Comentarios al libro de Graham R. Little
Parte 1 de 3
Tiempo de lectura: 8:00 minutos
Tiempo de Lectura: 8:00 minutos
Introducción
El libro que en esta ocación hago reseña contiene una serie de recomendaciones muy útiles para administrar una tienda que vende cualquier producto o servicio directamente al consumidor. Está dividido en 3 partes además del Prefacio y la Introducción de la siguente forma:
1.- Lograr un mejor resultado economico
2.- Mejoría de las ventas
3.- Protección de la utilidad bruta de la tienda y Liderazgo requerido.
Para cada capítulo trataré de concentrar la mayor parte de consejos útiles para lograr tener una tienda exitosa. Todos tenemos amigos o familiares involucrados en este proceso y también para ellos podrían ser de utilidad estos 3 post que desarrollaré alrededor de este tema, algunos consejos fueron producto de mi experiencia personal después de haber comercializado un producto con un volumen grande de consumo, repetitivo, con órdenes mensuales, altamente competido en calidad y precio, con demanda de entrega justo a tiempo y en un mercado básicamente de compradores. Esa empresa la terminé vendiendola justo a tiempo cuando las batallas de precios bajos empeoraron y me siento afortunado con el resultado final…
Comenzamos con algunas recomendaciones de la introducción del libro:
El momento de inercia de una empresa radica en la conducta y la forma de pensar del personal, y en la conducta y forma de pensar de los clientes reales o potenciales. Mantener este punto de inercia es fácil. Mejorarlo o aumentarlo es responsabilidad del equipo ejecutivo y del personal estratégico, y a eso le llamo aporte creativo del equipo.
Defino la creatividad en los negocios cómo el esfuerzo que lleva a la empresa a mayores niveles en la utilidad de operacion , mayor participación en el mercado y supervivencia exitosa en el largo plazo.
Que puede hacer este ariculoá por ti, pues básicamente hay varias cosas: los libros pueden facilitar las habilidades emocionales, pueden mejorar las habilidades conceptuales, permiten desarrollar habilidades creativas y finalmente los libros como éste en particular también sirven para desarrollar las habilidades para hacer realidad las ideas eficaces y agudas que pueden mejorar la Utilidad de Operación de una Empresa Comercial.
En el área del conocimiento hay tres factores para lograr que haya acción: saber que hacer, saber cómo hacerlo y tener la fuerza de voluntad para hacerlo.
Te parecerá paradogico, pero la motivación sigue a la acción y no al revés. Una vez arrancado algo aprovechas la inercia y aplicas tu perseverancia para terminar tu cometido, pero en el principio siempre se requerirá una acción inicial.
En una empresa normalmente lo que hay que hacer es un plan para mejorar los resultados financieros de la empresa y contribuir a la incremento de su valuación accionaria y mejorar por ende el retorno de la inversión y asegurar la sobrevivencia exitosa en el largo plazo . Es deseable que la tienda se maneje en la forma más profesional posible, con una conducta que pone metas claras, luego identifica las acciones con mayores probabilidades de alcanzar las metas y con el nivel de compromiso necesario para lograr el resultado.
Hacer las cosas para salir del paso no será suficiente, ni en los deportes ni en la vida. El crecimiento es el resultado del esfuerzo por hacer bien las cosas, de pasar los días haciendo lo que es preciso llevar a cabo y la disciplina para manejar las propias emociones y deseos y no darse por vencido, es decir con perseverancia, aprendiendo muchas veces empíricamente a prueba y error de fracaso en fracaso a corrección, hasta encontrar un “como si” y saber todas las posibilidades de “como si” y todas posibilidades las de “como no” que es el conocimiento necesario para ser un verdadero experto en nuestro giro.
