los OKR ofrecen en tiempo real la información que Bill Gates necesita para librar batallas contra la malaria, la poliomielitis y el sida. Sylvia Matheus Burrell, una exempleada de Gates trasladó ese proceso al departamento de Salud y Servicios Humanos del gobierno de Estados Unidos y les ayudo a combatir el Ébola. Con todo eso, tal vez no haya organización alguna, ni siquiera Intel, que haya expandido los ORK de manera tan efectiva como Google. Aunque el concepto sea simple, el régimen de Andy Grove exige rigor, compromiso, un pensamiento clarividente y comunicación intencional. Aquí no se trata de confeccionar una lista y revisarla un par de veces. Estamos fortaleciendo nuestras capacidades, el músculo que hace funcionar los objetivos, y desarrollarlo supone un proceso doloroso. Pero los directivos de Google nunca han flaqueado. Su hambre de aprendizaje y mejora sigue siendo insaciable. Como observan Eric Schmidt y Jonatan Rosenberg en su libro Como trabaja Google, los OKR se convirtieron en la herramienta sencilla que institucionalizo esa ética de los fundadores de “pensar a lo grande”. En los primeros años de Google, Larry Page reservaba dos días de cada trimestre para evaluar personalmente los OKR de cada uno de los ingenieros de sofware. A medida que la empresa se expandía Larry seguía comenzando cada trimestre con un maratón de debates sobre los objetivos de liderazgo de sus equipos. Hoy casi dos décadas después de mi pase de aquellas diapositivas en la mesa de ping-pon, los OKR siguen formando parte de la vida diaria de Google. Con el crecimiento y la complejidad que eso conlleva, los líderes de la empresa pudieron haber adoptado otro sistema de gestión, sin embargo han mantenido el rumbo y el sistema sigue vivo y en funcionamiento. Los OKR son los andamios en los que se apoyan los grandes exitos de Google, entre ellos siete productos con más de mil millones de usuarios cada uno: Search, Chrome, Android, Maps, YouTube, Google Play y Gmail. No han pasado ni venite años y las asombrosas previsiones de Larry parecen haberse quedado cortas. Mientras se editaba el libro el capital de mercado de la empresa matriz Alphabet sobrepasó los setecientos mil millones de dólares y para 2023 Google alcanzó un valor de marca de los 820,000 millones de dólares. Y se convierte así en la primera empresa más valiosa del planeta y también según Fortune en una de las mejores empresas para trabajar. Las bases de este éxito desenfrenado consisten en una dirección fuerte y estable, una riqueza de recursos técnicos y una cultura de empresa fundamentada en valores de transparencia, trabajo en equipo e innovación constante. Pero los ORK también han desempeñado un papel esencial. Yo no podría concebir el funcionamiento de Google sin ellos, Larry y Sergey tampoco. Pero como se verá más adelante, los objetivos y resultados clave, fomentan la claridad, la responsabilidad, y la perdida del miedo en la búsqueda de la grandeza. Cree lo que dice Eric Schmidt, para quien los OKR “cambiaron para siempre el curso de la empresa”.
He sido durante décadas el apóstol de los OKR y he hecho cuánto he podido por difundir el genio de Andy Grove con mis veinte transparencias y mi propuesta sincera. Pero siempre pensé que solo arañaba la superficie y que no llegaba a realizar el trabajo completo. Hace unos años, decidí intentarlo de nuevo, esta vez con una publicación y profundizando lo suficiente para hacer justicia a la materia. Eso es éste libro, junto a la página web , es mi oportunidad de presentar esta pasión que tanto albergaba. Espero que te resulte útil. A mí me ha cambiado la vida.
He introducido el sistema de los OKR en la organización benéfica más ambiciosa del mundo La Fundacion de Bill y Melinda Gates y se lo he presentado a un icono irlandés del rock Bono de U2. He presenciado como incontables individuos usan los objetivos y resultados clave para pensar de manera disciplinada, comunicarse de una manera más clara y actuar con más determinación. Si este libro fuera un OKR, diría que tiene un objetivo ambicioso: hacer que las vidas de las personas, -tu propia vida- sean más completas.
