Parte 6 Todo se vale en la Guerra y en las Empresas Emergentes

        Parte 6 Todo se Vale en la Guerra y en las Empresas emergentes.    

Tiempo de lectura: 13 minutos.

Zhou Hongyi fue uno de los más belicosos de esos empresarios pero los trucos sucios fueron lo normal en la industria. Recuerdas la copia de Facebook Xiaonei?

Después de ser vendido en 2006 el sitio reemergió como RenRen (Todos) y se convirtió en la red social dominante. Pero para 2008 Renren enfrentó un desilvanado retador en Xaixin001 (Kaixin significa feliz en Mandarín). La nueva empresa ganó tracción inicialmente dirigida a los jóvenes citadinos mas que a los estudiantes que ya estaban en Renren. Xiaxin001 integró la red social el juego para productos cómo “Steal Vegerables” (roba vegetales) una granja en donde las personas eran premiadas no por sembrar cooperativamente sino por robar a los jardines del otro. Esta nueva empresa start-up rápidamente se convirtió en la red social de más rápido crecimiento.

Xaixin001 era un producto sólido pero su fundador no era un gladiador y cuando creó la red la URL (la dirección que quería usar era kaisen.com) ya estaba tomada y no quería o probablemente no podía pagar o comprarle la del otro dueño así que optó por Kaisen001.com que se convirtió en un error fatal equivalente a entrar al coliseo sin casco alguno.

En el momento en que Kaisin001 se convirtió en una amenaza, el dueño de Renren simplemente compró la original de  www.kaisen.com a su dueño. Entonces recreo una copia igual a la interfase de Kaixin001 cambiando solo el color y descaradamente llamando la Kaixin verdadera.

De repente muchos usuarios tratando de inscribirse a la popular nueva red social, ellos mismos sin desearlo, arrodillaron a la Red Renren. La movida redujo el crecimiento de los usuarios de Kaixin001, mató el impulso y neutralizo una mayor amenaza al dominio de Renren.

Kaixin001 demandó a su rival pero yo no puedo hacer el daño del combate en vivo. En abril de 2011 después de 18 meses de la demanda una corte de Beijing le ordenó a Renren a pagarle 60,000 dolares a Kaixin001 pero ya solo quedaba una sombra de ésta empresa.     Un mes después de esto Renren se convirtió en una empresa pública en la bolsa de valores de Nueva York recaudando 740 millones de dólares.

Las lecciones aprendidas en el coliseo fueron claras mata o sé asesinado. Cualquier compañía que se puede aislar completamente de sus competidores en los niveles técnicos, de negocio y aún de personal es una diana para ser atacada. El ganador obtiene el botín y ese botín puede ser valorado en billones de dólares.

Es ese sistema cultural que también inspira una verdadera ética maníaca de trabajo en Silicon Valley se enorgullecen por largas horas de trabajo, un arreglo más tolerable de comidas gratuitas, gimnasio en el lugar de trabajo y cerveza de barril. De está forma las compañías del Valle se ven letárgicas y sus ingenieros perezosos comparadas con sus contrapartes Chinas.

Andrew Ng el pionero de deep learning qué fundó el proyecto Google Brain y dirigió los esfuerzos de la inteligencia artificial en Baidu comparo los dos medio ambientes en un evento de Sinovation en Menlo Park.

El ritmo es increíble en China cuando yo dirigia equipos en China Yo podría llamar para una junta el sábado o el domingo o en cualquier momento que yo sintiera necesario y todos se aprecian sin ninguna queja. Si enviaba un mensaje a las 7 p.m. en la cena y si ellos no sé aparecían a las 8 p.m. yo me preguntaría que estaba sucediendo es un ritmo constante de toma de decisiones. El mercado hace algo y tú tienes que responder.

“Creo que eso ha hecho al ecosistema de China increíble para inventar innovaciones, es cómo llevan las cosas al mercado. Yo estaba trabajando con un proveedor, no usaré nombres pero un vendedor con el que estaba trabajando, un día me llamó y me dijo Andrew estamos en Silicon Valley debes dejar de tratarnos como si estuviéramos en China, simplemente porque no podemos entregar las cosas al paso que tú esperas.”

        El Gladiador Esbelto    

Pero la era de las copias enseñaron a los empresarios tecnológicos más que juegos sucios y programación alocada. Las altas apuestas financieras, la propensión a imitar y la mentalidad guiada por el mercado, terminaron incubando empresas que personificaban a la metodología de lean startups.