Entonces no te desanimes cuando aparezcan fracasos, solo corrige y continúa con perseverancia y cada vez más sabio.. considera que eres digno de invertir en ti mismo, desafiando tu forma de pensar en forma diciplinada, tus acciones. Hay una Máxima de Peter Diamandis que dice: Falla temprano y corrije temprano, no pasa nada, agrego yo…
Declaración Creativa
Cuando nos preguntamos sobre los aspectos de la tienda que pueden ser mejorados es buena idea cuantificarlos en forms numérica, esto implicará un esfuerzo más definido. Es el esfuerzo por alcanzar metas, crecer como personas y como líderes en los negocios.
La mayoría de las empresas están bien administradas y he descubierto que lo hacen bien en el 80% de las veces y en el 80% del tiempo. Pero si quisieras mejorar la eficacia hacia el 90% en el 90% del tiempo verás que es tan difícil como lograr lo ya hecho de cero a 80%:80%. Quizá encuentres valiosa esta filosofía de esforzarse, que es la clara diferencia entre un equipo promedio y uno equipo grande.
El líder del equipo, es también su entrenador .
En esta circunstancia, con un alto grado emocional, desencadenado por la declaración creativa, el entrenador debe ser firme y actuar en consecuencia, los negocios no son una democracia. Es el líder entrenador grande que lleva a las personas más allá de su zona de confort y guía sus logros a niveles que ellos nunca pensaron que fuera ser posible.
El líder debe ser firme, con buena persepcion, con paciencia y debe mostrar el camino atravez de las tensiones e incertidumbres inevitables, cuando un equipo establece metas altas para si mismo. El equipo debe estar capacitado en las áreas de su trabajo y el líder entrenador lo habilitará para mejorar su desempeño.
El lugar para empezar es con el equipo ejecutivo y el personal estratégico, ellos son el equipo básico para cualquier negocio. Las preguntas que deben incluirse son las siguientes:
1.- Es posible proponerse una mayor utilidad de operación? Entendemos lo que es y como se integraa?
2.- Nosotros mismos nos estamos expandiendo como personas?
3.- Cómo podemos ser un líder más eficaz (logrando los resultados esperados) para la empresa?
4.- Podemos ser más creativos? Que proyectos vemos que se pueden implementar en los próximos 24 meses, que mejoren los resultados financieros de la empresa y aseguren su viabilidad en el largo plazo?
El resultado a estás preguntas es un plan que muestra la forma en que la utilidad de operación habrá de mejorar en los siguientes veiticuatro meses comunmente. La cantidad de mejora se decide con el líder en la llamada declaración creativa
Una declaración típica podría der: Aumentar la utilidad de operación en 10 millones de pesos, encima de los presupuestos anuales y las expectivss presentes en donde existen dos reglas:
1.- No debe haber nuevas erogaciones de capital.
2.- El resultado será balanceado impactando todos los rubros del negocio, es decir entre los ingresos, los costos directos, el margen de utilidad y los gastos generales.
Se le pedirá al equipo que expanda su creatividad y experiencia, que descubra oportunidades y que sea flexible para absorber en forma permanente los cambios en el clima y cultura del equipo.
Algunos lineamientos diarios:
En el área de ventas: comienza el día con una hoja en blanco y termina con una hoja llena de pedidos, un día es excelente, cuando la hoja termina llena con pedidos cumpliendo con todo el trabajo a administrativo que proteje la utilidad de operación de la tienda de acuerdo al plan de la declaración creativa.
En el área de operaciones: comienza el día con la hoja llena de actividades y es un día excelente cuando la hoja termina vacía.
En el equipo ejecutivo: Cuando diariamente se cerciora que los equipos que dirige tengan el mayor número de días excelentes y que se resuelvan inmediatamenteá los problemas que surjan o que puedan afectar el número de días excelentes.
En el área de la eficiencia, es un día excelente cuando se cumplen los objetivos empresariales con el menor costo posible y la menor fricción que puede afectar la sobrevivencia exitosa en el largo plazo.
Metas
Existen metas típicas para un equipo que desee expandir su desempeño:
1.- Mejorar la utilidad de operación manipulando los elementos de negocio: ingresos, costos, gastos y utilidad neta.