Grove era un adelantado a su tiempo. Mantener el foco de atención , compartir las ideas libremente, cuantificar con precisión y tener capacidad para alcanzar las estrellas son las características distintivas de la ciencia de objetivos contemporánea. Allá donde los OKR se consolidan, el mérito pasa por encima de los cargos. Los jefes se convierten en orientadores, mentores y arquitectos. Las acciones, y también los datos, son más elocuentes que las palabras.
Los objetivos y resultados clave son en definitiva, una poderosa fuerza de eficacia demostrada para alcanzar la excelencia. Si le funciona a Google, porqué no a ti?
Cómo los propios ORK, este libro tiene dos apartados complementarios . La primera parte considera las características principales del sistema, cómo lograr que las buenas ideas se ejecuten con excelencia y conseguir la satisfacción en el entorno laboral. Comenzaremos con la historia del origen de los OKR en el Intel de Andy Grove, donde me convertí en ferviente devoto. Después vienen los cuatro “superpoderes” OKR: concentración, coordinación, seguimiento y exigencia.
Seperpoder n.° 1: Concentrarse y comprometerse con las prioridades :
Las organizaciones que tienen un alto rendimiento se esfuerzan en especificar lo que es importante y dejan igualmente claro lo que no es importante. Los OKR empujan a los líderes a tomar decisiones difíciles, son una herramienta de comunicación precisa para los departamentos, los equipos y los individuos. Al disipar la confusión, los OKR nos proporcionan la concentración necesaria para ganar.
Superpoder n.°2:Coordinarse y conectar para trabajar en equipo
Con la transparencia que los OKR proporcionan, se comparten abiertamente con los objetivos de todos, desde el CEO hasta el empleado de base. Los individuos vinculan sus objetivos a la estrategia de la empresa, identifican las interdependencias y se coordinan con otros equipos. Al conectar a cada trabajador con el éxito de la organización, la unión en un punto de los mandos superiores e inferiores da sentido al trabajo. Al profundizar en la identificación de las personas con el proyecto se promueve la cooperación, la colaboracion y la innovación.
Suoerpoder n°3: Realizar seguimiento de las responsabilidades
Los ORK se basan en los datos. Los impulsan a revisiones periódicas, la evaluación de los objetivos y el replanteamiento continuo, todo ello siguiendo un espíritu de responsabilidad en el que no se emiten juicios de valor. Cuando un resultado clave está en peligro, motiva acciones para ponerlo al día o para revisarlo o reemplazarlo en caso de que sea necesario.
Superpoder n°4: Exigirse lo imposible
Los OKR nos motivan a hacer más de lo que creíamos posible y alcanzar la excelencia. Al poner a prueba nuestras limitaciones y darnos libertad para fracasar, hacen que aflore nuestro lado más creativo y ambicioso.
La segunda parte de este libro trata de las aplicaciones y las implicaciones que los ORK tienen en el nuevo mundo del trabajo:
Los CFR
Los fracasos de las evaluaciones de rendimiento anuales han generado una potente alternativa: la gestión continuada del rendimiento. Te presento al hermano menor de los OKR: los CFR (Conversaciones, Feedback y Reconocimiento), te mostraré la combinación de ambos puede elevar a nuevos niveles a líderes, colaboradores y organizaciones.
Mejorar constantemente
Cómo caso de estudio para el establecimiento de objetivos estructurales y una gestión continuada del rendimiento, veremos cómo una empresa pizzería impulsará por la robótica aprovecha los ORK en casa aspecto de sus operaciones, desde la cocina hasta los departamentos de Marketing y Ventas. Y el valor del compromiso en la mejora continua, sin límite alguno.
La importancia de la cultura de empresa
Exploraremos el impacto de los OKR en el ámbito laboral y veremos cómo facilitan y agilizan cambios en la cultura de empresa.
A lo largo de nuestro viaje, deambularemos entre bambalinas para observar los OKR y los CFE en un grupo de empresas diferentes que seleccioné para ilustrar los conceptos básicos de la metodología OKR, desde una organización sin ánimo de lucro hasta YouTube y su búsqueda del crecimiento exponencial de hasta diez veces cada vez. En su conjunto, estás historias demuestran el alcance y el potencial del establecimiento estructural de objetivos y la gestión continua del rendimiento, así como la transformación que están impulsando en nuestra nueva forma de trabajar.
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