Está metodología fue inicialmente formulada en Silicon Valley en 2011 por el libro de » The Lean Startup» (La empresa esbelta). Ejemplo de esta filosofía está la idea que los fundadores no saben lo que necesita el mercado y en vez de gastar años y millones de dólares secretamente crea su idea del producto perfecto y la empresa lanza un “producto mínimo viable” que puede desinflar la demanda del mercado para diferentes funciones. Las empresas basadas en internet pueden entonces recibir retroalimentación instantánea basado en la actividad del consumidor permitiendo empezar a iterar el producto (probando varias opciones).

Eliminando características que no se usan en las nuevas funciones y constantemente prueban la demanda del mercado. Las startups esbeltas deben sentir los cambios sutiles del comportamiento del consumidor y entonces jugar sin descanso con productos que satisfagan esa demanda. Ellos deben ser capaces de abandonar productos o negocios cuando comprueben que no sean lucrativos y volteando y redistribuyendo para seguir al dinero.

En 2011 esbelto estaba en los labios de los empresarios e inversionistas de Silicon Valley. Conferencias y discursos de apertura regaban del evangelio del emprendimiento esbelto, pero no siempre fue un ajuste natural para los startups guiadas por la misión que fomentaba Silicon Valley. Una misión hace una fuerte narrativa cuando el lanzamiento a los medios o firmas del capitalismo de riesgo también podrían convertirse en una limitación en un mercado cambiando rápidamente. Qué hace un fundador cuando hay una divergencia entre la demanda del mercado y lo que la misión dicta?

Los empresarios guiados por el mercado de China no sufrían ese dilema. Esas tendencias comandaban ajustadas con cientos de copias parecidas compitiendo por el mismo mercado del año. Cómo Taobao hizo con e-Bay esos imitadores hacen todo en lo necesario por obtener usuarios ofreciendo sus productos de forma gratuita. La pura densidad de la competencia y el deseo de bajar el precio hasta cero forzaron a las compañías a iterar, ajustar sus productos e inventar nuevos modelos de monetización construyendo robustos negocios con altas paredes que los competidores no pudieron escalar.

    En un mercado en donde la copia es la norma esos empresarios fueron forzados a trabajar más y ejecutar mejor que sus oponentes.  Las empresas en Silicon Valley se enorgullecen por su aversión a la copia. Pero esto frecuentemente los llevó a la autocomplacencia o a un exceso de confianza. El primer motor es simplemente cedido a un nuevo mercado porque quieren parecer originales.

        Los empresarios Chinos no tienen ese lujo. Si ellos obtienen éxito construyendo un producto qué la gente desea, ellos no sé declaran victoriosos, ellos tienen que declarar la guerra.    

        La Revancha de Wang Xing    

Solo después de su lanzamiento la guerra de las mil Grupons apenas se convirtió en la querida del mundo de las startups Americanas. La premisa era sencilla. Ofrecer cupones qué trabajaban únicamente si un número suficiente de compradores los usaba. Así los compradores obtenían un descuento y los vendedores obtenian una venta garantizada por volumen. Fue un regalo el de la América post crisis financiera del 2008-2009 la valuación de Grupon se fue al cielo por más de un billón de dólares en solo dieciséis meses el más rápido ascenso en la historia.

El concepto parecía diseñado a medida para el mercado Chino en dónde la obsesión de los compradores por los descuentos y las ofertas es una forma de arte.

Los empresarios en China buscando el nuevo mercado promisorio rápidamente se apilaron en compras grupales, empezaron plataformas basadas en el modelo de “la oferta del día”     la mayoría de los portales de internet lanzaron sus propias divisiones de compras de grupo y decenas de startups entraron a la refriega. Así lo que empezó en decenas, rápidamente se convirtió en cientos y después en miles de competidores imitadores.

Al momento en que la oferta pública inicial en 2011 que fue la más grande desde Google en 2004 China era la casa de 5000 empresas diferentes de compras de grupo.

Pero debajo de esa pila de perros estaba Wang Xing. En los siete años previos había copiado tres productos Americanos tecnológicos, construyó dos compañías y afilo las habilidades necesarias para sobrevivir en el coliseo. Wang se había convertido en un empresario con un agudo sentido para los productos tecnológicos, modelado de negocios y competitividad de gladiador.

Él puso todas esas habilidades durante la Guerra de las mil Grupons. (qué significa grupo bello) en los tempranos 2010 y trajo a veteranos endurecidos en la batalla en sus antiguos clones previos a los sitios de Facebook y Twitter a ponerse a cargo. El no repitió la copia Pixel por Pixel de los primeros sitios, en vez de eso, construyó una mejor interfaz ajustada a las preferencias de los usuarios Chinos por interfases empaquetadas densamente.