2.- Revisar y consolidar funciones y responsabilidades del equipo ejecutivo y esteategico. (Recomiendo escribirlas en un manual de operación).
3.- Revisar los procesos de negocios para esas funciones y adaptarlas a las nuevas disposiciones.
4.- Mejorar la actuación de cada persona en lo individual para su función en el equipo.
5.- Hacer que coincidan las habilidades de las personas con relación a los nuevos planes y procedimientos convenidos.
Desafiate a ti mismo, tómalo como un reto, si tú lo haces de manera tranquila, callada y firme te verás recompensado con una mayor pericia en el liderazgo, mejores resultados de negocios y una satisfacción más profunda contigo mismo.
La diferencia entre administrar y dirigir una empresa es que administrar se limita a mantener el estado actual de las cosas y eso ya no es suficiente en el entorno actual de negocios, la empresa necesita una dirección comprometida para asegurar que la empresa mantiene a los clientes, las utilidades y el rendimiento del capital en forma optimizada permanentemente.
El objetivo del equipo ejecutivo es generar ingresos por ventas y convertirlas en utilidad de operación. Y es responsable ante los dueños del negocio que estos objetivos se cumplan. De dónde vienen los datos? tendremos el perfil de utilidades de acuerdo al libro de John Tracy Product Dynamics que describe una herramienta que, en forma sencilla te permite evaluar los factores fundamentales para alcanzar la utilidad de operación. Como ejemplo reducido:
Total ingresos. 100%
Total Costo de productos. 50%
Gastos variables 12%
Gastos fijos. 28%
Utilidad de operación. 10%
En los gastos variables y dado que es una unidad comercial y no una fábrica, tendremos pocos gastos adicionales al costo del producto, estos serán comisiones adicionales al salario base a vendedores como estímulo, empaques o gastos de transportación para entregas a domicilio en algunos casos y otros relacionados con la cantidad de producto vendido, es decir que aumentan el gasto cuando se aumentan las ventas de producto.
En los gastos fijos tendremos gastos que tenemos que pagar independientemente de la cantidad que artículos que vendamos, estos pueden ser como la renta del local, el pago mensual del subcontrato de servicio de vigilancia, el pago del subcontrato de servicios de limpieza de tienda y oficinas, salarios al personal, papelería de oficina y compra de formatos impresos de control administrativo o luz eléctrica y agua.
Un cambio en alguno de estos elementos de nuestra fórmula de nuestro negocio puede tener un impacto poderoso en el resultado final de la utilidad de operación.
Calcular el punto de equilibrio:
Es básicamente el cálculo de lo que tenemos que vender como mínimo para pagar los gastos fijos. …un ejemplo:
Si vendemos helados a $15 pesos el litro y generan un margen de utilidad del $10 y los gastos fijos mensuales son de $30,000 pesos, entonces el punto de equilibrio se obtiene dividiendo $30,000/10= 3,000 litros. Se enterpreta que tengo que vender un mínimo de 3,000 litros de helados para poder pagar los gastos fijos, todo lo vendido adicionalmente generará utilidad de operación, que es lo que buscamos, trabajar arriba del punto de equilibrio.
Los datos básicos de la operación fueron precio de venta por litro $15 pesos, costo de producto $4 pesos, gastos variables $1 peso y por lo tanto el margen de operacion por unidad litro vendido es de $10.
El formato sugerido para analizar el perfil de utilidades es el siguiente, en donde tú y tu contador pondrán los datos:
Volumen anual de equilibrio. $3,000 litros Volumen real de ventas actuales $5,000 litros Ingreso por ventas $15×5,000. $75,000 Menos Costo del producto. $4 pesos. $20,000 Gastos variables. $1 peso. $5,000 Igual: Margen de utilidad. $10 pesos. $50,000 Menos gastos fijos mensuales. $30,000 Utilidad de Operacion $20,000
Cuando se conocen ya estas variables de tu negocio se puede calcular el impacto de cambios tanto a la baja como al alza de cualquiera de estas variables.