Cuando Mietuan fue lanzado la batalla apenas se estaba calentando con compradores gastando cientos de millones de dólares en publicidad fuera de línea. La lógica vigente era que para separarte de la manada la compañía tenía que obtener montones de dinero y ganarse los consumidores a través de publicidad y subsidios. Ese alto porcentaje de participación de mercado entonces podía ser usado para obtener más dinero y repetir el ciclo.

Con inversionistas demasiado ansiosos financiando miles de casi idénticas compañías, los Chinos citadinos tomaron ventaja de los absurdos descuentos para comer en masa. Era como si la comunidad de inversionistas de capital de riesgo estuvieran invitando al país completo a cenar.

Pero Wang Xing conocía los peligros de quemar efectivo. Así es cómo perdió Xiaonei su copia de Facebook y previo los peligros de tratar de comprar la lealtad de los clientes en el largo plazo con ofertas de corto plazo. Si únicamente compites con subsidios los clientes brincan de plataforma en plataforma en busca de la mejor oferta. Permite a los competidores gastarse su dinero subsidiando cenas y educando al mercado. Él recogería la cosecha que ellos sembraron     así que Wang se aboco a mantener los costos bajos y mietras mejoraba su producto. Mietuan evito la publicidad fuera de línea. En vez invirtió recursos en ajustes a productos bajando los costos de adquisición y retención de clientes optimizando un Back End (respaldo) complejo. El backend incluía procesar pagos de millones de clientes con decenas de miles de vendedores, fue un desafío de ingeniería abrumador en la cual la experiencia práctica estaba preparada para él.

Una de las diferencias centrales de Meituan fue su relación con los vendedores, una pieza crucial en la ecuación muchas veces olvidada por las startups obsesionadas por la participación de mercado. Mietuan fue pionero en el mecanismo automático de pagos que puso dinero en las manos de los negocios más rápidamente un cambio bienvenido en un tiempo cuando las startups estaban muriendo día a día, cuando había cientos de facturas no pagadas de restaurantes.     La estabilidad inspiró lealtad y Mietuan se apalanco para construir redes aún mayores de camaradería exclusiva.

Grupon oficialmente entró al mercado Chino en los inicios del 2011 forjando una alianza con Tencent. El matrimonio juntó a la más famosa compañía de compras de grupo con el gigante local que tenía experiencia y una huella masiva en los medios. Pero esa asociación se tambaleo desde el principio. Tencent no había descubierto cómo hacer efectiva la asociación con las compañías de e-commerce y el proyecto conjunto aplico a ciegas el libro de jugadas estándar de Groupon para la expansión internacional. Contratar decenas de consultores administrativos y usar a la empresa de trabajos temporales Manpower para construir masivos equipos de ventas de nivel bajo. Los headhunters de manpower hicieron fortunas en comisiones y el costo de adquirir consumidores eran mayores que los de los competidores locales.

El gigante extranjero estaba sangrando dinero demasiado rápido y optimizaba sus productos muy lento. Finalmente desapareció en la irrelevancia mientras el sangrado entre las compañías China continuaba.

Desde afuera ese tipo de batallas fundadas por la participación de mercado está determinada únicamente únicamente por aquellos que pueden obtener mayor capital para durar más qué sus oponentes. Tops atrapadas en esas batallas casi nunca son lucrativas en el tiempo pero la compañía que puede manejar sus pérdidas por cliente atendido al mínimo, pueden durar más que los mejores financiados competidores una vez que el sangrado termina y los precios empiezan a elevarse esa misma eficiencia despiadada será el mejor activo en el camino a la rentabilidad económica.

Mientras la guerra de los mil Grupons progresaba los combatientes luchaban por sobrevivir en diferentes formas como gladiadores formando facciones en el coliseo, débiles startups fusionadas tenían la esperanza de lograr economías de escala, otras descansaban en explosiones de publicidad para brevemente levantar arriba de la refriega. Mietuan aún se mantenía atrás consistentemente ranqueada en las 10 primeras pero no aún para tomar el punto más alto.

Wuan sí utilizó una filosofía de conquista trazada desde el comprador del Siglo XIV Zhuyuanzhang el líder de una Armada rebelde que derrotó a docenas de guerreros para fundar     la Dinastía Ming: construye paredes altas, almacena grano y espera tu tiempo antes de declarar el trono. Para Wang el capital de riesgo fue su ganancia, un producto superior era su pared y un mercado de billones sería su trono.

Para 2013 el polvo empezó a bajar en lo que fue la más salvaje batalla de copias que el país había visto, la gran mayoría de los combatientes habían perecido por los vitales ataques de su propia mala administración. Todavía de pie estaban 3 gladiadores Mietuan, Diangping y Nuomic. Dianping era un imitador de larga data que había entrado al mercado de compras de grupo cuando Noumi era un afiliado comprador de grupo que había entrado a las compras de grupo, cuando Nuaomi era la afiliada de Grupbuying lanzada por Renren la copla de Facebook que Wang Xing mismo había fundado y vendido. Estas tres empresas contabilizaban el más más del 80% del mercado y la Mietuan de Wang Xing había creado una valuación de 3 billones después de años gastados imitando páginas Americanas.

Wang había aprendido el arte del emprendimiento y ganó un pedazo enorme en un mercado masivo. Grupon se había mantenido navegando en la idea novedosa de los descuentos a través de los grupos. Para 2014 estaba negociandose en la bolsa de valores por menos de su precio de oferta inicial pública. En contraste Wang incesantemente expandió sus las líneas de negocio y constantemente modificó y mejoró sus productos centrales. Por cada nueva oleada que entraba a la economía China una floracenter taquilla, una explosión de entregas de comida a domicilio, un turismo local doméstico, unos florecientes servicios de banca fuera de línea. wang pivoteaba y transformaba su compañía. Él fue voraz en su apetito por nuevos mercados e implacable en su constante interacción de productos un ejemplo primario de una startup guiada por el mercado.

Mietuan se fusionó con su rival Diangping en 2015 manteniendo a Wuan a cargo de la nueva compañía, para 2017 el gigante híbrido estaba respondiendo 20 millones de pedidos diferentes por día de una base de 280 millomes de usuarios activos al mes la mayoría de los usuarios ya habían olvidado hace mucho que Mituan había empezado como un sitio de compras de grupo.     La conocían por lo que se había convertido; en un imperio de clientes en expansión cobriendo fideos, boletos de cine y reservaciones de hotel hoy MituanDiengping está valuada en 30 billones de dólares haciéndole la cuarta más valiosa start-up del mundo adelante de Airb&b y SpaceX de Elon Musk.

        Comentarios, lo que quiero resaltar de esta Parte 6    

    Las startup esbeltas deben sentir los cambios sutiles del comportamiento del consumidor y entonces jugar sin descanso con productos que satisfagan esa demanda.  Deben ser capaces de abandonar productos o negocios cuando comprueban que no son lucrativos y redistribuyendo para seguir al dinero.

La pura densidad de la competencia y el deseo de bajar el precio hasta cero forzando a las compañías a iterar, ajustar sus productos, inventar nuevos modelos de monetización construyendo robustos negocios con altas paredes que los competidores no pueden escalar.

La revancha de Wang Xing. En los siete años previos a 2011 había copiado tres productos americanos tecnológicos construyó dos compañías y afilo las habilidades necesarias para sobrevivir en el coliseo. Wang se había convertido en un empresario con un agudo sentido para los productos tecnológicos modelos de negocio y competitividad de gladiador.     Mietuan evito a la publicidad fuera de línea en vez de eso invirtió en recursos para ajustar productos, bajando costos de adquisición de clientes y optimizando un Back pack complejo en la red backup. Era un respaldo que incluía procesar pagos provenientes de millones de clientes con decenas de miles de vendedores. Fue un desafío de ingeniería abrumador en el cual la experiencia práctica que ya tenía estaba preparada para el.

También Wang fue pionero con un mecanismo alternativo de pagos que puso dinero en las manos de los negocios más rápidamente. Un cambio bienvenido en un tiempo cuando los startups estaban muriendo día a día cuándo había cientos de facturas no pagadas de restaurantes. La estabilidad inspiro lealtad y Mietuan se apalanco para construir redes aún mayores de camaradería exclusiva.     Utilizó la filosofía de La Dinastía Ming qué dice construye tus paredes altas, almacena grano y espera tu tiempo antes de reclamar el trono. Para Wang Xing el capital de riesgo fue su ganancia, un producto superior era su paredes altas y un mercado de billones sería su trono.

Meituan incesantemente expandió las líneas de negocio y constantemente modifico sus productos centrales. Para cada nueva oleada que entraba a China un floreciente taquilla, una explosión de entregas de comida a domicilio, un turismo local doméstico, unos florecientes mecanismos de servicios en línea y fuera de línea Wang Xing pivoteaba y transformaba su compañía con voraz apetito por nuevos mercados.     Un ejemplo primario de una startup guiada por el mercado. Mietuan se fusionó con su rival Diangping en 2015 manteniendo a Wang a cargo de la nueva compañía. Hoy está valuada en 30 billones de dólares y es la cuarta más valiosa start-up del mundo.