Por ejemplo puedes simular un cambio incrementando un 10% en el ingreso por ventas y verás que la utilidad de operación se modifica. O por otro lado, el impacto que tiene un incremento del volumen de ventas del 20% de 5,000 a 6,000 litros en general se se puede probar todo lo que la creatividad del equipo ejecutivo tenga en mente.
Como colorario, en una empresa que se basa en venta de productos, un cambio en el precio de ventas tiene un efecto mayor en la utilidad de operación que la modificación del volumen de ventas. Tanto los cambios en el precio de venta como el de volumen tienen un efecto multiplicador en la utilidad de operación,mientras que los cambios en el costo de producto, en los gastos fijos o en los variables tienen el mismo efecto porcentual en la utilidad de operación.
La hoja de cálculo para el crecimiento de la empresa
Un presupuesto es la base de cualquier planeación de negocios. Debe representar una expectativa conservadora y realista de lo que ocurrirá. Necesita ser muy detallado, presentando el pensamiento de la direccion con base en los detalles de las operaciones de negocios y las consecuencias financieras de tales operaciones. El negocio en operación es como un volante de inercia, que es una rueda que por su peso tiende a mantener el estado de giro, cuando la frenamos, se dificulta frenarla porque ya adquirió la energía cinética del movimiento de rotación…
Entonces un presupuesto puede empezar con los resultados del año anterior, y proponer los efectos que deseamos mejorar para el próximo año 1 y los que deseamos para el año 2…(para así planear 24 meses en total) esto se hará anualmente ajustando lo necesario.
El Plan de crecimiento para la empresa y descripción de proyectos y sus efectos para los próximos dos años. Rompiendo la inercia con los planes nuevos, para mejorar la utilidad operación
Presupuesto con proyectos de mejora, (este es un ejercicio para realizar con los datos de tu tienda
Perfil de utilidades
Ingresos $. (ventas del año pasado) A
Incremento por Proyectos del 1 al 4 en ventas $ (±por proyectos) B
Total ventas (incluyendo incremento por proyectos) $ A+B=TV
Menos cambio en los costos variables con base a proyectos de ventas. $ C
Total Costos directos (mercancías compradas para vender) $ D
Proyectos de mejora del 1 al 4 para los costos indirectos.$ E
utilidad bruta $ A+B-C-D+E=UB
Gastos Generales
Proyectos de mejora del 1 al 4 en Gastos Generales (o indirectos) $F
Cambios totales en gastos generales $ F
Utilidad de operación $UB-F=UO
Porcentaje de utilidad de operación a ventas (%)=UO/TVx100
Aumento en las utilidades es $ B+E+F producto de los proyectos de mejora concretados.
Conclusión
En esta primera parte investigamos básicamente la estructura del negocio, sus componentes económicos que intervienen para formar la utilidad de operación y el comportamiento ante variaciones.
Romper la inercia del negocio no es fácil y si deseamos asegurar la permanencia en el mercado en el largo plazo, debemos asegurar la utilidad de operación anual con planes y acciones de mejora junto con nuestro equipo ejecutivo y estrategico, con metas realistas y perseverancia en la implementacion.
Te recomiendo implementar todas las recomendaciones del post titulado Principios de Liderazgo en Amazon que es una filosofía exitosa de la empresa comercial más exitosa a nivel mundial por sus resultados económicos y su proyección en el largo plazo…
Por último propongo que hagas este ejercicio con los números de tu negocio antes de pasar a la parte 2 de 3 de ésta serie de posts, así entenderás el comportamiento de tu negocio desarrollando el perfil de utilidades, incluyendo el impacto que tienen los proyectos de mejora que se planten para el año 1 y el año 2 en la misma hoja de cálculo.
Te deseo la mejoría en las utilidades de tu negocio.